Outplacement. Die Outplacement-Beratung als Chance zur Wiedereingliederung in den Beruf

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Outplacement
2.1 Was ist Outplacement?
2.2 Entwicklung des Outplacements
2.3 Outplacement in Deutschland
2.4 Praxisbeispiele

3. Auflösung des Arbeitsverhältnisses
3.1 Die Kündigung
3.1.1 Personenbedingte Kündigung
3.1.2 Betriebsbedingte Kündigungen
3.1.3 Verhaltensbedingte Kündigung
3.1.4 Die fristlose Kündigung
3.2 Der Aufhebungsvertrag

4. Die Notwendigkeit von Outplacement
4.1 Ziele der Outplacement-Beratung
4.1.1 Ziele/Vorteile für die Unternehmen
4.1.2 Ziele/Vorteile für die Mitarbeiter
4.2 Zielbeziehungen

5. Die Outplacement-Beratung als Dienstleistung
5.1 Am Outplacement-Prozess beteiligte Personen
5.2 Einzel-Outplacement
5.3 Gruppen-Outplacement
5.4 Kosten der Beratungen

6. Der Outplacement-Beratungsprozess
6.1 Unternehmensbezogene Beratung
6.1.1 Vorbereitung auf das Trennungsgespräch
6.1.2 Schulung der direkten Führungskraft
6.2 Mitarbeiterbezogene Beratung
6.2.1 Vorgespräch
6.2.2 Psychologische Unterstützung bei der Verarbeitung der
Kündigungsnachricht
6.2.3 Die drei Phasen der Beratung bei der Arbeitsplatzsuche
6.2.3.1 Phase 1: Potenzialanalyse und Entscheidungsfindung
6.2.3.2 Phase 2: Aufbau einer Bewerbungsstrategie
6.2.3.3 Phase 3: Durchführung und Abschluss der
6.2.3.4 Bewerbungsstrategie
6.2.4 Begleitung durch die Einstiegsphase

7. Wichtige Kriterien bei der Auswahl des Outplacement- Beraters
7.1 Allgemeine Qualifikationen
7.2 Persönliche Anforderungen
7.3 Fachliche Qualifikationen
7.4 Kundenreferenzen

8. Praxisbeispiel: Unternehmensbefragung

9. Fazit 51

10. Anhang : Antworten auf den Fragebogen

11. Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Outplacement-Programme für Einzelteilnehmer

Abb. 2: Phasen des Outplacement-Beratungsprozesses

1. Einleitung

In einer dynamischen Wirtschaft gehören Entlassungen ebenso zum Berufsalltag, wie Einstellungen. Mit Hilfe der Outplacement-Beratung sollte ein Mitarbeiter, dem die Kündigung bevorsteht, die Möglichkeit haben aus der Krise eine Chance zu machen.^[1]

Seit den achtziger Jahren ist Outplacement in Deutschland bekannt.

Die Outplacement-Beratung ermöglicht den Unternehmen eine sozialverträgliche einvernehmliche Trennung und den ausscheidenden Mitarbeitern eine neue adäquate Position.

Die Outplacement-Beratung wird insbesondere in großen Unternehmen als Instrument des modernen Personalmanagements eingesetzt.

Die Beratungsleistung ist eine wertvolle Unterstützung bei Personalabbaumaßnahmen und bringt den Unternehmen, die es einsetzen viele Vorteile, wie z.B. Kostenvorteile, Imagewahrung und Vermeidung von kostspieligen arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen.

Aber auch den Mitarbeitern bringt es viele Vorteile, wie beispielsweise die Vermeidung von psychischen Problemen, finanzielle Sicherheit, und Vermeidung von Arbeitslosigkeit.

Des weiteren spielt die Verantwortung der Unternehmen gegenüber ihren ausscheidenden Mitarbeitern eine wichtige Rolle beim Einsatz von Outplacement. Dadurch signalisieren die Unternehmen ihren Mitarbeitern, dass sie sich um sie Sorgen und sie bei der Suche nach einer neuen Stelle unterstützen. Dadurch wird die Motivation der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter zusätzlich erhöht und folglich die Leistung der Mitarbeiter verbessert.

Heutzutage können die Unternehmen keine lebenslangen Arbeitsplätze mehr bieten, da sie unter anderem den Arbeitskräftebedarf an die jeweilige Konjunkturlage anpassen müssen.

