Entwicklung eines Eventmarketing-Konzeptes unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeit am Beispiel der Continental AG

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Themenzugang: Inhaltliche Elemente eines Eventmarketing- Konzeptes unter Berücksichtigung und Einordnung der Nachhaltigkeit
2.1 Nachhaltigkeit: Definition und Begriffserklärung
2.2 Marketing und Marketing-Konzept: Definition, Begriffserklärung und Differenzierung in Betrachtungsebenen
2.3 Vertikale Betrachtungsebene: strategische Marketing-Konzeption als Bezugsrahmen
2.3.1 Strategische Situationsanalyse: Interne und externe Betrachtungsebene
2.3.1.1 Unternehmensanalyse
2.3.1.2 SWOT-Analyse
2.3.2 Zielsystem: Übergeordnete Ziele und Handlungsziele
2.3.2.1 Unternehmensziele
2.3.2.2 Marketingziele
2.3.3 Marktsegmentierung
2.3.3.1 Ziele und Aufgaben der Marktsegmentierung
2.3.3.2 Anforderungen, Kriterien und Methoden der Marktsegmentierung
2.3.3.3 Segmentspezifische Marktbearbeitung
2.3.4 Strategien: Überblick über marketing-strategische Ausrichtungen
2.3.4.1 Unternehmensstrategie
2.3.4.2 Marketingstrategie
2.4 Horizontale Betrachtungsebene: Marketing-Mix als Bezugsrahmen für Eventmarketing
2.4.1 Preispolitik
2.4.2 Produktpolitik
2.4.3 Distributionspolitik
2.4.4 Kommunikationspolitik
2.5 Marketingcontrolling: Operative und strategische Überprüfung
2.6 Eventmarketing: Einordnung in die vertikale und horizontale Dimension der Marketing-Konzeption
2.6.1 Eventmarketing: Definition und Begriffserklärung
2.6.2 Nachhaltigkeit als übergeordnetes Ziel eines Eventmarketing-Konzeptes
2.6.3 Vertikale Betrachtungsebene
2.6.3.1 Strategische Eventmarketing-Analyse
2.6.3.2 Eventmarketing-Ziele
2.6.3.3 Eventmarketing-Zielgruppen
2.6.3.4 Eventmarketing-Strategie
2.6.4 Horizontale Betrachtungsebene: Integrierte Kommunikation
2.6.5 Eventcontrolling
2.6.6 Emotionales Erleben als Grundlage effektiver Konsumentenansprache

3 Fallstudie Continental AG:
3.1 Aufbau und Methodik der Fallstudie
3.2 Das Unternehmen Continental AG: Grunddaten und Fußball-Eventmodule
3.2.1 Grunddaten zur Continental AG
3.2.2 Grundkonturen des Marketing-Konzeptes
3.2.3 Wesentliche Elemente des Marketing-Mix
3.3 Die Fußball-Eventmodule der Continental AG im Rahmen der FIFA WM 2006™
3.3.1 Ticketing
3.3.2 ContiCup2006

4 Fußball-Eventmarketing-Konzept für B-2-B-Maßnahmen unter besonderer Berücksichtigung des Sponsorships UEFA EURO 2008™
4.1 Eventmarketing-Konzept
4.1.1 Strategische Eventmarketing-Analyse
4.1.2 Eventmarketing-Ziele
4.1.3 Eventmarketing-Zielgruppen
4.1.4 Eventmarketing-Strategie
4.2 Maßnahmen des Fußball-Eventmarketing-Konzeptes
4.2.1 Maßnahmen der Zielgruppe „aktiver Fußballer“
4.2.1.1 Europäischer ContiCup 2008
4.2.1.2 ContiKickTrick
4.2.1.3 Fahrevents
4.2.1.4 ContiBeachsoccerCup
4.2.1.5 ContiFanTruck
4.2.2 Maßnahmen der Zielgruppe „typischer Stadionbesucher oder Fernsehzuschauer“
4.2.2.1 ContiFanDate
4.2.2.2 Ticketing
4.2.2.3 ContiFanFoto
4.2.3 Maßnahmen der Zielgruppe „sportlicher Nicht-Fußballer“
4.2.3.1 Peladao de Conti
4.3 Chancen und Risiken des nachhaltigen Eventmarketing

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: „Drei-Säulen-Modell“ der Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Einordnung des Eventmarketing in die vertikale und horizontale Betrachtungsebene

Abbildung 3: Einflussfaktoren der Unternehmensanalyse

Abbildung 4: SWOT-Matrix

Abbildung 5: Hierarchische Ebenen im Zielsystem

Abbildung 6: Problembereiche der Marktsegmentierung

Abbildung 7: Produkt-Markt-Matrix: Die vier grundlegenden Marktfeld-Strategien

Abbildung 8: Marketing-Mix als Bestandteil des strategischen Marketing-Konzeptes

Abbildung 9: Vergleichende Übersicht von operativem und strategischem Marketingcontrolling

Abbildung 10: Operatives und strategisches Marketingcontrolling im konzeptionellen Zusammenhang

Abbildung 11: Einflussbereiche zur Bestimmung des eventmarketing-relevanten Ist-Zustandes

Abbildung 12: Dimensionen einer Eventmarketing-Strategie

Abbildung 13: Die Ebenen des Eventcontrolling

Abbildung 14: Wirkungsdiagramm des Konsumentenverhaltens

Abbildung 15: Gewinn, Umsatz und Marktposition der Continental AG und der vier Divisionen

Abbildung 16: Die Geschäftsbereiche der Division Pkw-Reifen und ihr Leistungsspektrum

Abbildung 17: Die Positionierung der Hauptmarken der Continental AG

Abbildung 18: Die Continental AG als Offizieller Partner der FIFA WM 2006™

Abbildung 19: Finale beim ContiCup2006

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In der Gesellschaft hat in den letzten Jahrzehnten ein Wertewandel stattgefunden. So waren die Konsumenten beispielsweise Ende der 40er Jahre hauptsächlich darauf aus, ihren Grundbedarf wie Kleidung oder Essen zu decken. Der Versorgungskonsum stand dabei im Vordergrund, bei dem nur das gekauft wurde, „ (…) was zum Leben notwendig ist.“^[1] Eine wachsende private Nachfrage, mehr Freizeit und neue Bevölkerungsgruppen, wie beispielsweise junge Doppelverdiener, änderten die Konsumgewohnheiten. Der Versorgungskonsum nahm im Laufe der Jahrzehnte ab und wurde vom zunehmenden Erlebniskonsum abgelöst, bei dem man sich nun Dinge leistet, „ (…) die man nicht unbedingt zum Leben braucht, die aber das Leben angenehmer (...) und erlebnisreicher machen.“^[2] Produkte ohne einen gewissen Erlebnischarakter haben zunehmend an Attraktivität verloren.^[3]

Dieser Wertewandel der Gesellschaft hin zum erlebnisorientierten Lebensstil, hohe Streuverluste der Kommunikationsmaßnahmen durch eine enorme Zunahme der Kommunikationsinhalte und die dadurch bedingte abnehmende Effizienz der Werbeeffekte, haben einen großen Einfluss auf die Marktkommunikation der Unternehmen.^[4] Auch die Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt, in dem nun die Nachfrageseite dominiert, bringt die Anbieter dazu, „ (…) den Anforderungen (…) der Nachfrager möglichst optimal zu entsprechen (…)“^[5] und eine konsequente Kundenorientierung zu verfolgen.^[6]

