Systemisches Coaching in der Kommunalpolitik

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einführung

2 Definition Coaching
2.1 Coaching-Arten
2.2 Coaching vs. Therapie?
2.3 Coaching vs Supervision?
2.5 Der Systemische Ansatz
2.4.1 Systemische Haltung als Coachinggrundlage
2.4.2 Coaching Instrumente / Techniken

3 Systemisches Coaching in der Kommunalpolitik
3.1 Die Sonderstellung des Kommunalpolitikers
3.2 Die Anwendung systemischen Coachings
3.2.1 Problemdefinition / Situationsbeschreibung
3.2.2 Zielerarbeitung / Auftragsgestaltung / Lösungsfokussierung / Maßnahmenplan
3.3 Chancen und Grenzen vom systemischen Coaching in der Kommunalpolitik

4 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einführung

Während der Bedarf nach Coaching in den 1980er Jahren in Deutschland insbesondere in der Beratung von Führungskräften in Wirtschaftsunternehmen populär wurde, ist Coaching heute aus dem Wirtschaftsleben vieler Manager nicht mehr weg zu denken. „Diese individuelle Beratung der Führungskräfte erlebte schließlich Ende der [19]90er Jahre einen regelrechten Boom“ (Leitl, 2008, S. 40). Dies wird auch an der beachtlichen Anzahl hiesiger selbstständiger Coachs, deutlich, die sich laut Christopher Rauen auf etwa 35.000 beziffern lässt (ebenda). „Über 20 Coachingverbände wetteifern miteinander um die Gunst der Coachs und versprechen Qualitätskontrolle und Seriosität“ (ebenda). Der Bedarf ist da: Allein bei Volkswagen belaufe sich jährlich ein Coachingbedarf für 400 Manager (ebenda). Ein anderes Bild zeigt sich bei der Betrachtung im Rahmen von Einrichtungen der Verwaltung: Bis zum Ende des vergangenen Jahrhunderts spielte Coaching dort „kaum eine Rolle“ (Tag, 2000, S. 34).

Doch während in Unternehmen wie Daimler, BMW oder Volkswagen kräftig gecoacht wird (Leitl, 2008, S. 44), und erste Verwaltungen die Vorteile langsam für sich entdecken, scheint Coaching in der Kommunalpolitik (noch) kein Thema zu sein. Dieses Verhalten basiert wahrscheinlich weniger auf mangelndem Interesse als vielmehr auf den damit einhergehenden Kosten, die für das Coaching entstehen. Ohnehin erhält der in der Regel hoch motivierte Kommunalpolitiker (ansonsten würde er den hohen Zeit und Kostenaufwand wohl nicht auf sich nehmen) für seine Tätigkeit lediglich eine Aufwandsentschädigung, die oft gerade für anfallende Telefon- und Portokosten ausreicht. Mit einer verbesserten Finanzausstattung ist vorerst nicht rechnen, denn auf Seiten der Parteien oder der Verwaltung sind die Kassen ebenfalls knapp. Vielmehr bleiben sie sich in diesem Themenkomplex sich selber und ihrem persönlichen Umfeld überlassen. Dabei erscheint gerade hier Bedarf für diese wichtige Zeit der Reflexion mit einem unabhängigen Berater, der den Spiegel vor Augen halten kann und partnerschaftlich mit seinem Coachee die - für ihn - besten Lösungen erarbeitet. Dass der Bedarf nach Beratung vorhanden ist, verdeutlicht ein Blick auf die kommunalpolitische Ebene. Hier verfügen Politiker durchaus über professionelle Berater, die die Berufspolitiker umschwärmen und mit ihnen sowohl Wahlkampftaktiken als auch persönliches Auftreten etc. genau durchspielen.

Diese Arbeit grenzt in einem ersten Schritt Coaching ein und stellt die systemische Denkweise in den Mittelpunkt, da dieser wertschätzende, lösungsorientierte und ganzheitliche Ansatz in den Augen des Verfassers in diesem Kontext für einen der Erfolg versprechendsten Beratungsarten darstellt. Im darauf Folgenden soll aufgezeigt werden, in welchem Spannungsfeld sich der Kommunalpolitiker bewegt und wie ihm Coaching zur Steigerung seiner Souveränität oder bei der Lösung auftretender Probleme helfen kann. Sie stellt die sich durch Coaching bietenden Chancen und Risiken einander gegenüber.

