Ungeplanten Wandel verantwortungsvoll Gestalten. Change Management Grundprinzipien im Kontext der COVID-19 Pandemie

Inhalt

1. Einleitung

2. Theorie
2.1 Feldtheorie
2.2 Drei-Phasen-Modell
2.3 Motivation und Orientierung
2.4 Kommunikation

3. Praxis
3.1 Praxisfall Covid-19

4. Selbstreflektion
4.1 Vier Handlungsoptionen
4.2 Schlussfolgerung

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Ich entwickelte schon früh ein starkes Interesse an der Arbeit mit Menschen. Es fing an nach einem 10-monatigem Schüleraustausch mit der Türkei. In meiner anschließenden Funktion als Komitee-Leitung einer Austauschorganisation entdeckte ich, dass mir die koordinierende Ar­beit mit Gruppen Spaß macht. Später, in meinem Freiwilligen Sozialen Jahr, organisierte ich Kulturprojekte in einer Jugendfreizeitstätte. Dazu gehörten vor allem Musikabende und Poetry- Slams. Die Veranstaltungen waren immer gut besucht und ich merkte, dass mir das Organisie­ren von derartigen Projekten leichtfällt. Während meines Studiums der Sozialwissenschaften gründete ich dann mit ein paar Freunden einen Kulturverein und beantragte Projektgelder, um mich in meinem ersten Jahr nach Abschluss des Bachelors selbst einzustellen. Ich arbeitete mit geflüchteten Kindern und leitete ein Projektcafé an, indem wir Ideen für weitere Förderungen entwickelten. Ich kam zu dem Schluss, dass ich mich auf das Soziale Management spezialisie­ren sollte.

Change-Management ist Soziales Management. Das Management von Gruppen und ihren in­ternen Wandlungsprozessen ist das Management von sozialen Systemen. In sozialen Systemen existieren immer geplante, aber auch ungeplante Veränderungen. Die im Theorieteil darge­stellte Argumentation verfolgt das Ziel aufzuzeigen, dass Change-Theorien nicht nur für ge­planten, sondern auch für ungeplanten Wandel nutzbar gemacht werden können. Da Lewins Theorie und Methode auf gruppenbezogenen psychologischen Grundprinzipien aufbauen, be­sitzen sie im Kern gruppensoziologische Allgemeingültigkeit. Um diese Aussage nachvollzieh­bar darzustellen wird in Kapitel 2.1 - Feldtheorie die Argumentationsgrundlage entwickelt. Von der Feldtheorie ausgehend wird die bis heute grundlegende Methode für geplanten Wandel in Kapitel 2.2 - Drei-Phasen-Modell dargestellt. Um die Anwendbarkeit des Modells auch für ungeplanten Wandel zu verdeutlichen, werden in Kapitel 2.3 - Motivation und Orientierung, zwei zentrale Erfolgsfaktoren für Change-Vorhaben erläutert. Der theoretische Teil dieser Ar­beit schließt mit einer Schlüsselkompetenz für Change-Vorhaben, Kapitel 2.4 - Kommunika­tion, ab.

Anschließend wird im Kapitel 3.1 - Praxisfall Covid-19, der von mir im beruflichen Kontext erlebte ungeplante Wandel dargestellt. Mein Verhalten und das des Managements werden im Kontext der Theorie reflektiert, woraus sich in Kapitel 4.1 - vier Handlungsoptionen für unge­planten Wandel ausformulieren lassen. Die zukünftige persönliche Bedeutung der hier gesam­melten Erkenntnisse werden im Kapitel 4.2 - Schlussfolgerung abschließend zusammengefasst.

2. Theorie

Dieser Abschnitt beleuchtet einige zentrale Grundlagen des Change-Managements. Ausgehend von gruppendynamischen Erkenntnissen in Form der Feldtheorie, siehe auch LEWIN 2012, wird das Drei-Phasen-Modell für geplanten Wandel dargestellt. Dieses Modell wird durch mo­tivationspsychologische Faktoren nach LAUER 2019 ergänzt und anwendbar gemacht. An­schließend wird einer der zentralsten Erfolgsfaktoren von Change-Vorhaben, die Kommunika­tion, in ihrer Bedeutung nach FREI 2018, erklärt und ein kurzer Kommunikationsleitfaden an­hand der Kübler-Ross-Kurve entwickelt.