Um erfolgreich zu sein und den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden, setzen die Unternehmen heute „zunehmend auf die aktive Kommunikation mit ihren Zielgruppen.“^[7] Dazu werden erlebnisorientierte Unternehmens- und Markenwelten initiiert, um die Kunden langfristig emotional an das Unternehmen zu binden. Als inzwischen bewährtes Kommunikationsinstrument hat sich dabei das Eventmarketing herausgebildet, welches diese Aufgabe im Kommunikationsmix der Unternehmen übernommen hat.^[8]

Eventmarketing als Instrument der Kommunikationspolitik im Marketingmix bedarf eines strategisch geplanten Einsatzes und muss auf den Gesamtauftritt des Unternehmens abgestimmt sein^[9], Die Frage ist nicht mehr, ob Unternehmen Eventmarketing anwenden, sondern wie sie es tun. Dabei sollte es dringend vermieden werden, dass Eventmarketing ohne jeden Bezug zu den anderen Marketing-Instrumenten genutzt wird oder, dass Eventmarketing ausschließlich auf kurzfristige Ziele ausgerichtet ist. Eventmarketing sollte sich auf mittel- bis langfristige Zielsetzungen beziehen. Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden, spielt die Entwicklung einer nachhaltigen Eventmarketing-Konzeption eine wichtige Rolle. Der Begriff Nachhaltigkeit wird in verschiedenen Zusammenhängen benutzt und beispielsweise mit Dauerhaftigkeit oder Ressourcenschonung assoziiert.^[10] Nachhaltigkeit scheint mit dem auf Einmaligkeit ausgerichteten Eventmarketing gar unvereinbar und ist im Bereich Marketing sicherlich sehr neu.

Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Erstellung eines Fußball-Eventmarketing-Konzeptes unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeit, die in vielen Bereichen erwähnt und doch sehr unterschiedlich interpretiert wird. Vor dem Hintergrund dieser Kombination wird eine Fallstudie der Continental AG für die Betrachtung aktuell laufender B-2-B-Maßnahmen im Fußball-Eventmarketing und für die Entwicklung eines zukünftigen Fußball-Eventmarketing-Konzeptes für B-2-B-Maßnahmen herangezogen.

Bei der Erarbeitung eines Eventmarketing-Konzeptes gibt es einen Unterschied zwischen Theorie und Praxis in der Vorgehensweise, worauf im Folgenden kurz eingegangen wird, um ein besseres Verständnis der vorliegenden Arbeit zu gewährleisten. Die Theorie mit ihrer umfassenden Literatur der Marketing-Konzeption^[11] gibt vor, dass nach der strategischen Planung und der erfolgten Umsetzung der Maßnahmen eine Erfolgskontrolle durchzuführen sei, um zu prüfen, ob die Maßnahmen erfolgreich waren oder nicht. Dies erscheint allerdings in der Praxis nicht sinnvoll, weil dadurch eine Menge Zeit verloren ginge, falls bereits neue Projekte geplant werden müssten. Diese Planung der neuen Projekte würde aber noch nicht beginnen, weil das vorherige Projekt noch nicht abgeschlossen und evaluiert worden ist. Deshalb bietet sich sowohl in der Praxis als auch in der folgenden Arbeit die Vorgehensweise an, bereits vor Ende der aktuellen Maßnahmen die neuen Planungen zu beginnen, um Zeit und eventuell Kosten zu sparen. Eine Erfolgskontrolle darf allerdings trotzdem nicht fehlen.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 erfolgt der theoretische Themenzugang zunächst über die Erklärung des Begriffes der Nachhaltigkeit. Anschließend werden die Elemente eines Marketing-Konzeptes in zwei Dimensionen betrachtet. Die strategische Situationsanalyse, die Ziele, die Marktsegmentierung sowie die Strategien bilden dabei die vertikale Betrachtungsebene; die Elemente des Marketing-Mix dienen als Bezugsrahmen für die horizontale Betrachtungsebene. Die Nachhaltigkeit wird bei den Elementen des Marketing-Konzeptes berücksichtigt und sinnvoll eingeordnet. Zum Ende des Kapitels wird das Thema Eventmarketing ausführlich behandelt und in die vertikale und die horizontale Betrachtungsebene eingeordnet. Damit wird die inhaltliche Basis eines Eventmarketing-Konzeptes für Kapitel 3 und Kapitel 4 gelegt.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Fallstudie Continental AG. Dabei werden das Unternehmen sowie die Grundkonturen des Marketing-Konzeptes des Unternehmens dargestellt. Außerdem werden die Fußball-Eventmodule für B-2-B-Maßnahmen im Rahmen der FIFA WM 2006™ betrachtet.

In Kapitel 4 findet sich das Fußball-Eventmarketing-Konzept im Bereich B-2-B, welches vom Verfasser der Arbeit als Empfehlung für die Continental AG dient, um nach der FIFA WM 2006™ im Hinblick auf die in Österreich und in der Schweiz stattfindende UEFA Euro 2008™ umgesetzt zu werden.

In der Schlussbetrachtung in Kapitel 5 werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.

2 Theoretischer Themenzugang: Inhaltliche Elemente eines Eventmarketing-Konzept es unter Berücksichtigung und Einordnung der Nachhaltigkeit

2.1 Nachhaltigkeit: Definition und Begriffserklärung

Nachhaltigkeit ist heutzutage von Unternehmen, der Politik und im privaten Bereich ein viel genutzter Begriff. Es ist von einem nachhaltigen Finanzkonzept, von Nachhaltigkeit der Devisenpolitik oder von der Nachhaltigkeit der Kursentwicklung an der Börse die Rede. So vielfältig die Bereiche und die dort handelnden Personen sind, die den Begriff verwenden, so unterschiedlich wird er interpretiert.

In einer Studie des Umweltbundesamtes aus dem Jahr 2000 gaben nur 13 Prozent der Deutschen an, den Begriff überhaupt schon einmal gehört zu haben. Zu den dahinter stehenden Inhalten gab es allerdings eine große Zustimmung:^[12] So sprachen sich 83 Prozent dafür aus, „ (…) nicht mehr Ressourcen zu verbrauchen, als nachwachsen können. Neun von zehn Befragten befürworteten das Prinzip ökologischer Generationen-Gerechtigkeit - die Umwelt sollte nicht auf Kosten späterer Generationen ausgebeutet werden.“^[13]

Die Begriff- und Konzeptbildung der Nachhaltigkeit kommt ursprünglich mit dem Ausdruck Sustainable Development aus dem englischsprachigen Raum und beschreibt die Fähigkeit, sich aus eigener Möglichkeit zu entwickeln und zu erhalten. Im Deutschen wurde daraus der Begriff der „Nachhaltigen Entwicklung“ gestaltet. Die Idee und die Anwendung der Nachhaltigkeit traten zum ersten Mal in der Forstwirtschaft ab dem 16. Jahrhundert in Erscheinung.^[14] „In einem (…) Forstgebiet darf nicht mehr Holz geschlagen werden, als im natürlichen Regenerationszyklus nachwachsen kann, um die langfristige ökonomische Nutzung (…) zu gewährleisten (…).“^[15]

Wenige Jahrhunderte später sollte dieses Prinzip in der Entwicklung der Menschheit eine wichtige Rolle spielen. Die bekannteste Definition, welche den Begriff der Nachhaltigkeit geprägt hat, stammt von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED). In dem Brundtland-Bericht^[16] von 1987 heißt es: „Nachhaltige Entwicklung bedeutet, die heutigen Bedürfnisse der Gesellschaft zu befriedigen, ohne diejenigen der künftigen Generationen zu gefährden.“^[17] Das Ziel der Kommission war es, ein globales Programm für die gemeinsame Zukunft der Menschheit zu entwerfen, um „(…) dauerhaft gute Lebensbedingungen für alle Bürger zu schaffen (…).^[18] Dieser Bericht bildete die Grundlage für verschiedene internationale Umwelt- und Entwicklungskonferenzen^[19], um daraus Erkenntnisse, Erweiterungen und letztlich konkrete, wenn auch unverbindliche Aufgaben für jedes einzelne Land abzuleiten.^[20]

