Marktentwicklung als Wachstumsfaktor. Am Beispiel des niederländischen Personaldienstleisters YoungCapital Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 YoungCapital - Entstehung und Weg nach Deutschland
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Theorie von Igor Ansoff und Michael E. Porter
2.1 Igor Ansoff - Produkt-Markt-Matrix
2.2 Michael E. Porter - Fünf-Kräfte-Modell
2.3 Vergleich der Modelle von Igor Ansoff und Michael E. Porter

3 Wachstumsfaktoren für junge Unternehmen

4 Marktentwicklung als Wachstumsfaktor
4.1 Der Markt für Personaldienstleister in Deutschland
4.2 Das Unternehmen YoungCapital Deutschland
4.3 Wachstumsstrategien nach Igor Ansoff
4.3.1 Marktdurchdringung
4.3.2 Produktentwicklung
4.3.3 Marktentwicklung
4.3.4 Diversifikation
4.3.5 Ansoff Zusammenfassung
4.4 Wettbewerbsanalyse nach Porter
4.4.1 Kandidaten
4.4.2 Neue Markteintritte
4.4.3 Ersatzpersonalgewinnung
4.4.4 Kunden
4.4.5 Branchenwettbewerb
4.4.6 Porter Zusammenfassung
4.5 Vergleich von Ansoff und Porter

5 Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Der mögliche Erfolg eines jungen Unternehmens definiert sich im Allgemeinen über die gegebenen Rahmenbedingungen einer Branche innerhalb eines Marktes und der Mög­lichkeit daraus ein erfolgreiches Geschäftsmodell entwickeln und aufbauen zu können. Erfolg definiert sich dabei über das tatsächliche Wachstum und gilt nahezu als höchste Maxime für junge Unternehmen. Damit ein schnelles Wachstum ermöglicht werden kann, sind besonders junge Unternehmen auf Investitionen und die Erschließung neuer Märkte angewiesen, um den gewünschten Ausbau des Geschäfts voranzutreiben. Alle dabei eingegangenen Kreditverpflichtungen und entgegengenommenen Investitionen von Investoren sollten nach einem bestimmten Zeitraum bedient werden, um das Ver­trauen nicht zu schwächen und den weiteren Geschäftsausbau vorantreiben zu können. Diese Tatsachen, die im nahezu jeden Markt auf die gleiche Weise wirken, stellen junge Unternehmen vor die Herausforderung, permanent Neuinvestitionen tätigen und in glei­cher Weise Kapitalgeberinteressen bedienen zu müssen. Deshalb gilt es als unerläss­lich, bei der Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodells, alle möglichen Wachstumsfaktoren zu berücksichtigen und den Fokus auf diejenigen zu legen, die ei­nem jungen Unternehmen ein schnelles Wachstum ermöglichen. Ohne Ausnahme und unabhängig vom Geschäftsmodell, gehört Marktentwicklung zu den wichtigen Wachs­tumsfaktoren und berücksichtigt die spezifischen Rahmenbedingungen eines Marktes innerhalb eines bestehenden oder neuen Marktsegments, das mit gegenwärtigen und neuen Produkten eines Unternehmens umfangreicher oder komplett neu erschlossen werden soll. Darüber hinaus berücksichtigt Marktentwicklung die Entwicklung eines Marktes innehrhalb eines Marktsegments und gibt Auskunft über Veränderungen, wie z.B. Änderung des Nachfrageverhaltens und der damit einhergehenden Auswirkung auf die Gesamtnachfrage. Dies gilt für junge, entwickelte und reife Märkte, die sowohl kon­junkturellen als auch produktspezifischen Schwankungen und Zyklen unterliegen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Wachstumsfaktor Marktentwicklung und macht am Beispiel des niederländischen Personaldienstleisters YoungCapital deutlich, welch hoher Stellenwert diesem Wachstumsfaktor beizumessen ist.

1.1 YoungCapital - Entstehung und Weg nach Deutschland

Das Unternehmen YoungCapital ist ein in den Niederlanden geründeter Personaldienst­leister. Zielgruppe des Unternehmens ist die junge Generation, die in das digitale Zeital­ter hineingeboren wurde und mit dem Internet aufgewachsen ist. Darunter fallen Studen­ten, Auszubildende und Mini-Jobber, die neben ihrem Beruf eine Nebentätigkeit suchen. Gegründet wurde YoungCapital im Jahr 2000 von den drei Gründern Hugo de Koning, Bram Bosveld und Rogier Thewessen, die zur selben Zeit alle auf der Suche nach einer Nebentätigkeit waren. Zu diesem Zeitpunkt gab es nur ein überschaubares Angebot und die Anzahl der Plattformen, auf denen junge Menschen Stellenangebote für Nebentätig­keiten finden konnten, war überschaubar. Aus diesem Grund wurde in den Niederlanden die Seite „Studentwerk.nl“ gegründet, die noch im Jahr 2000 online gegangen ist. Die erste ausländische Studentenwerk-Seite ging im Jahr 2008 in Deutschland an den Start und war über die Seite StudentJob.de zu erreichen. Mit SudentJob expandierte Studen­tenwerk weiter in den Ländern Belgien, Spanien, Frankreich, Österreich und Großbritan­nien. Im Jahr 2014 fällt dann die Entscheidung, YoungCapital als Holding für Studenten­werk und StudentJob zu gründen. Seitdem tritt das Unternehmen mit allen drei Namen innerhalb der genannten europäischen Länder auf, allerdings sind nicht alle drei Platt­formen in jedem Land mithilfe der entsprechenden Landesendung online aufrufbar. Bei­spielsweise sind in den Niederlanden alle drei Namen mithilfe der Landeskennung online aufrufbar, während in Deutschland die Seite Studentenwerk.de vom Verband der Stu­dentenwerke betrieben wird.¹