Vorweg wird in Anlehnung an JONES 2020 der Begriff Change in seiner hier relevanten Be­deutung kurz erklärt. Der Begriff Change geht über den bloßen Wandel im Unternehmen hin­aus. Er impliziert, dass neue Herausforderungen grundlegende Veränderungen fordern. Verän­derungen im Unternehmen, aber auch Veränderungen in der Wahrnehmung von Unternehmen. Weg von der mechanischen Wahrnehmung, hin zu dem Bewusstsein, dass es sich um komplexe soziale Systeme handelt, bei denen die Mitarbeitenden die wichtigste Rolle spielen. Sie ent­scheiden über Erfolg und Misserfolg von Wandlungsprojekten. Change meint jedoch nicht das Verwirklichen irgendeiner Veränderung, sondern explizit die Veränderung von Verhalten. Change impliziert Führungsstile, die in der Moderne angekommen sind, Mitarbeitende, die in Entscheidungen eingebunden werden und eine Unternehmenskultur, die sich als lernende Or­ganisation versteht. Die Kunst alle Standpunkte, Dynamiken, ihre Aus- und Wechselwirkungen zu verstehen und für die Entwicklung eines Unternehmens aktivieren zu können, davon handeln die hier beleuchteten Theorien. Change bedeutet nicht nur zu verstehen wie man wandelt, son­dern auch zu lernen der Wandel zu sein (vgl. Jones 2020, o.S.).

2.1 Feldtheorie

Kurt Lewins Konzept der sozialen Spannungsfelder von 1951 stieß anfänglich auf große Kritik. Bis dato war die Wissenschaft der Meinung, dass es nicht möglich sei Konzepte der Physik und anderen naturwissenschaftlichen Fächern zu abstrahieren und auf geisteswissenschaftliche Fä­cher zu übertragen. LEWINs Theorie entspricht der Behauptung, dass sich ein spezifisches Gruppenverhalten auf Basis von gruppeninternen sozialen Spannungsfeldern ergibt und anhand von diesen erklärt werden könne. Weiterhin stellte er in seinen Schriften dar, dass dieses Grup­penverhalten nicht nur erklärbar, sondern sogar veränderbar wäre. Trotz anfänglicher großer Widerstände gegenüber dieser These konnte LEWIN in seinen Studien nicht nur zeigen, dass sie eine Anwendbarkeit hat, sondern er stellte sogar detailliert dar, wie diese Spannungsfelder gemessen, ihre Wirkung erfasst und ihre Bedingungen neu konstruiert werden können. Die Ba­sis für das, was heute als Change-Management bezeichnet wird, war geschaffen.

In der Feldtheorie wird definiert, dass die Summe aller Wechselwirkungen in einem gruppen­spezifischen Spannungsfeld als Atmosphäre zu beschreiben ist. Diese Wechselwirkungen be­stehen dauerhaft zwischen gruppeninternen akzelerierenden und retardierenden Kräften. Kräfte, die für und gegen eine sogenannte Niveauveränderung arbeiten. Das Niveau beschreibt dabei das gruppeninterne Verhalten. Das Niveau kann in Hinblick auf ein definiertes Ziel-Ver­halten sinken und steigen. Um ermitteln zu können, in welche Richtung sich das Niveau bewegt, müssen die für- und gegen-strebenden Kräfte definiert und in ihrer Stärke erfasst werden. Sie sind demnach als Faktoren anzusehen, welche die Atmosphäre bedingen und verändern. Diese Kräfte können genau analysiert und direkt, sowie indirekt beeinflusst werden. Daraus ergibt sich ein Bild darüber, wie die so definierbaren Spannungsfelder das gruppenspezifische Ver­halten formen. Weiterhin ergibt sich daraus die Erkenntnis, dass diese Spannungsfelder beein­flussbar sind (vgl.Lewin 2012, S. 103-106).