Die darauf einsetzende Nachhaltigkeitsdebatte in Deutschland war anfangs stark von ökologischen Fragestellungen geprägt. So setzte die Enquête-Kommission^[21] „Schutz des Menschen und der Umwelt“ im Jahre 1994 die aufgestellten Ziele in konkrete Regeln um, die sich erst nur mit der Ökologie befassten. Da dies jedoch eine enge Sichtweise darstellte und dem komplexen Begriffsverständnis nicht gerecht wurde, erweiterte die Kommission im Jahre 1998 das Nachhaltigkeitsprinzip zu dem „Drei-Säulen-Modell“^[22] (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Drei-Säulen-Modell“ der Nachhaltigkeit

Quelle: Eigene Darstellung unter inhaltlicher Anlehnung an Schrader/Hansen (2001), S. 52 f.

Das „Drei-Säulen-Modell“ geht über die rein ökologische Betrachtung hinaus und bezieht soziale und ökonomische Aspekte mit ein. Aus Abbildung 1 ergibt sich, dass in den drei Dimensionen jeweils eigene Ziele erreicht werden sollen, sie aber in einem gewissen Verhältnis zueinander stehen und voneinander abhängig sind.^[23] In der Literatur finden sich unterschiedliche Meinungen, ob alle drei Bereiche gleich- oder einzelne Punkte vorrangig zu behandeln sind. Dieser Aspekt und die Diskussion, ob eine vierte Dimension Kultur zum Modell hinzugefügt werden müsse, werden hier nicht weiter verfolgt.^[24]

Um eine umfassende Begriffserklärung der Nachhaltigkeit in Bezug auf das Marketing und Marketing-Konzept zu erhalten, muss der Begriff weiter gefasst und aus einem anderen Blickwinkel betrachtet werden. Nachhaltigkeit wird im Duden, neben dem bereits angesprochenen forstwirtschaftlichen Prinzip, als „längere Zeit anhaltende Wirkung“^[25] definiert. Ebenfalls im Duden wird das Adjektiv nachhaltig als „sich auf längere Zeit stark auswirkend“^[26] definiert. Zusammen mit der Formulierung, dass bei nachhaltiger Entwicklung auf die nächsten Generationen geachtet werden soll, wird durch die Definitionen des Dudens der Zeitbezug hervorgehoben. Es geht bei Nachhaltigkeit im Marketing und Marketing-Konzept nicht um eine kurzfristige Ausrichtung, sondern um langfristige, und damit meist langjährige, Prozesse, Zeiträume und Vorgehensweisen. Die jeweils gewünschte Wirkung soll damit einen lang anhaltenden Bestand haben und nicht schon nach kurzer Zeit wieder verloren sein. Für das nachfolgende Marketing-Konzept ist ein eigene Arbeitsdefinition der Nachhaltigkeit erarbeitet worden: „Ein Marketing-Konzept kann als nachhaltig bezeichnet werden, wenn es langfristig ausgerichtet ist, damit eine lang anhaltende Wirkung erreicht werden kann.“

Das größte Problem der Nachhaltigkeit ist, dass meist auf kurzfristige Sicht kein unmittelbarer Nutzen erkennbar ist. Viele Unternehmen, vor allem die börsennotierten Konzerne, stehen unter enormem Erfolgsdruck, werden häufig nur an kurzfristigen Zahlen und Entscheidungen gemessen und nachhaltige Planungen treten dabei oft in den Hintergrund.^[27] Die Frage lautet nun: „Wie gelangt man von den theoretischen Grundlagen des „Drei-Säulen-Modells“ zur praktischen Anwendung?“

In der Politik gibt es einige Institutionen (zum Beispiel der Rat für nachhaltige Entwicklung), die sich mit dem Thema beschäftigen, um die Nachhaltigkeit umzusetzen und ins öffentliche Bewusstsein zu rücken. Auch einzelne deutsche Unternehmen (zum Beispiel der Automobilkonzern DaimlerChrysler^[28]) versuchen, das Nachhaltigkeitsprinzip umzusetzen, meist mit dem Schwerpunkt auf ökologischen Inhalten.

2.2 Marketing und Marketing-Konzept: Definition, Begriffserklärung und Differenzierung in Betrachtungsebenen

Die Definition des Begriffs Marketing erfolgt selten einheitlich. Die Unterschiede liegen zumeist in der Tragweite des Marketingbegriffs. Von Marketing, das jegliche Prozesse des Erzeugens, Anbietens und Austauschens von Produkten und anderer Dinge^[29] einschließt, bis hin zu einer Reduktion des Begriffs auf rein absatzmarktorientierte Aktivitäten^[30], existieren zahlreiche Sichtweisen. Durch die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hat sich die Ausgestaltung des Marketingbegriffs und der -funktion im Laufe der Zeit verändert und zu einem Wandel der Definition des Marketingbegriffs beigetragen.^[31]

Ausgangspunkt der aktuellen Marketinginterpretationen ist meist der Kunde beziehungsweise der Markt. Marketing ist dabei die Ausübung von Aktivitäten zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen mit dem Ziel der Erreichung der Unternehmensziele.^[32] Marketing beansprucht aber mehr zu sein als eine separate Funktion im Unternehmen. Wegen der herausragenden Bedeutung der Kundenorientierung und des Markterfolges für das gesamte Unternehmen wird Marketing darüber hinaus als ganzheitliches Leitkonzept einer marktorientierten Unternehmensführung definiert.^[33] Wegen des ganzheitlichen Charakters und der Betonung der strategischen Vorgehensweise wird diese Definition für die folgende Arbeit als Arbeitsdefinition fixiert.

Um die komplexen und einem ständigen Wandel unterliegenden Aufgaben des Marketing zu bewältigen, bedarf es eines integrierten Marketing, das heißt einer systematischen Ausrichtung und Planung aller Funktionen im Unternehmen.^[34] Es ist ein logisches und konzeptionelles Vorgehen auf verschiedenen Ebenen gefordert, um Ziele, Strategien und Maßnahmen richtig zu koordinieren.^[35] Die Orientierung dazu muss die Marketing-Konzeption liefern, in die das Eventmarketing zu integrieren ist, um die Besonderheiten eines Eventmarketing-Konzeptes zu erkennen.

„Eine Marketing-Konzeption kann aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan („Fahrplan“), der sich an angestrebten Zielen („Wunschorten“) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien („Route“) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente („Beförderungsmittel“) festlegt.“^[36]

Der Planungsprozess der Marketing-Konzeption besteht damit aus den folgenden vier Phasen. Als vertikale „Top-Down-Planung“^[37] geben die logisch, zeitlich und inhaltlich aufeinander folgenden,^[38] aber zugleich interdependenten Ebenen den Rahmen für die jeweils nachfolgenden Ebenen vor^[39] (vgl. Abbildung 2):

- Strategische Situationsanalyse
- Marketing-Ziele
- Formulierung der Marketing-Strategie
- Umsetzung im Marketing-Mix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einordnung des Eventmarketing in die vertikale und horizontale Betrachtungsebene eines Marketing-Konzeptes

Quelle: Eigene Darstellung unter inhaltlicher Anlehnung an Becker (1998), S. 4 f., Freter (2004), S. 18.