Die erste deutsche Niederlassung von YoungCapital wird im Januar 2015 in Köln eröff­net. Seitdem befindet sich das Unternehmen weiter auf Expansionskurs. Dabei werden sowohl neue Standorte erschlossen als auch neue Länder, wie z.B. Schweden in 2016. Ein neuer Umsatzrekord von YoungCapital Deutschland i.H.v. 7,3 Mio. € mit einem Jah­resüberschuss i.H.v. 1,0 Mio. € im Jahr 2017 bestätigen das Wachstum des Unterneh­mens und bescheinigen vielversprechende Erfolgsaussichten.² So wird im Folgejahr ein Umsatz von 15 Mio. € ausgewiesen und die Plattform NebenJob.de übernommen. Trotz des signifikant höheren Umsatzes im Vergleich zum Vorjahr, wurde lediglich ein Bilanz­gewinn³ i.H.v. 928 Tsd. € mit einem Jahresüberschuss von Null ausgewiesen. Dies ist ein deutliches Signal dafür, dass weiter in die Expansion des Unternehmens investiert wird und in den kommenden Jahren mit einem Wachstum zu rechnen ist.⁴

Die Personaldienstleistungen von YoungCapital sind maßgeblich auf junge und noch in der Ausbildung befindliche Menschen zugeschnitten. Hauptgeschäftsfeld ist die Arbeit­nehmerüberlassung von Mitarbeitern, die über YoungCapital beschäftigt und abgerech­net werden. Ferner werden ebenso Direktvermittlungen angeboten, wobei das Unter­nehmen selbst bis zum sogenannten „Perfekten Match“ den Recruiting-Prozess über- nimmt. Weitere Leistungen beinhalten Trainings, Workforce Management, Poolmanage­ment für Talente oder Payrolling. Im Fokus des Angebots steht deshalb die Entlastung der Kunden, denen hauptsächlich standardisierte Produkte angeboten werden. Bei Ko­operationen wird dennoch die Zusammenarbeit weiter spezifiziert und auf den einzelnen Kunden zugeschnitten. Dies ist speziell bei großen Kunden der Fall.⁵

Standardisierte Produkte sind im Fall von YoungCapital nicht als marktübliche Produkte zu verstehen, die ebenso und in gleicher Form von Mitbewerbern angeboten werden. YoungCapital entwickelt regelmäßig neue Produkte, die jedem potentiellen Kunden als standardisierte Produkte angeboten werden, sich allerdings von den Produkten im Marktsegment der Personaldienstleister signifikant unterscheiden. Dazu gehört bei­spielsweise das Traineeprogramm NEXT, bei dem die Talente in einem Unternehmen ausgebildet werden und während des Programms permanent durch T rainer von Young­Capital begleitet werden. Weitere Beispiele für abweichende Marktprodukte sind Young­Capital NOW oder Ferienhilfen. In beiden Fällen werden kurzfristig und für eine befristete Zeit Arbeitnehmer bereitgestellt, um unerwartete Bedarfe und Urlaubszeiten zu überbrü­cken. Das besondere für Talente ist die beabsichtigte langfristige Bindung an YoungCa­pital, die eine erneute Zusammenarbeit in Zukunft sicherstellen soll. Dies unterstützt Y­oungCapital mit Trainings und hilft den Talenten dabei, sich gewünschte Skills anzueig­nen.⁶

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, mithilfe der Produkt-Markt-Strategie von Igor Ansoff und der Wettbewerbsstrategie von Michael E. Porter die Marktentwicklung des nieder­ländischen Personaldienstleisters YoungCapital Deutschland zu untersuchen, um im An­schluss mithilfe der Analyseergebnisse dieser beiden Ansätze, das Wachstum seit Markteintritt in Deutschland zu begründen und zu beurteilen.

Ein weiteres Ziel stützt sich auf den Vergleich der Ansätze von Igor Ansoff und Michael E. Porter, um anhand des ausgewählten Unternehmensbeispiels aufzuzeigen, mithilfe welcher Kriterien die beiden Modelle die Marktentwicklung bewerten und worin sich diese unterscheiden.