Damit die Unternehmen trotz der vielen Entlassungen attraktiv bleiben, müssen sie mit ihren Mitarbeitern bei Kündigungen sozial und fair umgehen.

Um dies zu erreichen, ist es sinnvoll, die Outplacement-Beratung einzusetzen.

Die Outplacement-Beratung sollte daher ein integraler Bestandteil der Personalarbeit sein und nicht nur Führungskräften zu Gute kommen, sondern den Mitarbeitern aus allen Hierarchieebenen.^[2]

Mit dieser Arbeit soll gezeigt werden, dass die Outplacement-Beratung eine sinnvolle und wertvolle Unterstützung sowohl für die entlassenden Unternehmen als auch für die ausscheidenden Mitarbeiter ist.

Mit Hilfe der Outplacement-Beratung haben die betroffenen Mitarbeiter die Möglichkeit aus der Krise, welche aus der Kündigung des Arbeitsverhältnisses resultiert, eine Chance zu machen.

2. Outplacement

2.1 Was ist Outplacement?

Outplacement ist eine Beratungsleistung für ausscheidende Mitarbeiter, insbesondere für Führungskräfte, die als Hilfe zur beruflichen Neuorientierung angeboten wird, bis hin zum Abschluss eines neuen Vertrages.^[3] Diese Beratungsleistung wird vom derzeitigen Arbeitgeber finanziert. Mit Hilfe dieser Beratung steigen die Chancen des Jobsu-chenden auf dem Arbeitsmarkt und er findet schneller einen für ihn geeigneten Job.^[4]

Durch die Outplacement-Beratung wird dem ausscheidenden Arbeitnehmer dabei geholfen, die bevorstehende Kündigung zu bewältigen, seine Fähigkeiten zu erkennen und sich selbst zu vermarkten.

Die Outplacement-Beratung unterstützt den Arbeitnehmer dabei, eine geeignete Tätigkeit passend zu seinem Profil zu finden.

Outplacement kann die Folge von Outsourcing, also die Auslagerung von Tätigkeiten außerhalb des Unternehmens, von Fusionen, Machtkämpfen mit dem Vorgesetzten oder Rationalisierungsmaßnahmen sein.^[5]

Outplacement als Instrument des Personalmanagements ist wichtig für die heutige Unternehmenskultur. Um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen, bedarf es der so genannten „weichen“ Faktoren, auch „Soft Skills“ genannt. Dazu gehören beispielsweise die emotionale Intelligenz, der Führungsstil, die Unternehmensidentität und die Kompetenzen der Mitarbeiter.

Der gute Umgang mit den Mitarbeitern ist wichtig für eine starke Unternehmenskultur. Die Outplacement-Beratung trägt ihren Teil dazu bei, da den im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitern die Angst vor einer unsicheren Zukunft genommen wird und den ausscheidenden Mitarbeitern zu einer erfolgreichen Karriere verholfen wird.

Durch diese Beratung ist es möglich, dass sich das Unternehmen und der betroffene Mitarbeiter im gegenseitigen Einverständnis trennen.^[6]

Darüber hinaus hat das Unternehmen die Möglichkeit, die Kündigung auf soziale Weise zu vollziehen.^[7]

Im Bundesverband deutscher Unternehmensberater (BDU) ist Outplacement seit 1993 vertreten. Die Fachgruppe Outplacement besteht aus sechs großen Beratungsgesellschaften und vielen kleineren Gesellschaften, welche ihre Dienstleistung wie folgt definiert:

„Unter Outplacement versteht man eine Dienstleistung, die dem Unternehmen und dem betroffenen Mitarbeiter, unter Mitwirkung eines erfahrenen Beraters, eine einvernehmliche Trennung ermöglicht.“^[8]

Dennoch existieren immer noch sehr viele Vorurteile gegenüber Outplacement-Berater. Ihnen wird unterstellt, dass sie den Unternehmen dabei helfen sich schnell und unkompliziert von ungewollten Mitarbeitern zu trennen. Es wird behauptet, die Outplacement-Beratung sei verantwortlich für die Trennung des Unternehmens vom Mitarbeiter. Diese Behauptung trifft nicht zu, da die Unternehmen erst nach der gefallenen Entscheidung einer Trennung einen Outplacement-Berater hinzuziehen.