Die ersten drei Phasen bilden dabei den strategischen Bezugsrahmen für das Marketing-Konzept. Es erfolgt von oben nach unten eine zunehmende Konkretisierung beziehungsweise Detaillierung der zu treffenden Entscheidungen.^[40] Diese strategische Komponente des Marketing-Konzeptes kann damit als vertikale Dimension festgelegt werden.

Zur Umsetzung der strategischen Überlegungen und Entscheidungen dient nun die letzte der vier Ebenen. Hier hat sich der Schlüsselbegriff des „Marketing-Mix“ etabliert. Die zur Umsetzung zur Verfügung stehenden Marketinginstrumente werden dabei in vier Gruppen, die ‚vier P’s’ price, product, place und promotion aufgeteilt, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit näher erläutert werden.^[41] Die Zusammenstellung, Abstimmung und der Einsatz dieser Marketinginstrumente bilden die horizontale und operative Betrachtungsebene der Marketing-Konzeption.

Beide Dimensionen bilden den Bezugsrahmen des Marketing-Konzeptes und werden daher für die weitere Arbeit als grundlegende Struktur festgelegt. In Abschnitt 2.6 wird das Eventmarketing in die beiden Ebenen des Marketing-Konzeptes eingeordnet, wodurch die besonderen inhaltlichen Elemente eines Eventmarketing-Konzeptes deutlich werden. Das Eventmarketing-Konzept ist somit als Bestandteil eines Marketing-Konzeptes zu sehen.

2.3 Vertikale Betrachtungsebene: strategische Marketing-Konzeption als Bezugsrahmen

2.3.1 Strategische Situationsanalyse: Interne und externe Betrachtungsebene

2.3.1.1 Unternehmensanalyse

Wie aus der Abbildung 2 deutlich wird, besteht der erste Schritt des Marketingkonzeptes aus der strategischen Situationsanalyse. Sie bildet die Basis für eine systematische Planung jeder Marketingentscheidung. Dabei wird sowohl die aktuelle Situation des Unternehmens als auch eine Einschätzung der zukünftigen Situation erfasst.^[42] „Es ist eine möglichst vollständige und genaue Erfassung der Umweltzustände (…) für die (spätere, Anm. d. Verf.) Präzisierung der Marketingziele und für den Einsatz der Instrumente von entscheidender Bedeutung.“^[43]

Die Umweltzustände und damit die konkrete Marketingsituation gestalten sich bei jedem Unternehmen komplex und unterschiedlich. Folglich existiert eine Vielzahl von Variablen und Einflussgrößen, die die Situation eines Unternehmens beschreiben können.^[44] Um eine systematische Vorgehensweise zu gewährleisten, stellt sich die Einteilung in zwei Bereiche als sinnvoll heraus:^[45] Die Betrachtung der unternehmensexternen Einflussfaktoren, die so genannte Makroumwelt, und der unternehmensinternen Einflussfaktoren, die so genannte Mikroumwelt^[46] (vgl. Abbildung 3).

Die unternehmens externen Einflussfaktoren stellen die nicht beeinflussbaren Variablen dar, auf die das Unternehmen keinen direkten Einfluss hat.^[47] Zum Umfeldverhalten der Makroumwelt zählen damit die „ökonomischen, soziodemographischen, sozio-kulturellen, technologischen, ökologischen und rechtlich-politischen“^[48] Tendenzen, beispielsweise die Konkurrenzverhältnisse, die Wachstumsrate der Branche, die Art des Bedarfs sowie Käuferstruktur und -verhalten.^[49]

Die unternehmens internen Einflussfaktoren können der Kategorie der beeinflussbaren Variablen zugefügt werden, die das Unternehmen selbst steuern kann. Hierzu zählen finanzielle Mittel oder

die Motivation von Mitarbeitern^[50] genauso wie die Vertriebstätigkeiten und die Produktionskapazitäten.^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einflussfaktoren der Unternehmensanalyse

Quelle: Eigene Darstellung unter inhaltlicher Anlehnung an Freter (2004), S. 34.

2.3.1.2 SWOT-Analyse

Aus den externen Umwelteinflüssen wird das Chancen- und Risikopotential des Unternehmens

formuliert. Die Chancen stellen ein Marketingvorhaben dar, bei dem das Unternehmen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb erreichen könnte und sollten auf Attraktivität und Erfolgswahrscheinlichkeit hin überprüft werden. Ideal ist es, wenn die Stärken die Konkurrenz übertreffen und ein größerer Kundennutzen geschaffen wird, um sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.^[52] Als Chancen können beispielsweise Wachstumsmöglichkeiten, neue Distributionswege oder der Bedarf an neuen Produkten genannt werden.^[53]

Die herausgearbeiteten Risiken können nach ihrem Gefährdungspotential und der Wahrscheinlichkeit des Eintretens zugeordnet werden. Dabei sind Risiken oder Gefahren ungünstige Entwicklungen oder Tendenzen des Umfeldes, die das Unternehmen und die gesamte Branche bedrohen, wenn dagegen keine entsprechenden Marketingmaßnahmen ergriffen werden.^[54] Gefahren sind zum Beispiel Preisverfall, neue oder größere Konkurrenz aus dem Ausland, Substitutionsprodukte oder höhere Rohstoffkosten, welche zu einer Gefährdung des Marktes führen könnten.^[55]

Analog zu den unternehmensexternen sind anschließend die unternehmensinternen Einflussgrößen zu erfassen und daraus die Stärken-Schwächen-Analyse zu bilden. Weil sich die Analyse auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen im technologischen, finanziellen und organisatorischen Bereich des Unternehmens bezieht, wird dies auch als Ressourcenanalyse bezeichnet.^[56] Als Stärken können jene Variablen bezeichnet werden, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil oder die Nutzung von Marktchancen bringen beziehungsweise die Umgehung von Marktrisiken erlauben.^[57] Schwächen sind dementsprechend die Faktoren, die zum Nachteil für das Unternehmen führen könnten.

Die herausgearbeiteten Punkte müssen nun in ein Stärken-Schwächen-Profil eingetragen werden. Dabei ist es sinnvoll, dass diese Aufstellung nicht isoliert, sondern im Vergleich mit dem wichtigsten oder mehreren wichtigen Konkurrenten dargestellt wird. Hier stellt sich das Problem, die richtigen und entscheidenden Beurteilungskriterien herauszufinden, die für die weitere strategische Planung relevant sind. Auch wenn die Einbeziehung der Konkurrenz nicht gewünscht oder nicht möglich ist, lässt sich die Analyse nutzen, weil sich Verbesserungspotentiale erkennen lassen. So werden die unternehmenseigenen Stärken und Schwächen herausgearbeitet, „ (…) an deren Ausnutzung (im Falle der Stärken) und Verbesserung (im Falle der Schwächen) anzusetzen ist.“^[58] Dabei ist kritisch anzumerken, dass nicht zwangsläufig alle Schwächen beseitigt werden müssen und nicht alle Stärken hervorgehoben werden sollten, da einige zum Beispiel für den Kunden ohne große Bedeutung oder gar irrelevant sind.^[59] Anschließend werden Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen verknüpft und zur SWOT-Matrix (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) zusammengeführt (vgl. Abbildung 4).