1.3 Vorgehensweise

Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen der Produkt-Markt-Stra­tegie von Igor Ansoff und der Wettbewerbsstrategie von Michael E. Porter erläutert. Be­sonders im Fokus steht dabei die Beantwortung der Frage, wie die beiden ausgewählten Ansätze als Werkzeuge verwendet werden können, um Marktentwicklung als Wachs­tumsfaktor bewerten zu können. Abgeschlossen wird der erste Teil der Arbeit mit einer Gegenüberstellung der beiden Ansätze und einer Beurteilung, inwieweit sich die Ansätze unterscheiden und in welchen Punkten.

Im Hauptteil der Arbeit wird mithilfe der theoretischen Grundlagen auf Basis der Ansätze von Igor Ansoff und Michael E. Porter die Marktentwicklung des niederländischen Per­sonaldienstleisters YoungCapital in Deutschland untersucht. Im ersten Teil des Haupt­teils wird zunächst das Modell von Igor Ansoff für die Analyse herangezogen und im Detail diskutiert. Im zweiten Teil folgt eine Analyse und Diskussion auf Basis der Wett­bewerbsstrategie von Michael E. Porter. In beiden Fällen wird entlang der Dimensionen der beiden Ansätze eine retrospektive Betrachtung vorgenommen und bewertet, welche Faktoren das Wachstum begründen. Auch der Hauptteil wird mit einem Vergleich der beiden Ansätze abgeschlossen.

Das dritte Kapitel setzt sich mit Wachstumsfaktoren auseinander und gibt auf Basis the­oretischer Grundlagen Auskunft darüber, welche Arten von Wachstumsfaktoren es gibt, wie diese zusammenwirken und letztendlich das Wachstum eines Unternehmens be­gründen können. Besondere Berücksichtigung im Rahmen der Erläuterungen findet der Wachstumsfaktor Marktentwicklung.

Das letzte Kapitel dieser Arbeit fasst alle Ergebnisse dieser Arbeit nochmal zusammen und gibt einen Ausblick, wie die Marktentwicklung des ausgewählten Unternehmens aussehen könnten und auf welche Faktoren es weiterhin ankommen wird, um einen fort­währenden Erfolg sicherzustellen.

2 Theorie von Igor Ansoff und Michael E. Porter

Die Theorien von Michael Porter (Wettbewerbsstrategie) und Igor Ansoff (Produkt-Markt­Strategie) sind besonders gut geeignet, um Strategie-Ansätze zu entwickeln oder diese zu beurteilen. Beide Ansätze sind wichtig in der Management-Praxis und werden in den nachfolgenden Ausführungen dieses Kapitels näher betrachtet.

2.1 Igor Ansoff - Produkt-Markt-Matrix

Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff wird im Rahmen dieser Arbeit verwenden, um Marktentwicklung von YoungCapital Deutschland als Wachstumsfaktor zu untersuchen. Das Modell von Ansoff gehört zu den bekanntesten Modellen zur Entwicklung von Markteintrittsstrategien und wird häufig im strategischen Management verwendet. Das Modell bietet Unternehmen einen Rahmen für die Entwicklung von Strategien und be­steht aus vier unterschiedlichen Produkt-Markt-Kombinationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Standard Produkt-Markt-Matrix nach Igor Ansoff⁷

Jeder einzelne dieser vier Produkt-Markt-Kombination bietet Unternehmen die Möglich­keit eine relevante Wachstumsstrategie abzuleiten. Folgende Fallkombinationen für Pro­dukte werden dabei unterschieden:

- Ein bereits existierendes Produkt wird in einem bestehenden oder in einem neuen Markt angeboten.
- Ein neues Produkt wird in einem bestehenden oder neuen Markt angeboten.

Jede dieser Fallkombinationen ist eine Wachstumsstrategie und berücksichtigt unter­schiedliche Kernaspekte. Als strukturierte Orientierungshilfe, dienen diese der Entwick­lung eines Unternehmens in eine ganz bestimmte Richtung und definieren innerhalb des Modells den möglichen Erfolg von Produkten.⁸ Die Standard Produkt-Markt Ansoff Matrix berücksichtigt die folgenden Fallkombinationen:⁹