Die Feldtheorie bezieht sich demnach auf die Analyse der Atmosphäre in Gruppen, womit ge­nauer gesagt die Analyse von wechselwirkenden Faktoren in Form von für- und gegen-wirken­den Kräften gemeint ist. Diese Atmosphäre, in Form von Wechselwirkungen, ist zurückzufüh­ren auf die Gesamtsituation einer Gruppe. Sie umfasst alle verhaltensbezogenen Bedingungen, unter denen sich ein Gruppenniveau in Form des Gruppenverhaltens einpendelt.

LEWIN orientiert sich hier an physikalischen Phänomenen des Gravitations- oder elektrischen Feldes oder auch der Größe des Druckes. Das Feld definierte er dabei im Einsteinschen Sinne als ,,Gesamtheit gleichzeitig bestehender Tatsachen, die als gegenseitig voneinander abhängig begriffen werden“ (Lewin 2012, S.273). Er betonte, dass es in der Tat möglich sei die psycho­logische Atmosphäre zu bestimmen und zu messen. Der Nutzen sei vielfältig. Zum Beispiel wisse jeder Lehrer, dass ,,der Erfolg im Französischunterricht [...] weitgehend von der Atmo­sphäre abhängt, die er zu erzeugen im Stande ist“ (Lewin 2012, S. 105). Dank seiner For­schungsarbeiten wissen wir heute nicht nur dass, sondern auch wie eine lernfördernde Atmo­sphäre gestaltet werden kann.

Phasen des sozialen Wandels und Phasen der sozialen Stabilität können sich deutlich voneinan­der unterscheiden. Dennoch sind beides relative Begriffe, da das Gruppenleben nie gänzlich ohne Veränderung ist. Eine starre Unternehmenskultur gibt es demnach nicht. Daher ist der Versuch einer Etablierung eben jener zum Scheitern verurteilt. In jeder sozialen Gruppe existiert ein konstanter ungeplanter Wandel, welcher sich nur in einem entsprechenden Setting positiv entwickeln kann (vgl. Lewin 2012, S. 234). Das Management dieser Gruppendynamiken und die Etablierung eines positiven Settings wird von LEWIN als Soziales Management be­zeichnet.

2.2 Drei-Phasen-Modell

Soziales Management ist daher immer Change-Management und erfordert Einsicht in die grup­penspezifischen Bedürfnisse nach Wandlungen und den Widerständen gegen sie. Um dies zu erreichen ist die Etablierung eines Systems notwendig, welches soziale Kräfte im Kontext von Gruppenbedingungen darstellen kann. Wie bereits erwähnt, ist die Feldtheorie ein Mittel, um Lagebeziehungen zwischen Gruppen, Mitgliedern, Widerständen, Kommunikationswege u.s.w. zu ermitteln und darzustellen. Wenn für sämtliche Punkte des Feldes Stärke und Richtung der resultierenden Kräfte bestimmt sind, kann auf Basis der Feldtheorie eine Vorhersage über ihre Entwicklung getroffen werden (vgl.Lewin 2012, S.235). Die Entwicklung der Kräfte vor­herzusagen macht allerdings noch kein gutes Change-Management aus. Im Change-Manage­ment geht es darum diese Kräfte zu beeinflussen, um den Wandel im Sinne des Ziel-Verhaltens zu ermöglichen. Anders ausgedrückt, ein neues Gruppenniveau zu etablieren. Um die Mitar­beitenden in dem Prozess nicht zu überfordern, muss der Wandel daher schrittweise erfolgen. Die Methode dahinter ist das Drei-Phasen-Modell. Es handelt sich dabei um eine gruppenpsy­chologische Methode, welche das Ziel verfolgt eine schrittweise Niveauveränderung von einem Punkt N1 hin zu einem Punkt Nx zu ermöglichen und diesen anschließend zu verfestigen (vgl.Lewin 2012, S,258).