Der SWOT-Analyse kommt insgesamt die Aufgabe zu, das Entscheidungsfeld der strategischen Planung einzugrenzen. Es gilt beispielsweise herauszufiltern, ob nur Chancen wahrgenommen werden sollten, bei denen die Unternehmensressourcen bereits bestehen und sich dadurch eine Stärke im Wettbewerb ergibt^[60] oder ob man auf andere, vielleicht bessere Chancen abzielt, für deren Nutzung man noch bestimmte Fähigkeiten erwerben müsste.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: SWOT-Matrix

Quelle: Eigene Darstellung unter inhaltlicher Anlehnung an Harting (2002), S. 71.

2.3.2 Zielsystem: Übergeordnete Ziele und Handlungsziele

2.3.2.1 Unternehmensziele

Die strategische Situationsanalyse sollte die Frage beantworten, wo man steht. Nun lautet die Frage, was man aus dieser Ausgangssituation heraus erreichen möchte und wo man hin will. Dafür ist die Formulierung eines Zielsystems, das klar formuliert und langfristig ausgelegt ist, unbedingt notwendig und wesentlich.^[62] Von einem Zielsystem kann deshalb gesprochen werden, da Unternehmen fast immer eine Bandbreite von Zielen verfolgen.^[63] Nur mit diesem konkreten Zielsystem kann eine aktive Rolle im Wettbewerb gespielt werden und eine reine Reaktion an die Umweltveränderungen, das so genannte „Muddling Through“, vermieden werden.^[64]

Allgemein können Ziele als allgemeiner Orientierungsrahmen für unternehmerisches Handeln bezeichnet werden, die Aussagen über angestrebte Zustände machen, die aufgrund von unternehmerischen Maßnahmen eintreten sollen.^[65] Die Zielebenen stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zueinander.^[66] „Das heißt, das untergeordnete Ziel stellt zugleich das Mittel für die Verwirklichung des jeweils darüberliegenden Zieles dar.“^[67]

Im Rahmen der Zielplanung sollte eine differenzierte Betrachtung des Zielbegriffs stattfinden. Die übergeordneten Ziele dienen dabei als Prämisse und Leitlinie für das gesamte Unternehmen, unter anderem, um davon die Auswahl und Formulierung der Strategien abzuleiten. Die Handlungsziele sind konkrete, inhaltliche Ziele, die zur Umsetzung der übergeordneten Ziele dienen^[68] (vgl. Abbildung 5).

An der Spitze der drei übergeordneten Ziele steht mit der Business Mission der eigentliche Unternehmenszweck. Hier wird die Grundrichtung des Unternehmens festgelegt und bestimmt, welche Arten von Leistungen erbracht werden sollen, um die Frage ‚Was soll beziehungsweise was sollte unser Geschäft sein?’ zu beantworten.^[69]

Mit der Corporate Identity wird die Unternehmensidentität markiert, die grundlegende Wertaussagen enthält und sich in Kommunikation, Verhalten und Erscheinungsbild eines Unternehmens^[70] ausdrückt. Die Elemente der Unternehmensidentität haben sowohl nach innen als auch nach außen Auswirkungen und erzeugen dort ein bestimmtes Image, das im Idealfall mit dem gewollten Unternehmensimage übereinstimmt.^[71]

In den Unternehmensgrundsätzen und -leitlinien werden Business Mission und Corporate Identity vereint. Sie beschreiben bestimmte Standpunkte zu wichtigen Fragestellungen und haben Einfluss auf die Zielinhalte. Oft sind dies konkrete Formulierungen, die sich an die im Unternehmen handelnden Personen richten.^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Hierarchische Ebenen im Zielsystem

Quelle: Eigene Darstellung unter inhaltlicher Anlehnung an Meffert (2000), S. 71,

Busch/Dögl/Unger (1997), S. 101.

Die nächste Zielebene bewegt sich bereits im Bereich der Handlungsziele. Hier müssen nun die übergeordneten Ziele in die Handlungsziele umgesetzt werden.

Die Goals stellen die konkreten Richtgrößen dar, die nun von den einzelnen Unternehmensbereichen verfolgt werden sollen. Das klassische Ziel, allein die Gewinnmaximierung zu verfolgen, hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Viel öfter werden nun zum Beispiel Umsatz- oder Marktanteilsziele, soziale Ziele oder Markt- und Prestigeziele formuliert.^[73]

Die Oberziele und alle übergeordneten Zielebenen können nur erreicht werden, wenn konkrete und zielgerichtete Funktionsbereichsziele an die Bereiche wie Beschaffung, Produktion oder Marketing, das im Rahmen dieser Arbeit besonders bearbeitet wird, weitergegeben werden. Diese Funktionsbereiche müssen die Vorgaben wiederum versuchen umzusetzen und zu erfüllen. Ein Marketingziel^[74] könnte dabei lauten: Umsatzsteigerung um 12% durch die Erschließung neuer Zielgruppen.

Als Aktionsfeldziele werden „ (…) jene (…) Subsysteme verstanden, die ganz bestimmte Beiträge zur Aufgabenerfüllung im Rahmen eines spezifischen Funktionsbereichs liefern.“^[75] Im Marketing leiten sich die vier Aktionsfelder dabei aus der Aufteilung des Marketing-Mix^[76] ab. Im kommunikationspolitischen Bereich wäre das beispielsweise der Aufbau einer zielgruppenspezifischen Markenphilosophie.^[77]

Die Stufe der Instrumentalziele bildet die untere Ebene und knüpft an die Aktionsfelder an. Innerhalb jedes Aktionsfeldes stehen verschiedene Aktionsinstrumente zur Verfügung. Um das Beispiel der Aktionsfeldziele aufzugreifen, können als kommunikationspolitische Instrumente Werbung, Verkaufsförderung oder Public Relations genannt werden. Ein Beispiel für ein Werbeziel könnte der Aufbau der zielgruppenspezifischen Markenphilosophie durch Steigerung des Bekanntheitsgrades sein.^[78]

Eine wichtige Anmerkung ist, dass jedes Zielsystem der Unternehmen individuell zu betrachten ist und es keine Musterlösung dafür gibt. Die Zielformulierung ist ein aktiver Vorgang, der an den spezifischen Bedingungen und Möglichkeiten jedes einzelnen Unternehmens anknüpfen muss.^[79] Die in der Zielhierarchie festgelegte Reihenfolge lässt sich in der Praxis nicht ohne weiteres in einen kontinuierlichen Fluss umsetzen, da Unklarheiten oder Widersprüche oft zu einer Umsetzung in Schleifen und Umwegen führen.^[80]

2.3.2.2 Marketingziele

Die übergeordneten Ziele spielen bei dem Unternehmen nach wie vor eine große Rolle. Aber auch im Bereich der Handlungsziele sind die Funktionsbereichsziele, in diesem Fall die Marketingziele, für ein markt- und kundenorientiertes Verhalten wichtig. Die Vielzahl sowie die Komplexität der Marketingziele erschweren es allerdings, ein vollständiges Marketingzielsystem zu entwerfen.^[81]

„Marketingziele determinieren jene angestrebten zukünftigen Sollzustände (marktspezifischen Zielpositionen), die mit dem Verfolgen von Marketingstrategien und dem Einsatz der Marketinginstrumente realisiert werden sollen. Die Marketing-Zielplanung knüpft dabei sowohl an den zukünftigen Marktmöglichkeiten als auch an den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens an.“^[82]

Für die Marketingziele kann eine Präzisierung anhand der Dimensionen Inhalt, Ausmaß, Zeit-und Segmentbezug erfolgen.