1. Markt-Durchdringung - Im bestehenden Markt bestehende Produkte abset­zen: Diese Fallkombination berücksichtigt die Gewinnung von Marktanteilen mit Produkten aus einem bereits bestehenden Sortiment. Hier geht es vor allem da­rum die Konkurrenz auszustechen und noch mehr von den eigenen Produkten an bestehende und neue Kunden zu verkaufen. Gelingt dieses Unternehmen, ist ein Unternehmen in der Lage den eigenen Marktanteil zu erhöhen. Diese Strate­gie gilt als risikoarm und einfach umzusetzen, allerdings sind auch die Wachs­tumschancen am geringsten.
2. Produkt-Entwicklung - Ein neues Produkt im bestehenden Markt absetzen: Eine Produktentwicklung findet immer dann statt, wenn in einem bestehenden Markt ein neues Produkt positioniert wird. Mit dieser Strategie werden existie­rende Produkte ergänzt oder vollständig ausgetauscht. Hieraus bietet sich der Vorteil, neue Absatzpotentiale zu schöpfen, während Kunde und Markt dem Un­ternehmen bereits vertraut sind.
3. Markt Entwicklung - Bestehendes Produkt im neuen Markt absetzen: Diese Strategie beschreibt den Versuch, mit bestehenden Produkten einen noch nicht erschlossenen Markt, z.B. im Nachbarland zu erschließen oder neue Kunden­gruppen anzusprechen, die innerhalb eines Marktsegments noch gar nicht oder nur zu einem gewissen Grad angesprochen werden. An den Produkten selbst werden nur geringe bis gar keine Veränderungen vorgenommen.
4. Diversifikation - Neues Produkt im neuen Markt absetzen: Der Begriff selbst beschreibt Abwechslung und Vielfalt und meint bei der Umsetzung dieser Stra­tegie die Platzierung von neuen Produkten und völlig neuen Märkten. Dieser An­satz hat das höchste Wachstumspotential, birgt jedoch auch die größten Risiken. Unterschieden werden hier die folgenden Diversifikationsarten:

a. Horizontale Diversifikation: Entwicklung von neuen Produkten, die im sachlichen Zusammenhand mit den bereits angebotenen Marktprodukten stehen.
b. Vertikale Diversifikation: Vertiefung eines Unternehmens im Absatz­markt (Vorwärtsintegration) oder in der Produktion der Produkte (Rück­wärtsintegration).
c. Laterale Diversifikation: Expansion in völlig neue Märkte, ohne Bezug zum bestehenden Geschäft.

Mit Sicherheit ist Diversifikation die Strategie mit den größtmöglichen Erfolgsverspre­chen und wird in der heutigen Zeit von vielen Startup-Unternehmen angewandt, aller­dings ist die Verfehlungsquote auch die Höchste. Die Gründe für eine Diversifikation sind dennoch in einem hohen Maße vielfältig und können zurückgeführt werden auf eine ge­wünschte Effizienzsteigerung, die Fähigkeit eines Unternehmens neue Märkte erschlie­ßen zu können, den Versuch die eigene Marktmacht auszubauen oder sind einfach nur eine Reaktion auf einen schrumpfenden Markt. Ausschließlich auf Diversifikation zu set­zen, wäre eine sehr risikobehaftete Strategie und es gilt immer die Summe alle Produkte zu berücksichtigen sowie die Reife des Unternehmens. Ein Startup mit nur einem Pro­dukt stellt sich in der Strategieentwicklung anders auf als ein reifes Unternehmen mit mehreren Produkten. Deshalb wird für reife Unternehmen eine Kombination aus unter­schiedlichen Ansoff-Wachstumsstrategien für unterschiedlichen Produkte die sinnhaf­teste Lösung sein und impliziert eine Diversifikation der gesamten Wachstumsstrate- gie.¹⁰

2.2 Michael E. Porter - Fünf-Kräfte-Modell

Im Buch mit dem Originaltitel „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” veröffentlicht 1980 Michael E. Porter das Konzept der fünf Wettbe­werbskräfte und erläutert diese ausführlich. Dieses Modell stößt in der wissenschaftli­chen Forschung auf hohe Anerkennung und gehört seitdem zu den Standardtools zur strategischen Analyse der Wettbewerbssituation. Dabei beruht das Modell zur Wettbe­werbsanalyse von Michael E. Porter auf der grundlegenden Erkenntnis, dass Unterneh­men Ihre Strategie nach ihrem Umfeld ausrichten müssen. Hieraus entsteht die Notwen­digkeit, eine tiefgehendes Verständnis für die Branchenstruktur entwickeln zu müssen und im Rahmen dessen alle zukünftigen Änderungspotentiale zu berücksichtigen. Ins- gesamt definiert Michael E. Porter fünf Wettbewerbskräfte, die unabhängig vom Ge­schäftsmodell sind und in jedem Marktumfeld untersucht werden können. Die Untersu­chung dieser fünf Kräfte bestimmt den möglichen Erfolg in einem Markt, ausgehend von der Annahme, dass jeder Markt über einen Wettbewerb verfügt oder langfristig ein Wett­bewerb entstehen wird. Die Gesamtstrategie versucht demnach Einfluss auf die Wettbe­werbskräfte zu nehmen und diese im Einklang mit den strategischen Zielen eines Unter­nehmens insofern zu beeinflussen, als dass die eigene Position im Wettbewerbsumfeld gestärkt werden kann.^{11 12} Porter beschreibt mit diesem Modell einen dynamischen Pro­zess, mit welchem die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens innerhalb der Branche veranschaulich werden kann. Die Aspekte des Fünf-Kräfte-Modell beeinflussen sich ge­genseitig und kohärieren miteinander. So beeinflusst die Marktstruktur maßgeblich die Attraktivität eines Marktes. Weitergehend bestimmt das strategische Verhalten eines Un­ternehmens die Marktstruktur. Mithilfe dieser Aspekte wird die Wettbewerbsstrategie festgelegt und somit Einfluss auf die Stellung eines Unternehmens im Markt genommen. Damit sich ein Unternehmen gegen kontinuierlich entstehende Bedrohung im Marktge­schehen schützen kann, wird diese Analyse benötigt und findet fortwährend Anwendung. Die folgende Abbildung zeigt das Fünf-Kräfte-Modell von Michael E. Porter:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fünf-Kräfte-Modell von Micheal E. Porter12