Die Ursache dafür, dass genau diese Vorgehensweise entwickelt wurde, ergab sich aus der Be­obachtung, dass es wesentlich einfacher ist das Niveau einer gesamten Gruppe auf einmal zu verändern als das Niveau jeder gruppenangehörigen Person einzeln. Dies ist zurückzuführen auf die gruppendynamische Psychologie des Menschen. Ein Individuum sträubt sich mehr da­gegen vom Gruppenstandard abweichen zu müssen, als wenn es von seinem eigenen Standard abweichen müsste. Dies kann für Veränderungsvorhaben nutzbar gemacht werden. Wenn sich das Gruppenniveau ändert, folgen alle Individuen der Gruppe automatisch dem neuen Standard. LEWIN begründet dieses Phänomen mittels Vergleichsstudien die belegen, dass sich ein Wi­derstand nicht aus der Beziehung von Individuum zur Gruppe ergeben kann (vgl. Lewin 2012, S.262).

LEWINs Begründung des vorhergehenden Satzes ist an dieser Stelle etwas kompliziert. In die­sem Absatz versuche ich daher kurz in meinen eigenen Worten zu erklären, was er damit meint. Die Aussage basiert auf der Annahme, dass eine Gruppe ein ganz eigenes, gruppenspezifisches Verhalten hat. Das Gruppenverhalten, auch Niveau genannt, ergibt sich aus den Wechselwir­kungen der individuellen Verhalten einzelner Gruppenmitglieder. Wie Organe in einem Orga­nismus, die letzten Endes gemeinsam das große Ganze ausmachen. Auf Grund der Existenz eines Gruppenniveaus kann die Gruppe als einzelner Organismus betrachtet werden. Das Ver­halten von diesem Organismus ergibt sich aus der Wechselwirkung seiner Bestandteile, dem Verhalten der Gruppenmitglieder. Ein Teil der Gruppe zu sein bedeutet daher immer auch ein Teil des Organismus zu sein. Kurz gesagt: Ist man in der Gruppe, dann trägt man zum Niveau bei. Ist man nicht in der Gruppe, dann trägt man nicht zum Niveau bei. Dagegen kann man sich nicht wehren, dagegen kann kein Widerstand aufgebaut werden. Daher kann sich auch kein Widerstand aus der Beziehung von Individuum zur Gruppe ergeben.

Die Operationalisierung von diesem Phänomen verläuft dann in der Form, dass die Bedingun­gen, also die Gesamtsituation des Organismus, vom Change-Manager verändert und stabilisiert werden und sich dadurch das Gruppenverhalten den Bedingungen anpasst. Die Bestandteile des Organismus werden vom Change-Manager also nur indirekt verändert, da sich die, dem Orga­nismus innewohnenden verhaltensbedingenden Faktoren, also die Personen, durch Wechsel­wirkungen im Kontext der Gesamtsituation gegenseitig selbst ändern.

Ein neues Niveau ist dann erreicht, wenn sich das Verhalten der Gruppe entsprechend der Ziel­setzung geändert hat. Wie bereits im Kapitel zur Feldtheorie beschrieben, ist die Veränderung des Niveaus gleichzusetzen mit dem Verändern von Verhalten, was das methodische Ziel des Drei-Phasen-Modells darstellt. LEWIN stellt den Wert seiner Forschungsergebnisse für die Or­ganisationssoziologie dar und macht deutlich, dass Unternehmen, welche einen Wert daraufle­gen, dass bestimmte Typen von Verhalten vorkommen oder nicht vorkommen, auch ein Inte­resse an der Analyse von Strukturen und Kräfte ihrer internen Felder haben müssen. Anders ausgedrückt kann durch die Feldtheorie das betriebsinterne Verhalten der Mitarbeitenden ver­standen und mittels des Drei-Phasen-Modells verändert werden (vgl.Lewin 2012, S.186).

Im vorhergehenden Kapitel wurde also die Grundlage des Drei-Phasen-Modells, die Feldtheo­rie, kurz dargelegt und gezeigt, dass es hier um die Veränderung von Verhalten geht. Dies wird im Folgenden als Niveauveränderung bezeichnet. Dadurch soll impliziert werden, dass es beim Drei-Phasen-Modell nicht um individuelles Verhalten geht, sondern um die allgemeine Verhal­tensveränderung einer Gruppe mit dem Ziel ein höheres Niveau, in Form eines andersartigen Zielverhaltens, zu erreichen. Im Folgenden wird nun beschrieben, was diese drei Phasen ausmacht. Dabei wird das Zielniveau Nx in kleine, erreichbare Schritte gegliedert, welche als N1, N2... Nx bezeichnet werden.