Bei der Festlegung des Zielinhaltes stellt sich die Frage, was angestrebt wird. Hier kann zwischen ökonomischen und psychographischen Marketingzielen unterschieden werden. Die ökonomischen Marketingziele leiten sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab und beziehen sich auf messbare Werte wie Deckungsbeitrag, Marktanteil, Absatz oder Umsatz.^[83]

Die psychographischen Marketingziele zielen darauf ab, dass Marketingmaßnahmen eine Beeinflussung oder Veränderung des Käuferverhaltens und eine psychische Wirkung beim Käufer erreichen sollen.^[84] Deshalb sind hier Ziele wie Markenbekanntheit, Markenimage, Kundenzufriedenheit oder Kaufintensität von Bedeutung. Während die ökonomischen Marketingziele durchaus messbare Zielgrößen darstellen, besteht das Kernproblem der psychographischen Marketingziele in der erschwerten Messbarkeit, da entsprechende Messverfahren nicht vorhanden oder schwer umzusetzen sind.^[85]

Die Festlegung des Zielausmaßes kann unbegrenzt oder begrenzt formuliert werden. Unbegrenzte Ziele sind beispielsweise Maximierung von Gewinn, Umsatz oder Marktanteil. In der Praxis häufiger und sinnvoller sind die begrenzten Ziele. Sie haben zum Beispiel die Erhöhung des Marktanteils um x % oder die Erzielung eines Umsatzzuwachses um y % zum Inhalt.

Der zeitliche Bezug bestimmt, bis zu welchem Zeitpunkt ein Marketingziel erreicht werden soll und damit, welcher Zeitraum für die Erreichung der angestrebten Marketingziele zur Verfügung steht. Kurzfristige Ziele beziehen sich auf das Geschäftsjahr oder kürzere Perioden, mit mittelfristigen Zielen kann ein Zeitraum von zwei bis drei Jahren angesehen werden und langfristige Ziele beschreiben eine Zeitspanne von vier bis fünf Jahren.^[86]

Der Zielsetzung beim Segmentbezug besteht darin, dass sich die Marketingziele auf eine möglichst homogen verhaltende Schicht von Käufern beziehen und dadurch diese Teilmärkte besser angesprochen werden können. Eine ausführliche Betrachtung der Marktsegmentierung findet im nächsten Punkt 2.3.3 statt.^[87]

Ein konkretes Marketingziel, das alle vier angesprochenen Zieldimensionen anspricht, könnte etwa lauten: Steigerung des Umsatzes um 90 Millionen Euro innerhalb der nächsten drei Geschäftsjahre in Deutschland im Zielsegment Männer im Alter von 20 - 30 Jahren.

Die Ziele stellen den ersten Bereich des Marketing-Konzeptes dar, bei dem die Nachhaltigkeit sinnvoll eingeordnet werden kann. Es wurde bereits herausgearbeitet, dass das Zielsystem klar formuliert und langfristig ausgelegt sein muss.^[88] Dabei sollten gerade die übergeordneten Ziele durchdacht formuliert sein, da sich daraus die Handlungsziele ableiten. Bei einer zu engen Formulierung könnte der Bestand des Unternehmens gefährdet sein, bei einer zu weiten Formulierung besteht die Gefahr, dass mit dem so genannten ‚Verzetteln’ Identitätsverluste auftreten oder die Bearbeitung von zu vielen Bereichen erfolgt. Als Beispiel dafür dient die Pfleiderer AG. Das Unternehmen hatte sich in mehreren Geschäftsfeldern verzettelt, „die miteinander nicht unbedingt viel zu tun hatten.“^[89] Zum Zeitpunkt der größten Krise begann man, alle Bereiche abzustoßen, die nicht zum Kerngeschäft als Holzzulieferer für die Möbelbranche und den Bau gehörten. Es wurde gleichzeitig eine neue Phase der Unternehmensentwicklung begonnen, bei der Investitionen in das Kerngeschäft zukünftig den Gewinnausschüttungen an die Aktionäre vorgezogen werden.^[90] Dies zeigt, „dass Pfleiderer nicht an kurzfristigen Effekten gelegen ist, sondern an einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung.“^[91] Hier zeigt sich, dass die Formulierung nachhaltiger Ziele ein wichtiger Bestandteil eines nachhaltigen Marketing-Konzeptes mit lang anhaltender Wirkung ist.

2.3.3 Marktsegmentierung

2.3.3.1 Ziele und Aufgaben der Marktsegmentierung

Wie bereits angesprochen, ist die Marktsegmentierung ein wichtiger Punkt eines Marketing-Konzeptes und hat in der Vergangenheit an Bedeutung gewonnen. Die Gründe dafür liegen besonders in der steigenden Zahl der Produktangebote sowie in der zunehmenden Differenzierung der Konsumentenbedürfnisse.^[92] Die Marktsegmentierung unterstützt eine marktorientierte Unternehmensausrichtung, bei der nicht das Produkt, sondern der Kunde im Mittelpunkt des Interesses steht. Um dem gerecht zu werden, muss das Angebot auf die individuellen Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kunden angepasst und die Nachfrageseite entsprechend strukturiert werden, da es nicht den Nachfrager gibt.^[93]

Die Marktsegmentierung kann einerseits als Aufteilung eines Gesamtmarktes in homogene Marktsegmente beziehungsweise Teilmärkte oder Zielgruppen^[94] bezeichnet werden.^[95] Zum anderen kann der Begriff wesentlich weiter gefasst werden. Die „Marktsegmentierung beinhaltet die Zerlegung eines gegebenen oder gedachten Marktes in Teilmärkte, den Marktsegmenten, zu denen Abnehmergruppen zusammengefasst werden, die homogener als der Gesamtmarkt auf bestimmte absatzpolitische Aktivitäten reagieren. Anschließend sind die zu bearbeitenden Marktsegmente auszuwählen und der Marketingmix auf die Marktsegmente auszurichten.“^[96] Die Bildung solcher homogenen Segmente sollte also „ (…) hinsichtlich der Marktreaktion in sich möglichst ähnlich (intern homogen), im Vergleich zu den anderen Teilmärkten aber möglichst unähnlich (extern heterogen) sein.“^[97]

Die folgenden Punkte stellen einige Ziele dar, die mit dem Einsatz der Marktsegmentierung erreicht werden können:

- Bessere Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse
- Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
- Bessere und vor allem richtige Positionierung von Neuprodukten
- Einordnung der eigenen Marktposition gegenüber der Konkurrenz
- Gezielter Einsatz der Marketinginstrumente^[98]

Nach Freter kann die Marktsegmentierung mit der Informations- und Aktionsseite in zwei Bereiche unterteilt werden (vgl. Abbildung 6). Die Informationsseite umfasst die Auswahl geeigneter Segmentierungskriterien sowie die Ermittlung der einzelnen Segmente auf Basis der ausgewählten Kriterien anhand von Segmentierungsmethoden. Die dort erzielten Ergebnisse bilden die Grundlage der Aktionsseite. Sie umfasst die Auswahl der zu bearbeitenden Segmente sowie die Auswahl der geeigneten Bearbeitungsstrategie, das heißt den optimalen Einsatz der Instrumente des Marketingmix für die jeweiligen Segmente.^[99]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Problembereiche der Marktsegmentierung

Quelle: Eigene Darstellung unter inhaltlicher Anlehnung an Freter (1983), S. 14.