Die Idee von Porter war es, die fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte zu bestimmen, die aufzeigen wie attraktiv eine Branche ist. In seinem Werk „Competitive Strategy: Techni­ques for Analyzing Industries and Competitors” definiert Michael E. Porter deshalb die folgenden Kräfte und spezifiziert diese wie folgt:¹³

1. Verhandlungsmacht der Lieferanten: Lieferanten stellen die Bezugsquelle für die Herstellung von Gütern oder die Bereitstellung von Dienstleistungen dar. Es handelt sich also um Inputs, die für die eigene Unternehmensleistung zwingend erforderlich sind. Michael E. Porter konkretisiert hier die Frage, wie sich die Be­ziehung zu einem oder mehreren Lieferanten auswirkt, wenn diese eine stärkere Position haben als das eigene Unternehmen. Demnach kann ein Lieferant preis­lich die eigene Position im Markt ausspielen, wenn dieser zu einem der wenigen und großen Lieferanten gehört und (Vor-)Produkte bereitstellen kann, die ein Un­ternehmen gezwungenermaßen beziehen muss, weil keine Ersatzprodukte exis­tieren. Dies ist besonders dann ausgeprägt, wenn der Lieferant einem Kunden keinen hohen Wert beimisst, weil die Umsätze zu gering sind. Unter bestimmten Umständen nutzen hier Lieferanten auch die Möglichkeit der Vorwärtsintegration, um aktiv die eigene Position im Markt zu stärken. So geschieht dies, wenn Liefe­ranten erkennen, dass durch Vorwärtsintegration Skaleneffekte und Synergien genutzt werden können oder die Profitabilität der Produkte höher ist als im eige­nen Markt. Eine Vorwärtsintegration ist aber nicht immer möglich, weil es in eini­gen Fällen hohe Eintrittshürden gibt oder die beziehende Branche versucht zu verhindern, dass ein Lieferant einen Markt betritt. Letzteres ist jedoch schwer zu verhindern und nur umsetzbar, wenn die beziehende Branche eine starke Posi­tion im Markt hat.
2. Bedrohung durch neue Wettbewerber: Betritt ein Lieferant einen neuen Markt, bewegt der Lieferant sich im Feld der zweiten nach Porter definierten Marktkraft, nämlich der Bedrohung, die von einem neuen Wettbewerber ausgehen kann. Hier kann der neue Wettbewerber Marktanteile erobern und die Rahmenbedin­gungen im eigenen Interesse verändern, um den eigenen Kundenstamm zu er­weitern. Limitiert wird dieses Vorhaben durch Markteintrittsbarrieren, die es ge­legentlich schwermachen oder gar unmöglich machen, einen neuen Markt zu er­schließen. In erster Linie geht es dabei um Kostenaspekte, die ein neuer Teil­nehmer berücksichtigen muss, um preislich mit der Konkurrenz mitzuhalten. So sind beispielsweise Skaleneffekte nicht zu unterschätzen, da erst ab einer be- stimmten Menge profitabel gewirtschaftet werden kann. Auch wenn dieser Kos­tenaspekt wegfällt, können zu Beginn die Anfangsinvestitionen die Fixkosten in die Höhe treiben und einen weiteren Grund darstellen, einen Markt nicht anzu­gehen. Des Weiteren existieren Markteintrittsbarrieren, die indirekt eine mone­täre Auswirkung haben, den Markteintritt aber dennoch unmöglich machen. Dazu gehören insbesondere Kunden mit Markentreue, schutzbietende Patente oder Knowhow von Mitarbeitern, die nicht angeworben werden können.
3. Bedrohung durch Ersatzprodukte: Hier geht es vor allem um Produkte, die als Substitute bezeichnet werden und in der Lage sind, ein vorhandenes Produkt vollständig zu ersetzen. Sofern ein Ersatzprodukt die notwendigen Vorausset­zungen erfüllt, um ein Produkt zu ersetzen, führt dies i.d.R. zu einem Absatzver­lust eines anderen Marktteilnehmers, der die eigenen Produkte nicht mehr in der Lage ist abzusetzen. Einem möglichen Verlust durch Ersatzprodukte kann ent­gegengewirkt werden, wenn ein Unternehmen in der Lage ist eine Kundenbin­dung aufzubauen, die beim Kunden zu einer Markentreue führt, begründet durch Zuverlässigkeit und Qualität. Weisen Ersatzprodukte eine höhere Zuverlässigkeit und Qualität auf, kann dennoch das Ersatzprodukt scheitern, wenn für den Kun­den die Umstellungsaufwendungen zu hoch sind.
4. Verhandlungskraft der Kunden: Diese Marktkraft verhält sich ähnlich wie die Marktkraft „Verhandlungsmacht der Lieferanten“, betrachtet jedoch das Gesche­hen aus Sicht des Kunden und demnach aus Sicht der beziehenden Partei. Hier gibt es eine Reihe von Aspekten, die dazu führen können, dass über die hohen Volumina der Einkaufspreis weit nach unten gedrückt werden kann. So ist es für den Lieferanten von Nachteil, wenn Produkte angeboten werden, die einfach zu ersetzen sind, deren Herstellungspreis bekannt ist oder eine Marge haben, die für den Kunden zu niedrig ist. Hier ist ebenfalls eine Integration möglich, nämlich die Rückwärtsintegration, die zur Stärkung des Kunden führen kann. Auch hier gibt es allerdings die bereits beschriebenen Eintrittsbarrieren, die einen Eintritt beliebig schwer oder auch relativ einfach machen können.
5. Branchenwettbewerb: Alle bis hierhin beschriebenen Wettbewerbskräfte nach Michael E. Porter betreffen entweder die einzelnen Marktteilnehmer oder deren Produkte. Branchenwettbewerb als Wettbewerbskraft betrifft alle Marktakteure einer Branche sowie deren Produkte gleichermaßen und beschreibt die Intensität des existenten Wettbewerbs. Ein hoher Wettbewerb wirkt sich immer auf die Mar­gen aus und hat den Nachteil, dass eine Branche aufgrund der vielen angestreb­ten Veränderungen seitens der Marktteilnehmer dauerhaft unter Spannung steht. Besonders schwierig wird es, wenn viele ähnliche Unternehmen mit ähnlichen Strategien und Produkten im Markt aktiv sind und der Markt kaum noch Wachs­tum aufweist. Hier kann unter Umständen sogar ein Austritt von Vorteil sein, al­lerdings gibt es auch hier Marktaustrittsbarrieren. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn das Personal hochspezialisiert ist oder das Anlagevermögen für anderwei­tige Zwecke schlecht verwendet werden kann.