In der deutschen Übersetzung werden LEWINs drei Phasen als Auflockern, Hinüberleiten und Verfestigen bezeichnet. Im Originaltext werden die Phasen Unfreezing, Moving und Freezing of Group Standards genannt (vgl. Lewin 2012, S.263). Auflockern bezieht sich dabei auf das momentane Niveau. Hinüberleiten bedeutet das ursprüngliche Niveau (N1) nach N2 zu bewe­gen. Anschließend, in der Phase Verfestigen, wird es auf N2 verfestigt. Jedes Niveau ist dabei entsprechend der Feldtheorie durch ein Kraftfeld bestimmt, welches nach erfolgreichem hin­überleiten gegen Veränderung abgesichert werden muss (vgl. Lewin 2012, S.265). Dabei gilt es kleinschrittig vorzugehen, um die Mitarbeitenden nicht zu überfordern. Also wenn N2 noch nicht das Zielniveau des Change-Projektes ist, dann reihen sich die Drei-Phasen-Modelle klein- schrittig, wie in einer Kette aneinander, bis Niveau Nx erreicht worden ist (vgl. Lewin 2012, S.263).

Bei jeder Veränderung des Niveaus von Ny zu Nx muss also ein Drei-Phasen-Modell durchlau­fen werden, um das Zurückfallen auf vorherige Niveaus zu verhindern. Ein zu großer Sprung würde die Mitarbeitenden überfordern und dem Change-Vorhaben eventuell nachhaltigen Schaden zufügen. Daraus ergibt sich auch, dass die anleitende Person darüber informiert sein muss, in welcher Phase sich die Gruppe momentan befindet. Fällt die Gruppe von ihr unbemerkt auf N1 zurück, kann der Change-Prozess an dem Versuch die Gruppe von N2 (in Wirklichkeit N1) zu N3 zu bewegen scheitern. Das bedeutet auch, dass ein Change Projekt aus Nx x 3 Phasen besteht und erst wirklich abgeschlossen ist, wenn das zu Beginn definierte Zielniveau erreicht und nachhaltig verfestigt worden ist (vgl. Lewin 2012, S.265).

Dieser Prozess darf nicht überfordern, er darf aber auch nicht unterfordern. Eine Unterforde­rung geht zurück auf die psychologische Erkenntnis, dass Handlungsentscheidungen durch ein Anspruchsniveau bedingt werden. Anspruchsniveau meint dabei den Schwierigkeitsgrad des Ziels einer Handlung (vgl. Lewin 2012, S.123). Auch das Anspruchsniveau kann für Change­Projekte nutzbar gemacht werden. Dies geschieht in Form von Bedürfnissteigerung durch Schwierigkeit. Der Weg des geringsten Widerstandes wird nur gegangen, wenn zwei Objekte die exakt gleichen Eigenschaften aufweisen und eines davon leichter zu erreichen ist. Hat das schwer zu erreichende Objekt jedoch Vorteile gegenüber dem einfach zu erreichendem Objekt, wird es, solange es als erreichbar bewertet wird, vorgezogen (vgl. Lewin 2012, S.313-314). Die Bedeutung dieser Erkenntnis für ein Change-Vorhaben geht auf folgendes zurück: Misserfolg führt zu einem Gefühl der Ablehnung, was laut Studien mit einem Motivationsabfall von 48 Prozent einhergeht. Umgekehrt führt das Gefühl des Erfolgs zu einer Motivationssteigerung von 48 Prozent (vgl.Lewin 2012, S. 123). Motivation ist eine Triebfeder und für den Erfolg von Change-Projekten grundlegend. Die Festlegung der Ziel-Niveaus sollte dies berücksichtigen.

Motivation ist also ein wichtiger Faktor für die Umsetzung des Drei-Phasen-Modells. Wie das Drei-Phasen-Modell durch den Faktor der Motivation anwendbar gemacht wird, soll nun erklärt werden.