Die negative Haltung gegenüber Outplacement kommt möglicherweise auch dadurch Zustande, dass im Wort Outplacement das Wort „Out“ enthalten ist. Mit dem Wort „Out“ assoziiert man eine negative Eigenschaft. Tatsächlich aber wird dem ausscheidenden Mitarbeiter durch die Outplacement-Beratung geholfen, lückenlos in ein neues, erfolgreiches Arbeitsverhältnis zu gelangen, ohne in die Arbeitslosigkeit zu geraten.

Outplacement-Berater unterstützen im Auftrag des Arbeitgebers den betroffenen Mitarbeiter dabei, eine passende Tätigkeit zu finden.

Die Outplacement-Beratung wird häufig fälschlicherweise mit der Personalberatung gleichgesetzt. Im Gegensatz zur Outplacement-Beratung wird der Personalberater vom Unternehmen beauftragt für eine bestimmte Position einen potentiellen Arbeitnehmer zu finden.^[9]

Mit dieser Arbeit soll gezeigt werden, wie wichtig die Outplacement-Beratung für die ausscheidenden Mitarbeiter und die Unternehmen ist. Die Beratungsleistung soll den betroffenen Mitarbeitern helfen, aus der Krise eine Chance zu machen, indem sie diese Beratung in Anspruch nehmen und selber aktiv werden. Dadurch erhöhen sie ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt.

Für die Unternehmen hat es ebenfalls Vorteile, z.B. ein gutes Image, Kosteneinsparungen usw.

Näheres zu den Vorteilen für die Unternehmen entnehmen Sie bitte dem Kapitel 4.1.1.

2.2 Entwicklung des Outplacements

Die Outplacement-Beratung entstand Ende der 60er Jahre in den USA. Mit Hilfe dieser Beratung sollten die Soldaten nach dem Zweiten Weltkrieg ins Berufsleben reintegriert werden.^[10]

Um Restrukturierungsmaßnahmen innerhalb des Unternehmens sozial verträglicher zu machen, orientierte sich der amerikanische Ölkonzern Exxon^[11] in den 60er Jahren an dem Konzept der Outplacement-Beratung.

Tom Hubbard gründete die erste private Outplacement-Beratung.

Er verlor 1969 von heute auf morgen seine hoch dotierte Position als Direktionspräsident und wurde somit arbeitslos. Darauf hin gründete er 1970 für jene Personen, denen dasselbe widerfahren ist wie ihm, die erste Outplacement-Beraterfirma („THinc“).

Mit einer jährlichen Zuwachsrate von 20-30 % wächst der Bereich der Outplacement-Beratung stetig.^[12]

In den USA gehört die Outplacement-Beratung, auch OPC^[13] genannt seit den 70er Jahren zur betrieblichen Personalarbeit. Die Beratung wurde bis 1984, also innerhalb von 12 Jahren von über 100.000 Führungskräften genutzt.

1. Beispiel: Umfrage unter 250 entlassenen Managern

Im Jahre 1986 wurde vom Wirtschaftsmagazin „Fortune“ eine Umfrage unter 250 Managern durchgeführt, welche ihre Arbeit verloren hatten. Demnach:

- fanden 56 % der Beratenen eine neue Tätigkeit,
- suchten 43 % 4 bis 6 Monate lang,
- bekamen 35 % eine niedrigere Bezahlung und 45 % eine bessere,
- fanden 50 % eine gleichwertige Position,
- arbeiteten 38 % im alten Tätigkeitsbereich und 62 % in einem neuen,
- waren bei 29 % mehr und bei 54 % weniger Mitarbeiter untergeordnet.^[14]

Anfangs kam die Outplacement-Beratung nur Führungskräften der oberen Hierarchieebene zu Gute. Doch nun richtet sich die Beratungsleistung auch an ausscheidende Mitarbeiter aus der mittleren und unteren Hierarchieebene.^[15]

Neben der Einzel-Outplacement-Beratung für einzelne Personen, gibt es die Gruppen-Outplacement-Beratung für den Fall von Massenentlassungen, wie z.B. bei Betriebsstilllegungen (s. Kap. 5.2).