Ist die Bedrohung dieser fünf Wettbewerbskräfte schwach, steigt die Attraktivität der be­trachteten Branche. Daraus ergibt sich, dass es leichter ist nachhaltige Wettbewerbsvor­teile zu erzielen.

Der Branchenwettbewerb kann auch als Rivalität zwischen den Unternehmen in einer Branche angesehen werden. Hier gilt unter den Marktteilnehmern der Grundsatz, dass mit steigender Rivalität die Marktattraktivität nachlässt. Als Determinanten für Rivalität legt Porter das Marktwachstum, die Produktdifferenzierung, die Marktform, die Markt­austrittsbarrieren und das Verhältnis von Angebot und Nachfrage fest. Die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, die Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten, die Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer sowie die Bedrohung durch Ersatz­produkte verändern sich mit dem Lebenszyklus eines Marktes und den Produktlebens­zyklus, bezogen auf den Umsatz und die Zeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Rivalität ist immer in den extremen Phasen des Anstiegs bzw. des Abflachens zu spüren und auch begründet, da es für die Unternehmen vieles zu gewinnen und im Anschluss 14 Onpulson - Das Business-Magazin für den Mittelstand (2020), online. zu verlieren gibt. In Zeiten von Wachstum wächst der Markt für ein Produkt und möglichst viele Teilnehmer versuchen davon zu profitieren. Die Anzahl der Wettbewerber steigt und jeder Wettbewerber versucht die eigene Position zu stärken. In der Sättigungs- und Rückgangsphase schrumpft der Markt für ein Produkt und jeder Marktteilnehmer unter­nimmt das Möglichste, um den eigenen Rückgang so gering wie möglich zu halten.

2.3 Vergleich der Modelle von Igor Ansoff und Michael E. Porter

Beide hier beschriebenen Modelle eignen sich für Unternehmen, um eine eigene Go-to- Market-Strategie zu entwickeln. Der Ansatz von Igor Ansoff mit der Produkt-Markt-Stra­tegie beschränkt sich auf vier Wachstumsstrategien für Unternehmen und setzt Märkte und Produkte zueinander in Beziehung. Dies betrifft sowohl bestehende und neue Märkte als auch bestehende und neue Produkte. Die vier Wachstumsstrategien unter­scheiden sich bezogen auf Chancen und Risiken und es gilt der allgemeine Grundsatz, dass mit steigenden Risiken auch die Chancen steigen das angestrebte Wachstum zu erreichen. Das Modell von Igor Ansoff ist ferner eine stark vereinfachte Darstellung kom­plexer wirtschaftlicher Zusammenhänge, so dass einige wichtige Aspekte außer Acht gelassen werden. Zu den wichtigsten ausgelassenen Aspekten gehören die Berücksich­tigung von dynamischen Marktschwankungen in Zeiten von Krisen sowie die Wachs­tumsstrategien der Wettbewerber, die überhaupt nicht berücksichtigt werden. Angemerkt sein hier aber, dass dynamische Schwankungen in Zeiten von Krisen ohnehin schwer in Modellen berücksichtigt werden können, da es sich teilweise um irrationale Gescheh­nisse handelt und diese den Komplexitätsgrad von Modellen extrem erhöhen. Dagegen ist die fehlende Berücksichtigung der Wachstumsstrategien der Wettbewerber tatsäch­lich ein Schwachpunkt des Modells. Dieser Problematik kann in der Praxis entgegenge­wirkt werden, in dem eine Analyse für einen Wettbewerber durchgeführt wird. Dies ist jedoch mit erheblichem Mehraufwand verbunden.