2.3 Motivation und Orientierung

In der Theorie ist das Drei-Phasen-Modell schnell zu verstehen: Auflockern von N1, Hinüber­leiten zu N2, Verfestigen, fertig. Allerdings wird es in der Anwendung ein bisschen anspruchs­voller. Wie bereits beschrieben sind Unternehmen komplexe soziale Systeme. Das bedeutet auch, dass im Sinne einer lernfördernden Atmosphäre die Veränderung nur durch Beteiligung der Mitarbeitenden stattfinden kann. Damit dies funktioniert, werden bei LAUER 2019 Erfolgs­faktoren definiert. In diesem Kapitel schauen wir uns vor allem die Motivation an. Motivati­onsarbeit ist in der Arbeit mit Menschen eine zentrale Fähigkeit und für den Erfolg von Change­Vorhaben unverzichtbar.

LAUER teilt die Motivation in drei Arten ein: Startmotivation, Prozessmotivation und Zielmo­tivation (vgl.Lauer 2019, S.71). In seinem eigenen Modell greift LAUER die drei Phasen auf und konstruiert diese als Meilensteinen, die es zu überwinden gilt. Dies ist auch der elementare Unterschied zu LEWINs Modell, da dieses keine Meilensteine, sondern Phasen definiert. LAUERs Modell ist daher auch kein Phasen-, sondern eher ein Stufen-Modell und wird zum Zweck der Unterscheidung hier auch als solches bezeichnet. LAUERs Stufen-Modell ist hier zwar nicht weiter wichtig, soll aber im nächsten Absatz kurz zur Verdeutlichung der Motivati­onsarten dienen.

Motivation gliedert sich in drei Arten. Das Verständnis dieser Arten hilft dabei Mitarbeitende auch in frustrierenden Phasen zu motivieren. Dies ist notwendig, um die Gruppe unbeschadet durch frustrierende Phasen hindurch zum neuen Ziel-Niveau zu bewegen. Diese drei Arten wer­den in diesem Absatz kurz beschrieben und in den anschließenden Absätzen eingehender be­leuchtet. Am Anfang eines jeden Change-Vorhabens bedarf es der Startmotivation, welche der Überwindung der Ausgangssituation dient. Dafür muss genügend Wandlungsbereitschaft ge­sammelt werden, welche durch die individuelle Erkenntnis entsteht, dass eine Veränderung sinnvoll ist. Erst wenn eine Wandlungsbereitschaft spürbar ist, folgt der Veränderungsprozess. Dieser ist von Rückschlägen und gelegentlichem Frust gekennzeichnet. Es muss die für Veränderungsprozesse typische Leistungsdelle überwunden werden. Es erfordert einen ausdau­ernden Veränderungsantrieb, um sich durch die Leistungsdelle zu bewegen. Dieser Verände­rungsantrieb wird von Lauer Prozessmotivation genannt. Diese entsteht vor allem durch die Freude an der eigenen Kompetenzentwicklung. „Prozessmotivation [...] ist aber auch davon abhängig, dass ein lohnendes Ziel wartet, auf welches man hinarbeitet“ (Lauer 2019, S.72). Hier spricht LAUER die Zielmotivation an, welche eine klare Vision braucht und der Überwin­dung der Zielphase dient. Es wird deutlich, dass LAUER die Motivationsarten den einzelnen Stufen seines Modells zuordnet. Wie sich jedoch noch herausstellen wird, bedingen sich die Motivationsarten gegenseitig, weshalb es nicht ausbleibt, alle Motivationsarten in jeder Phase gleichzeitig zu denken, auch wenn einzelne von ihnen eine höhere phasenbezogene Relevanz besitzen als andere.