Insgesamt verfolgt die Arbeit das Ziel, Kommunalpolitiker für das Thema Coaching zu sensibilisieren. Da dieses Themenfeld in der Literatur aus Sicht des Verfassers noch wenig bis gar nicht erschlossen erscheint, könnte die Arbeit auch als Basis für eine Untersuchung dienen. Denn: Die Vorzüge, die ein professionelles Coaching bietet, sollten auch in der Kommunalpolitik genutzt werden. Schließlich werden in den Gemeinden und Kreisen bedeutende Entscheidungen mit weit reichenden Konsequenzen getroffen, die die Bürgerinnen und Bürger vor Ort nachhaltig berühren.

2 Definition Coaching

Für Maren Fischer-Epe ist „´Coaching´ […] ein schillernder Begriff, der heute in vielen Zusammenhängen ganz unterschiedlich benutzt wird“ (Fischer-Epe, 2007, S. 16). In der Bundesrepublik Deutschland gewann Coaching im Kontext von Organisationsberatung erst seit circa Mitte der 1980er Jahre an Popularität, vorher umschrieb der Begriff „Maßnahmen zur Betreuung von Leistungssportlern“ (Schlippe & Schweitzer, 2007, S. 234). Astrid Schreyögg versteht unter Coaching „eine professionelle Form der Managementberatung […] bei der Führungskräfte meist unter vier Augen oder in einer Kleingruppe für sie aktuell relevante Fragestellungen mit einem Coach verhandeln“ (zitiert in Tag, 2000, S. 34). Heinrich Fallner und Michael Pohl wiederum minimieren Coaching lediglich auf seinen beruflichen Aspekt hin indem sie feststellen, dass „Coaching […] ein professionelles Begleitkonzept zur Qualifizierung beruflichen Handelns in Arbeitssystemen [ist]“ (Fallner & Pohl, 2005, S. 101). Von Gabriele Müller und Kay Hoffmann wird Coaching als „ein Beratungs- und Betreuungsprozess [verstanden] mit dem Ziel für den Kunden, selbstständig Lösungen für bestimmte berufliche und private Probleme zu entwickeln“ (Müller & Hoffmann, 2003, S. 55). Insofern sind „die Kunden selbst die Experten für die Lösung ihrer Probleme“ (ebenda, S. 55). Björn Migge definiert Coaching als „eine handlungsorientierte hilfreiche Interaktion“, in der „eine gleichberechtigte, partnerschaftliche Zusammenarbeit eines Prozessberaters mit einem Klienten“ (Migge, 2007, S. 22) stattfindet. Dabei verfolgt Coaching „das Ziel, dem Klienten in seiner Arbeitswelt [wieder] einen ökologischen Zugang zu seinen Ressourcen und Wahlmöglichkeiten zu eröffnen“ (ebenda). Diese Begriffsbestimmung stützt sich auf die der European Coaching Association (ECA), die folgende Definition aufstellt: „Coaching ist eine die Zukunft des Klienten verwirklichende Beratung und Begleitung, ein auf partnerschaftlicher Ebene stattfindender Entwicklungsprozess“ (Quelle: eca-online.de). Babak Kaweh definiert Coaching als „anlassbezogenes Lernen“ (Kaweh, 2005, S. 16).

So vielfältig die Definition, so deutlich wird doch, dass eine klare Abgrenzung, was Coaching letzen Endes darstellt, nicht möglich ist. Dies erscheint auch plausibel, da die Einsatzanlässe für Coaching an den verschiedensten Stellen wieder zu finden sind. So dient Coaching im Unternehmen, wie eine für Harvard Businessmanager erstellte Studie von Kienbaum & Partner aus dem Dezember 2007 aufzeigt, dem Manager, also dem Coachee, hauptsächlich dazu, vertrauliche Gespräche mit dem Coach (als unabhängigen und neutralen Berater) führen zu können, wobei das Lösen konkreter und aktueller Führungs- und Managementprobleme im Fokus stehen (Leitl, 2008, S. 43).