Der Ansatz von Michael E. Porter berücksichtigt fünf Wettbewerbskräfte innerhalb einer Branche und bietet die Möglichkeit einer strukturierten Wettbewerbsanalyse. Dabei geht es um Kräfte, die auf jeden Marktteilnehmer einwirken und dessen Position schwächen können. Bei ausgeprägter Bedrohung der einzelnen Wettbewerbskräfte wird es für die einzelnen Marktteilnehmer immer schwieriger einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Dies bedeutet, dass die gegebene Marktstruktur das Verhalten eines Unternehmens stark beeinträchtigt und zur Veränderung der Wettbewerbsstrategie führt. Anwendung findet das Modell von Michael E. Porter sowohl in Unternehmen, die einen Mark bereits bedienen als auch in Unternehmen, die gezielt vor Markteintritt den Wettbewerb inner­halb eines Marktes untersuchen möchten. Auch das Modell von Michael E. Porter ist eine vereinfachte Darstellung der tatsächlichen Gegebenheiten und berücksichtigt ledig­lich strukturelle Merkmale eines Marktes. Des Weiteren sind Märkte in denen sich die Anzahl der Wettbewerber schnell verändert schwer zu erfassen. Dies ist vor allem im digitalen Zeitalter eine Herausforderung für das Modell, da davon ausgegangen werden kann, dass die Anzahl vollständig digitaler Geschäftsmodelle in naher Zukunft weiter steigen wird, die einen schnellen Ein- und Austritt in einen Markt möglich machen wer­den.¹⁴

Abschließend lässt sich die These aufstellen, dass der Ansatz von Igor Ansoff gut dafür geeignet ist, eine Wachstumsstrategie für ein bestehendes oder neues Produkt in einem bestehenden oder neuen Markt zu entwickeln. Dagegen eignet sich der Ansatz von Mi­chael E. Porter mehr für eine strukturierte Wettbewerbsanalyse in einem Marktumfeld und gibt einem Unternehmen die Möglichkeit, sich mit den Wettbewerbskräften ausei­nander zu setzen, die auf Marktteilnehmer einwirken können und das gewünschte Wachstum limitieren. Aus den Ergebnissen des Modells von Michael E. Porter lässt sich eine Wachstumsstrategie ableiten, allerdings steht die Analyse des Wettbewerbs im Vor­dergrund und ist als vorgelagerter Schritt zur Entwicklung einer Wettbewerbs- und Wachstumsstrategie zu verstehen.

Die Modelle von Igor Ansoff und Michael E. Porter schließen sich nicht gegenseitig aus und werden deshalb in vierten Kapitel als ergänzende Modelle herangezogen, die in Ihrer Gesamtheit einen Aussagewert zur Marktentwicklung des ausgewählten Unterneh­mens liefern sollen.

3 Wachstumsfaktoren für junge Unternehmen

Der Erfolg eines jungen Unternehmens definiert sich über spezifischen Wachstumsfak­toren, die allesamt in Ihrer Wirkungsweise den angestrebten Erfolg und das Wachstum beeinträchtigen. Wachstumsfaktoren, die zunächst nur das Unternehmen betreffen soll­ten deshalb als erstes betrachtet werden. Dabei gibt es nur wenige Faktoren, die ein sehr schnelles Wachstum ermöglichen. Entscheidend ist hier zunächst die Unterneh­mensgröße. Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass mit der Größe des Unterneh­mens die Organisation zunehmend langsamer auf Veränderungen reagieren kann, weil ab einem bestimmten Zeitpunkt standardisierte Prozesse eingeführt werden müssen und die Organisationsstruktur immer weiter aufgebaut wird, so dass jede Entscheidung di­verse Instanzen durchlaufen muss und deshalb die Reaktionsfähigkeit maßgeblich zum Negativen beeinflusst wird. Ein junges und schnell Wachsendes Unternehmen braucht deshalb eine schlanke Organisationsstruktur, die möglichst lange effizient das Wachs­tum fördern soll. Ein weiterer interner Wachstumsfaktor ist die Innovationskultur und die Fähigkeit im Markt innovative Produkte oder Lösungen anbieten zu können. Je schneller ein Unternehmen innovative Produkte auf den Markt bringen kann, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte Produkte vom Kunden angenommen werden und sich im Markt halten können. Dies ist bei jungen Unternehmen meistens vom Füh­rungsteam abhängig, weshalb mit der Innovationsfähigkeit des Führungsteams, vor al­lem bei Startups, aber auch bei jungen Unternehmen, die deutlich weiter sind, der Erfolg des Vorhabens steht und fällt.¹⁵ Wachstumsfaktoren, die für jedes Unternehmen in glei­cher oder zumindest ähnlicher Weise wirken, betreffen Netzwerke in einer Branche, die Wachstumseinstellung des Unternehmens, das Internationalisierungsbestreben, das Knowhow des Unternehmens, die Personal- und Produktionsvielfalt sowie die Anzahl der verfügbaren Fachkräfte.¹⁶