Viele Unternehmen machen sich Gedanken darüber, eine unternehmensinterne Outplacement-Beratung einzurichten, um nicht auf einen externen Berater zurückgreifen zu müssen.^[16]

2.3 Outplacement in Deutschland

Die Outplacement-Beratung wird in Deutschland noch nicht so intensiv genutzt wie in den angelsächsischen Ländern, da es hierzulande noch zu viele Bedenken bezüglich der Outplacement-Beratung gibt. Daher sind die deutschen eher zurückhaltend.

Bei vielen Unternehmen herrscht die Meinung, dass mit einer hohen Abfindung die soziale Verantwortung für den ausscheidenden Mitarbeiter endet. Die geringe Akzeptanz gegenüber der Outplacement-Beratung geht teilweise auch von den betroffenen Mitarbeitern aus, da sie die Inanspruchnahme dieser Beratung als Schwäche ansehen. Des Weiteren liegt es daran, dass die Bundesanstalt für Arbeit^[17] damals ein gesetzlich geregeltes Vermittlungsmonopol hatte und sich die Outplacement-Beratung somit nicht durchsetzen konnte.^[18]

In den angelsächsischen Ländern wird diese Dienstleistung als selbstverständliches personalpolitisches Instrument genutzt. In Deutschland bieten die international tätigen deutschen Unternehmen ihren ausscheidenden Mitarbeitern die Outplacement-Beratung nur selten an, aber im Ausland ist die Outplacement-Beratung fester Bestandteil ihrer Personalpolitik.

In Deutschland gibt es die Outplacement-Beratung seit ungefähr 20 Jahren, jedoch wird sie nicht so stark nachgefragt, aufgrund der bereits genannten Bedenken bezüglich des Outplacements. In Deutschland hat man es sich mit dem Wort Outplacement nicht leicht gemacht, es wurden zunächst neue Wörter (Positionswechsel, sanfte Trennung etc.) dafür erfunden. Schließlich entschied man sich für die Bezeichnungen „Replacement“ oder „Newplacement“.

Folgende Studie des BDU^[19] zur Lage des Outplacements in Deutschland aus dem Jahre 1999/2000 zeigt die positive Entwicklung des Outplacements in Deutschland und welche Chancen für die ausscheidenden Mitarbeiter mit einer Outplacement-Beratung verbunden sind.

Laut dieser Studie des BDU (1999/2000):

- sind ca. 30 Gesellschaften Spezialisten im Outplacement-Sektor;
- setzten diese Gesellschaften im Jahre 2000 ein Fünftel mehr um als im Vorjahr und zwar umgerechnet ca. 120 Millionen €;
- bieten überwiegend Firmen, die mehr als 500 Mitarbeiter haben, die Outplacement-Beratung an;
- unter anderem nutzen Unternehmen aus dem Maschinen-, Elektro- und Metallsektor mit 42 % dieses Beratungsangebot, 16 % des Versicherungs- und Kreditgewerbes und 9 % des Handwerks- und Handelsgewerbes;
- nahmen an der Outplacement-Gruppenberatung ungefähr 11.500 ausscheidende Mitarbeiter teil und an der Outplacement-Einzelberatung ca. 1.250 betroffene Führungskräfte;
- wechselten durch die Outplacement-Beratung 96 % der Beratenen erfolgreich in ein neues Beschäftigungsverhältnis;
- verdienten 45 % der Beratenen weniger als 75.000 Euro im Jahr, 4 % der Kandidaten mehr als 250.000 Euro und zwei Fünftel der Beratenen zwischen umgerechnet 75.000 und 250.000 Euro im Jahr;
- beträgt der Anteil der ausscheidenden Mitarbeiter im Alter von über 50 Jahren in der Einzel-Outplacement-Beratung 24 % und im Alter von 35 bis 44 Jahren 34 %.

2.4 Praxisbeispiele

2. Beispiel: Firma v. Rundstedt & Partner

Die Berater der Firma Rundstedt & Partner unterstützten im Jahre 1999 ca. 750 freizusetzende Mitarbeiter bei der Fortführung ihrer beruflichen Karriere in einem anderen Unternehmen.

Von den 750 Beratenen wurden 250 in Einzelberatungen unbefristet unterstützt und beraten. Davon:

- fanden 95 % innerhalb von 12 Monaten eine neue Tätigkeit;
- mehr als 71 % fanden schon im ersten halben Jahr eine neue Tätigkeit;

Durchschnittlich nach fünf Monaten trat der Beratene seine neue Tätigkeit mit höherem Gehalt an.