Start-, Prozess- und Zielmotivation werden nun kurz etwas genauer erklärt. Um die Startmoti­vation zu erklären bezieht sich Lauer auf eine Formel der Individualpsychologie: A + K = E. Da­bei steht A für Akzeptanz, K für Konflikt und E für Entwicklung. Da jeder Wandlungsprozess ein Entwicklungsprozess und umgekehrt ist, muss Konflikt stattfinden, damit der Wandel er­folgreich sein kann. Dieser Konflikt muss allerdings auf Akzeptanz beruhen, damit er konstruk­tiv und kooperativ ablaufen kann. Das bedeutet, dass die Gruppe oder die Person, welche den Wandel einfordert, ein dementsprechendes Maß an Konfliktfähigkeit und Akzeptanz besitzen muss. Ansonsten könnten die Parteien auseinanderdriften. Im Idealfall besteht eine Unterneh­menskultur, die Abweichler nicht ausschließt (vgl.Lauer 2019, S.75-76).

Die Prozessmotivation ist ein Antrieb, der sich aus dem Prozess und seiner Gestaltung selbst ergibt. Damit kann Prozessmotivation als intrinsische Motivation bezeichnet werden, da sie keine äußeren Anstöße braucht. Im Gegensatz dazu würde ein Handeln, welches vor allem der Aneignung materieller Vorteile dient, als extrinsische Motivation bezeichnet werden. Auch wenn letzteres die gängigere Form der Motivation ist, da sie zum Beispiel auch beim Entloh­nungssystem zutrifft, ist die intrinsische Motivation hingegen diejenige, die zu intensiveren und dauerhafteren Leistungen führt. Intrinsische Motivation wird durch Startmotivation positiv be­dingt, da hier eine Begeisterung für den Prozess schneller entwickelt werden kann. Insgesamt entsteht intrinsische Motivation, wenn der Mensch sich in seinem Handeln kompetent, autonom und sozial eingebunden fühlt. Der Begriff kompetent bezieht sich dabei eher auf die Freude an der eigenen Kompetenzerweiterung. Autonomie ist der Grad der Selbstbestimmung und die soziale Eingebundenheit meint eine formelle und informelle Einbindung in Gruppen, also den Einbezug in Kommunikationsprozesse in einem sich gegenseitig unterstützenden und befür­wortenden System. Die Grundlage, um intrinsische Motivation zu entwickeln, ist in Change- Prozessen jedoch in der Regel erschwert. Dies liegt daran, dass die Einfindung in die neuen Arbeitsweisen überfordern kann, wodurch keine Freude an der Kompetenzentwicklung ent­steht. Autonomie liegt ganz am Anfang auch nicht vor, da der Change-Impuls meist von außen kommt und nicht zuletzt können Konflikte zu einer Spaltung der Gruppe führen. Dies kann vorgebeugt werden durch Re-Edukation, Partizipation und Integration. Re-Edukation meint Personalentwicklungsmaßnahmen, welche zuerst Defizite in der Kompetenz, Fähigkeiten, Wis­sen oder der Einstellung analysiert und darauf aufbauend bei der Entwicklung hilft. Partizipa­tion ist auch bei LEWIN 2012 ein wichtiger Punkt und bezieht sich auf die frühe Beteiligung aller betroffenen Mitarbeitenden. Der Faktor Integration bezieht sich darauf, dass auf die sozi­ale Eingebundenheit der Mitarbeitenden zu achten ist und Konflikte nicht zur Spaltung führen dürfen. Dahingehend müssen Maßnahmen entwickelt und angewendet werden (vgl. Lauer 2019, S.76-78).

Die Zielmotivation wird durch die Vorstellung des konkreten Ziels angetrieben. Eine klare Vi­sion des Ergebnisses hat auch einen positiven Effekt auf die Prozessmotivation (vgl. Lauer 2019, S.71). Am besten kann die Zielmotivation durch einen extrinsischen Motivationsfaktor ergänzt werden, welchen man gut visualisieren kann.