2.3.3.2 Anforderungen, Kriterien und Methoden der Marktsegmentierung

Um die Marktsegmente entsprechend aufzuteilen, bedarf es der Auswahl geeigneter Segmentierungskriterien. Bevor auf diese Kriterien näher eingegangen wird, werden erst die Anforderungen an die Segmentierungskriterien genannt. In der Literatur haben sich dabei folgende Anforderungen herausgestellt, welche die Zweckmäßigkeit der Marktaufteilung sowie eine Eingrenzung aus der Vielzahl der Segmentierungskriterien gewährleisten:^[100]

- Messbarkeit:

Es muss einen mess- und erfassbaren Unterschied zwischen den Segmenten geben.^[101]

- Wirtschaftlichkeit:

Der Nutzen steht den anfallenden Kosten der Marktsegmentierung gegenüber.^[102]

- Zugänglichkeit:

Die Marktsegmente müssen mit den Marketinginstrumenten erreichbar sein.^[103]

- Kaufverhaltensrelevanz:

Es sollte ein enger Bezug zum Käuferverhalten der Konsumenten bestehen.^[104]

- Zeitliche Stabilität:

Die Homogenität der Segmente sollte über den Planungszeitraum zeitlich stabil sein.^[105]

- Ansatzpunkte für den Einsatz vom Marketinginstrumenten:

Die Segmentierungslösung sollte den gezielten Einsatz der Marketinginstrumente ermöglichen.^[106]

Es fällt auf, dass zwischen der Messbarkeit und der Kaufverhaltensrelevanz ein gewisser Widerspruch besteht, da gerade die Erfassung oder Messung des Kaufverhaltens der Konsumenten Schwierigkeiten mit sich bringt. Außerdem ist die zeitliche Stabilität nicht immer einfach zu erfüllen und kritisch zu sehen, wie es zum Beispiel bei schnelllebigen Modeartikeln deutlich wird.^[107]

Nach Behandlung der Anforderungen wird im Folgenden ein Überblick über die Marktsegmentierungskriterien vorgestellt, die für eine Abgrenzung der Marktsegmente sinnvoll erscheinen und damit für eine Marktsegmentierung sowie für eine Marktbearbeitung geeignet sind.^[108] Im Rahmen dieser Arbeit lassen sich die Kriterien in zwei Bereiche unterteilen. Einmal in den Bereich B-2-C und in den Bereich B-2-B.

Im Bereich B-2-C lassen sich folgende Kriterien heranziehen, nach denen der Markt abgegrenzt werden kann:

- Demographische Kriterien
Es wird nach Kriterien wie Geschlecht, Alter, Familienstand, Anzahl der Kinder, Haushaltsgröße und anderen segmentiert.^[109]
- Sozioökonomische Kriterien
Hier stehen Kriterien wie Einkommen, Beruf, Ausbildung, soziale Schicht und andere im Vordergrund der Marktaufteilung.^[110]
- Geographische Kriterien

Hierbei kann zwischen den makro- und mikrogeographischen Kriterien unterschieden werden. Bei der makrogeographischen Segmentierung erfolgt eine grobe Aufteilung des Bundesgebietes nach Bundesländern, Städten, Landkreisen oder auch nach Stadt- und Landbevölkerung. Die mikrogeographische Segmentierung stellt die genauere Betrachtung dar, indem nach so genannten Wohngebietszellen selektiert wird.^[111]

- Verhaltensorientierte Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens

Es erfolgt eine Aufteilung des Gesamtmarktes anhand von Kriterien wie Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl, Verwendungsverhalten oder Produktwahl.^[112]

- Psychographische Kriterien

Bei diesen Kriterien finden die Punkte der allgemeinen Persönlichkeitsmerkmale (Aktivitäten, Einstellungen oder soziale Orientierung) und der produktspezifischen Merkmale (Motive, Einstellungen, Kaufabsichten) ihre Berücksichtigung.^[113]

Im Bereich B-2-B lassen sich die folgenden Kriterien zur Marktsegmentierung heranziehen. Es hat sich dort in den letzten Jahren eine Orientierung an den Einkaufsgremien, dem so genannten Buying Center, entwickelt.^[114]

Branchenbezogene Kriterien

Hier werden Art der Branche, Branchenkonjunktur oder die Konkurrenzsituation zur Aufteilung herangezogen.^[115]

- Organisationsbezogene Kriterien

Unternehmensgröße, Unternehmensphilosophie, Organisationsstruktur, Betriebsform, Standort und andere dienen hier als Segmentierungskriterium.^[116]

- Buying Center-bezogene Merkmale

Hier spielen demographische und sozioökonomische Merkmale der im Buying Center vertretenen Personen eine Rolle, die bereits im Bereich B-2-C erwähnt wurden.^[117]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Vorteile der demographischen, sozioökonomischen und geographischen Kriterien darin liegen, die Marktsegmente gezielt anzusprechen. Die verhaltensorientierten, psychographischen Kriterien zielen auf einen konkreten und wirkungsvollen Einsatz der Marketinginstrumente ab. Oft werden die Kriterien dabei nur in Kombination den erwähnten unterschiedlichen Anforderungen gerecht.^[118]

Bei der letzten Aufgabe der Informationsseite stellt sich nun die Frage, ob und wie gut die Marktsegmente identifiziert werden können. Gerade durch den Fortschritt der Computertechnologie hat sich eine Vielzahl an Analysemethoden herausgebildet. Zu nennen sind dabei die Cluster-Analyse, die Conjoint-Analyse, das ‚Finite Mixture’-Modell, die Panelanalyse oder die Diskriminanzanalyse. Da diese mathematischen Methoden nicht relevant für diese Arbeit sind, werden sie nicht weiter beleuchtet.^[119]

2.3.3.3 Segmentspezifische Marktbearbeitung

Die nun erzielten Ergebnisse der Informationsseite bilden die Basis für die Aktionsseite und damit für die Marktbearbeitung. Dabei steht zunächst die Auswahl der Zielsegmente im Vordergrund, die nur kurz beschrieben werden soll.

Dazu muss eine Bewertung der identifizierten Segmente stattfinden. Die Segmente, die nicht mit dem Unternehmensziel zusammen passen, werden nicht weiter verfolgt. Die anderen Segmente werden sowohl anhand der bereits erwähnten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, als auch anhand von Kriterien wie beispielsweise des geschätzten Marktvolumens oder des segmentspezifischen Marktanteils und Umsatzes bewertet. Zudem können die aus der SWOT-Matrix erkennbaren unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren die Auswahl beeinflussen, etwa bei begrenzten Produktionskapazitäten des Unternehmens.

[...]

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^[1] Opaschowski (1998), S. 30.

^[2] Opaschowski (1998), S. 30.

^[3] Vgl. Opaschowski (1998), S. 30.

^[4] Vgl. Nickel (1998a), S. 3.

^[5] Becker (1998), S. 1.

^[6] Vgl. Becker (1998), S. 1.

^[7] Erber (2000), S. 9.

^[8] Vgl. Erber (2000), S. 9.

^[9] Vgl. Erber (2000), S. 42 ff.

^[10] Vgl. o.V. (2006b), http://de.wikipedia.org/wiki/Nachhaltige_Entwicklung.

^[11] Es existiert eine große Anzahl an Literatur über die Vorgehensweise bei der Planung und Umsetzung einer Marketing-Konzeption. Dabei gibt es zwar einige Unterschiede in der Reihenfolge der Schritte, doch ist ein „roter Faden“ gut zu erkennen. Dazu siehe Kapitel 2, wo der theoretische Themenzugang zum Eventmarketing-Konzept erfolgt. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Marketing-Konzept und Marketing-Konzeption synonym verwendet.

^[12] Vgl. Merey (2002), http://www.vistaverde.de/news/Politik/0205/15_nachhaltigkeit.htm.

^[13] Merey (2002), http://www.vistaverde.de/news/Politik/0205/15_nachhaltigkeit.htm.

^[14] Vgl. Hülsmann/Müller-Christ/Haasis (2004), S. 39.