Doch auch andere Themenfelder sind für Coaching von hoher Bedeutung: „Generell wollen rund drei Viertel der befragten Manager und Personalentwickler die soziale oder emotionale Kompetenz erhöhen sowie die Selbstwahrnehmung verbessern“ (ebenda, S. 41).

Insgesamt sind es oft äußere Anlässe, die zu einem Coaching führen und dies nicht nur in Unternehmen, sondern auch in anderen Bereichen. „In den meisten Fällen steht [jedoch] eine berufliche Entscheidung an oder es wird ein neues Rollenverhalten verlangt“ (Fischer-Epe, 2007, S. 21) Maren Fischer-Epe teilt „grob“ drei Anlässe für Coaching ein:

- Rollen- und Wertkonflikte im Zusammenhang mit äußeren Veränderungen
- Kritische Situationen und Konflikte in der Zusammenarbeit
- Fragen der persönlichen Entwicklung (ebenda).

2.1 Coaching-Arten

Ebenso wie die Anlässe für Coaching mannigfaltig sind, lässt sich Coaching unter vielen verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Daher lässt sich Coaching in viele unterschiedliche Arten einteilen. Nach Uwe Böring und Brigitte Fritschle „lassen sich zwei große Gattungen von Coaching-Arten unterscheiden, je nachdem, ob eine Person oder eine Gruppe begleitet wird“ (Böring & Fritschle, 2005, S. 66). Eine weitere Unterteilung sei in externe und organisationsinterne Coaches möglich. Und schließlich unterschieden sich Coaching-Arten in der Beziehung zwischen den Coaching-Partnern. So ließen sich beispielsweise das Vorgesetzten-Coaching und das Mentoring („hier begleitet ein Fachmann den Neuling durch seine ersten Berufsjahre und steht mit Rat und Tat zur Seite“ (Migge, S. 25)) darin unterscheiden, dass im ersten Fall eine direkte hierarchische Beziehung zwischen den beiden Coaching-Partnern bestünde, im zweiten Fall jedoch nicht. Damit Coaching erfolgreich sein kann, muss zudem gewahrt sein, dass das Coaching freiwillig, das heißt ohne Zwang vom Unternehmen, erfolgt. Eine weitere Dimension ist der Faktor Zeit. Hier kann zwischen Langzeit- und Kurzzeit-Coaching differenziert werden.

Darüber hinaus ist es danach einteilbar, ob der Coach aus dem eigenen Unternehmen – beispielsweise aus der Personalabteilung - kommt (internes Coaching) oder ob das Unternehmen den Coach für seine Mitarbeiter extern abfragt (externes Coaching).

2.2 Coaching vs. Therapie?

„Coaching ist keine Psychotherapie“ stellt Migge klar (Migge, 2007, S. 22). Allerdings gesteht er ein, dass die Grenzen fließend seien. Maren Fischer-Epe konkretisiert diese Aussage und zeigt die Unterschiede auf: Während die „Behandlung von Krankheiten“ das Aufgabenfeld von Therapie darstellt, deren Ziel die Gesundheit und die Befreiung von Symptomen mit Krankheitswerten“ ist (Fischer-Epe, 2007, S. 178), versuche Beratung Klärungen und Lösungen für punktuell schwierige Situationen zu finden (ebenda, S. 179). „Die angewandten Interventionsmethoden und Vorgehensweise können ähnlich sein“ (ebenda), zumal die meisten Beratungsmethoden im klinisch-therapeutischen Feld entwickelt wurden und werden. Dabei kann „Beratung/Coaching […] zum Verschwinden von Symptomen führen. Wenn ein Konflikt gelöst ist, können zum Beispiel Kopf- und Magenschmerzen verschwinden. Das Beseitigen von Symptomen mit Krankheitswert kann jedoch nicht Ziel von Coaching sein“ (ebenda).

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