Weitere für junge Unternehmen relevante Wachstumsfaktoren betreffen die Rahmenbe­dingungen des Marktumfelds. So steht hier in erster Linie die gesamtwirtschaftliche Si­tuation im Fokus, die den gesamten Markt betrifft und als Indikator dient, um die bevor­stehende Entwicklung zu beurteilen. Während einer Rezession sind die Erfolgsaussich­ten für junge Unternehmen mit Wachstumsambitionen deutlich schlechter als in einer Phase des Aufschwungs. Besonderen Stellenwert hat die Entwicklung der Branche, in der ein junges Unternehmen aktiv ist. So kann beispielsweise die Entwicklung einer be­stimmten Branche gegenläufig zu der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung sein oder es gibt spezifische Besonderheiten, die ein Wachstum beschleunigen oder auch verlang­samen könnten. Marktentwicklung fällt hier drunter und meint im Kontext dieser Arbeit die Marktentwicklung des eigenen Unternehmens im Rahmen des Erschließungsprozes­ses von neuen Märkte sowie die Entwicklung einer spezifischen Branche in einem Markt mit Bezug auf die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen.¹⁷

Wachstumsfaktoren für junge Unternehmen beinhalten im Weiteren auch strategische Aspekte, die eine Marktentwicklung ermöglichen und zum Teil dem Wachstumsfaktor Marktentwicklung unterzuordnen sind. So sollte die Gesamtstrategie eines jungen Un­ternehmens Wachstumsambitionen beinhalten und im Rahmen dessen, die Strategien der Wettbewerber berücksichtigen. Dies trifft auf jeden zu erschließenden Markt zu, auch wenn dieser sich außerhalb der eigenen Landesgrenzen befindet. Auch die Finanzierung eines Unternehmens ist ein wichtiger strategischer Wachstumsfaktor und ermöglich In­vestitionen in Märkte, die neu erschlossen werden oder sich im Aufbau befinden. Eine Sicherstellung der Finanzierung im Rahmen der strategischen Umsetzung ist unabding­bar und setzt eine Langzeitplanung voraus, um zukünftig entstehende Gläubigerinteres­sen bedienen zu können. Eine Möglichkeit die Finanzierungslast zu reduzieren sind des­halb strategische Kooperationen und Partnerschaften, die einerseits das Finanzierungs­risiko reduzieren und andererseits durch Nutzung von Kanälen, über die nur einer der Partner verfügt, zu einem schnelleren Wachstum führen können.¹⁸

Die hier erläuterten Wachstumsfaktoren sind allesamt als wichtige Wachstumsfaktoren für junge Unternehmen zu bewerten. Diese sind dennoch nur ein Ausschnitt aus einer Vielzahl von Wachstumsfaktoren, die es zu berücksichtigen gilt, da jede Branche über spezifische Besonderheiten verfügt, die einem Wachstumsfaktor einen deutlich höheren Stellenwert beimessen können als es in einer anderen Branche der Falle wäre.

[...]

¹ Vgl. YoungCapital (2020a), online.

² Vgl. Bundesanzeiger.de (2020a), online.

³ Ein Bilanzgewinn ist i.d.R. ein zur Ausschüttung vorgesehener Betrag.

⁴ Vgl. Bundesanzeiger.de (2020b), online.

⁵ Vgl. YoungCapital, online.

⁶ Ebenda.

⁷ Vgl. Wehr, A. (2019), online.

⁸ Vgl. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2019), S. 321.

⁹ Vgl. Wehr, A. (2019), online.

¹⁰ Vgl. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2019), S. 326 ff.

¹¹ Vgl. Foerster, B. (2015), online.

¹² Vgl. Lehr, T. (2020), online.

¹³ Vgl. Recklies, D. (2001), online.

¹⁴ Onpulson – Das Business-Magazin für den Mittelstand (2020), online.

¹⁵ Vgl. Egeln, J. Fryges, H. Höwer, D. Müller, B. Müller, K. (2012), S. 3 ff.

¹⁶ Vgl. Ochsner, C. (2018), S. 11 ff.

¹⁷ Vgl. Ossenkopf, B. (2005), S. 59 ff.

¹⁸ Ebenda, S. 67 ff.