^[15] Hülsmann/Müller-Christ/Haasis (2004), S. 39.

^[16] Die damalige norwegische Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland hatte zu der Zeit den Vorsitz der

nach ihr benannten Kommission der WCED. Vgl. Merey (2002), http://www.vistaverde.de/news/Poli- tik/0205/15_nachhaltigkeit.htm.

^[17] Wollenberg (2004), S. 40.

^[18] Hülsmann/Müller-Christ/Haasis (2004), S. 40.

^[19] Beispielsweise die Umweltkonferenz der Vereinten Nationen in Rio de Janeiro 1992, bei der das globale Aktions- programm „Agenda 21“ entstand, um eine weltweite nachhaltige Entwicklung zu erreichen. Vgl. Wollenberg, K. (2004), S. 40 f.

^[20] Vgl. Hülsmann/Müller-Christ/Haasis (2004), S. 41.

^[21] Enquête-Kommissionen (enquête = französisch für Untersuchung) sind vom Deutschen Bundestag oder von ei- nem Landtag eingesetzte überfraktionelle Arbeitsgruppen, die langfristige Fragestellungen lösen sollen, in denen unterschiedliche ethische Aspekte abgewogen werden müssen. O.V. (2006a), http://de.wikipedia.org/

wiki/Enqu%C3%AAte-Kommission.

^[22] Vgl. Wollenberg, K. (2004) S. 43 f.

^[23] Vgl. o.V. (2006b), http://de.wikipedia.org/wiki/Nachhaltige_Entwicklung.

^[24] Vgl. dazu ausführlich zum Beispiel Griefhahn (2002), S. 29 f.

^[25] O.V. (2006c), http://www.duden.de.

^[26] O.V. (2006c), http://www.duden.de.

^[27] Vgl. Hardtke/Prehn (2001), S. 59 ff.

^[28] Vgl. o.V. (2006d), http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0-5-220714-49-512174-1-0-0-0-0-0-8-220714-0-0-0- 0-0-0-0.html

^[29] Vgl. Meffert (2000), S. 8 ff.

^[30] Vgl. Freter (2004), S. 14.

^[31] Zum Wandel der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Begriffsdefinition Marketing vgl. zum Beispiel Becker (1998), S. 1, Bruhn (2004), S. 15 ff., Busch/Dögl/Unger (1997), S. 14 ff.

^[32] Vgl. Meffert (2000), S. 9 in vereinfachter Anlehnung an eine Definition der American Marketing Association aus dem Jahr 1985.

^[33] Vgl. Freter (2004), S. 14.

^[34] Vgl. Weis (1999), S. 29.

^[35] Vgl. Becker (1998), S. 4 f.

^[36] Becker (1998), S. 5.

^[37] Meffert (2000), S. 1115.

^[38] Vgl. Bruhn (2004), S. 41.

^[39] Vgl. Becker (1998), S. 4 f.

^[40] Vgl. Diller (1992), S. 1114.

^[41] Vgl. Abschnitt 2.4.

^[42] Vgl. Bruhn (2004), S. 41.

^[43] Meffert (2000), S. 63.

^[44] Vgl. Meffert (2000), S. 65.

^[45] Im Rahmen der strategischen Situationsanalyse besteht eine Vielzahl von Instrumenten und Denkansätzen. Zu nennen sind hier beispielsweise die Lückenanalyse oder die (Markt-) Portfolioanalyse. Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 64.

^[46] Vgl. Freter (2004), S. 34.

^[47] Vgl. Bruhn (2004), S. 25.

^[48] Bruhn (1989), S. 2.

^[49] Vgl. Meffert (2000), S. 63.

^[50] Vgl. Bruhn (2004), S. 25.

^[51] Vgl. Meffert (2000), S. 65.

^[52] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 132.

^[53] Vgl. Bruhn (2004), S. 42.

^[54] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 133.

^[55] Vgl. Bruhn (2004), S. 42.

^[56] Vgl. Meffert (2000), S. 66.

^[57] Vgl. Bruhn (2004), S. 43.

^[58] Busch/Dögl/Unger (1997), S. 67.

^[59] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 135.

^[60] Vgl. Meffert (2000), S. 68.

^[61] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 135.

^[62] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 99.

^[63] Vgl. Peters (1994), S. 18. Innerhalb eines Zielsystems existieren Zielbeziehungen - und hierarchien.

^[64] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 99.

^[65] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 99.

^[66] Vgl. Becker (1998), S. 28.

^[67] Becker (1998), S. 28.

^[68] Vgl. Meffert (2000), S. 69.

^[69] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 101.

^[70] Der Begriff Corporate Identity umfasst die Bereiche Corporate Image, Corporate Design, Corporate Communica- tion und Corporate Behaviour. Vgl. ausführlich Diller (1992), S. 160 f., Pepels (1999), S. 740 ff.

^[71] Vgl. Linneweh (2004), S. 10.

^[72] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 102.

^[73] Vgl. Meffert (2000), S. 72.

^[74] Ausführlich siehe Punkt 2.3.2.2.

^[75] Becker (1998), S. 57.

^[76] Dazu siehe knapp beschrieben Punkt 2.2 und detailliert Abschnitt 2.4.

^[77] Vgl. Weis (1999), S. 26.

^[78] Vgl. Becker (1998), S. 57 ff.

^[79] Vgl. Becker (1998), S. 27.

^[80] Vgl. Diller (1992), S. 707.

^[81] Vgl. Berndt (1995), S. 4 f.

^[82] Becker (1998), S. 61.

^[83] Vgl. Freter (2004), S. 35.

^[84] Vgl. Meffert (2000), S. 78.

^[85] Vgl. Meffert (2000), S. 78.

^[86] Vgl. Macharzina (2003), S. 190.

^[87] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 105 f.

^[88] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 99.

^[89] Ritzer (2006), S. 25.

^[90] Vgl. Ritzer (2006), S. 25.

^[91] Ritzer (2006), S. 25.

^[92] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 70.

^[93] Vgl. Hahn (2002), S. 14.

^[94] Die Begriffe Marktsegmente, Teilmärkte und Zielgruppen werden synonym verwendet.

^[95] Vgl. Berndt (1996), S. 309.

^[96] Kleinaltenkamp (2002), S. 193.

^[97] Bruhn (2004), S. 59.

^[98] Vgl. Diller (1992), S. 733.

^[99] Vgl. Hahn (2002), S. 15.

^[100] Vgl. Meffert (2000), S. 186 f.

^[101] Vgl. Busch/Dögl/Unger (1997), S. 71.

^[102] Vgl. Hahn (2002), S. 17.

^[103] Vgl. Meffert (2000), S. 187.

^[104] Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 194.

^[105] Vgl. Hahn (2002), S. 18.

^[106] Vgl. Meffert (2000), S. 187.

^[107] Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 194.

^[108] Vgl. Freter (2004), S. 26.

^[109] Vgl. Pepels (1999), S. 188.

^[110] Vgl. Bruhn (2004), S. 60.

^[111] Vgl. Meffert (2000), S. 189.

^[112] Vgl. Diller (1992), S. 738.

^[113] Vgl. Meffert (2000), S. 188.

^[114] Vgl. Bruhn (2004), S. 60.

^[115] Vgl. Bruhn (2004), S. 60

^[116] Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 195.

^[117] Ausführlich zum Buying Center vgl. Pepels (1999), S. 251 ff.

^[118] Vgl. Meffert (2000), S. 211.

^[119] Ausführlich zu den Methoden der Marktsegmentierung vgl. Hahn (2002). S. 29 ff.