Aus der Wechselwirkung der Motivationsarten lassen sich drei Erkenntnisse formulieren:

1. Eine erfolgreiche Motivationsarbeit braucht ein Verständnis dafür, welche Motivations­art wie stark bei den einzelnen Mitarbeitenden ausgeprägt ist
2. Es müssen zu jedem Zeitpunkt alle Motivationsarten mitgedacht werden
3. Es gilt ihre Wechselwirkungen als auch ihre positiven Bedingungen zu verstehe

LAUER betont, dass der gesamte Prozess von einer stetigen Orientierung über Ziele, Entwick­lungen und Erfolge des Change-Prozesses begleitet werden müsse, um erfolgreich zu sein. Ori­entierung ist ein Schlüsselfaktor, denn diejenigen Probleme, die nicht durch Motivationsarbeit behebbar sind, entspringen oftmals einer fehlenden Orientierung. Die Motivationsarten und die Orientierung dient der Überwindung der betriebsinternen Trägheit, wie LAUER es bezeichnet (Lauer 2019, S.71-72).

Da der Faktor der Orientierung grundlegend für die Motivationsarten ist, soll dieser hier kurz beschrieben werden. Orientierung wird von LAUER als Grundbedürfnis erachtet. Im Zuge des Wandels, welcher grundsätzlich mit Unsicherheiten einhergeht, hilft Orientierung dabei diese zu mindern. Orientierung besteht im Wesentlichen aus zwei Aspekten: Struktur und Informa­tion. Ersteres bezieht sich darauf, dass die Veränderung in gleichbleibenden Strukturen umgesetzt werden muss, um Unsicherheiten seitens der Mitarbeitenden zu mindern. Die zweite Komponente ist die Information. Auch dieser Aspekt spricht ein menschliches Bedürfnis an und zwar über den Fortgang von Dingen benachrichtigt zu werden. Dies ermöglicht nicht nur das eigene Handeln auf das der anderen abzustimmen, sondern Information ist auch sinnstif­tend. Information ermöglicht das eigene Handeln vor einem Kontext zu interpretieren und dadurch Sinnzusammenhänge zu deuten. Dies fördert wiederum die Motivation (vgl.Lauer 2019, S.74). Die Schlüsselqualifikation, die es als anleitende Person braucht, um Orientierung und Struktur geben zu können, ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren nach LAUER und heißt Kommunikation (vgl. Lauer 2019, S.75).

2.4 Kommunikation

Gute Kommunikation ist mehr als die Summe ihrer hier benannten Kriterien. Dennoch gibt es ein paar Punkte, die eine große Hilfe sein können und daher kurz benannte werden sollen. Kom­munikation ist ein wechselseitiger Austausch, der in seiner Form einem Dialog entspricht. Da­bei ist das Zuhören eine entscheidende Kompetenz. Außerdem verfolgt gute Kommunikation ein klar definiertes Ziel, welches sich je nach Phase auch anpasst und verändert. Sie enthält ein paar prägnante Schlüsselbotschaften, welche unterschiedlich formuliert öfters wiederholt wer­den. Dabei gilt es den Zielgruppennutzen nicht aus den Augen zu verlieren. Es muss beantwor­tet werden, wie die Mitarbeitenden von dem Wandel profitieren. Gleichzeitig sollte auf eine zielgruppengerechte Form der Kommunikation geachtet und eine einfache, nicht Angst zentrierte, Geschichte erzählt werden. Dabei ist es elementar, dass motivierende Gefühle ge­weckt werden. Positive, wie negative Gefühle sollten konstruktiv aufgearbeitet werden. Es gilt zu beachten, dass die Kommunikation konsistent ist, also die Nachrichten an die unterschiedli­chen Gruppen nicht widersprüchlich sind. Weiterhin sollte eine Regelmäßigkeit der Kommu­nikation gewährleistet sein, was wiederum Struktur schafft. Dabei ist es wichtig ehrlich zu sein und nicht überzudramatisieren oder zu beschönigen (vgl.Frei 2018, S.68). „Ehrlichkeit ist ein Ausdruck von Wertschätzung, die Vertrauen erzeugt, und ohne Vertrauen [gibt es] keine wirk­liche Veränderung" (ebd.). Weiterhin sollte die Kommunikation auch durch nonverbale Signale unterstützt werden. Dazu gehören gute Präsentationen, aber auch ein selbstsicheres und gleich­zeitig bescheidenes Auftreten. Es hilft, wenn man dabei ein glaubwürdiger Kommunikator ist und die Kommunikation gut vorbereitet hat (vgl.Frei 2018, S.68-69).

[...]