3. Beispiel: Firma Mühlenhoff & Partner

Durch die Outplacement-Beratung der Firma Mühlenhoff & Partner:

- fanden ca. zwei Drittel der Kandidaten ein neues gleichwertiges Beschäftigungsverhältnis;
- erhielten 15 % eine neue Tätigkeit, jedoch mussten sie Kompromisse eingehen;
- lediglich 2 % fanden selbst nach einem Jahr kein neues Beschäftigungsverhältnis.^[20]

Diese Beispiele zeigen eindrucksvoll, wie wichtig die Outplacement-Beratung für die Karriereentwicklung des freizusetzenden Mitarbeiters ist. Daher sollte Outplacement sowohl vom ausscheidenden Mitarbeiter als auch vom Unternehmen als Chance zur Wiedereingliederung in den Beruf mit möglicherweise einer besseren Position gesehen werden und nicht als Krise.

Demnach finden laut der Consultex-Studie von 1987 mehr als 50 % der Beratenen durch die Outplacement-Beratung eine besser bezahlte Position als vorher.^[21]

3. Auflösung des Arbeitsverhältnisses

3.1 Die Kündigung

Bei der Kündigung des Arbeitsverhältnisses löst ein Vertragspartner den Arbeitsvertrag einseitig auf.

Unter Einhaltung der Kündigungsfrist muss der Arbeitgeber die Kündigung des Arbeitnehmers akzeptieren.

Diese Vertragsfreiheit steht auch dem Arbeitgeber unter bestimmten Voraussetzungen zu.

Der Arbeitgeber hat z.B. laut Gesetz die formalen Bedingungen zu beachten. Dazu gehören die Einhaltung der Schriftform, die Anhörung des Betriebsrates usw.

Darüber hinaus muss der Arbeitgeber für die Kündigung einen Rechtfertigungsgrund haben. Die Kündigung bleibt trotz des Widerspruchs des Betriebsrates wirksam. Doch der Arbeitnehmer kann die Kündigungsgründe vom Arbeitsgericht überprüfen lassen.^[22]

3.1.1 Personenbedingte Kündigung

Einem Arbeitnehmer kann aus personenbedingten Gründen gekündigt werden, wenn seine geistigen und körperlichen Fähigkeiten mangelhaft sind oder wenn er oft krank ist.

Wenn Krankheiten regelmäßig über eine längere Zeit hinweg wiederkehren und zu erheblichen Arbeitsausfällen führen, hat der Arbeitgeber das Recht dem Arbeitnehmer zu kündigen, da erhebliche Arbeitsausfälle den Arbeitgeber besonders belasten und nicht zumutbar sind.^[23]

Dies ist der Fall bei dauerhaften Arbeitsausfällen von mehr als 20 % der Arbeitszeit.

Vor der Kündigung sollte eine Interessenabwägung stattfinden.

Der Arbeitgeber muss versuchen, den betroffenen Mitarbeiter auf einen anderen Arbeitsplatz zu versetzen.

Weiterhin spielt es eine Rolle, wie viele Jahre der Mitarbeiter im Unternehmen gearbeitet hat. Denn je länger man in einem Unternehmen beschäftigt ist, desto mehr Fehlzeiten hat der Arbeitgeber zu akzeptieren.^[24]

Bei der personenbedingten Kündigung werden der behandelnde Arzt und die Krankenkasse miteinbezogen. Der Arzt bricht auf Verlangen seines Patienten, also dem Arbeitnehmer seine Schweigepflicht gegenüber dem Arbeitgeber. Anschließend teilt der Arzt dem Arbeitgeber mit, inwiefern sich der Zustand des Arbeitnehmers verbessern wird und ob er an seinen alten Arbeitsplatz zurückkehren kann.

Falls es keine Aussicht auf dauerhafte Genesung gibt, hat der Arbeitgeber einen Grund den Mitarbeiter zu entlassen, da die zukünftigen Lohnfortzahlungskosten und das Fehlen der Planungssicherheit nicht tragbar für ihn sind.^[25]

Die Kündigung ist nicht wirksam, wenn es nicht einen solchen Grund gibt. In diesem Fall muss der Mitarbeiter beim Arbeitsgericht innerhalb von drei Wochen Widerspruch einlegen, ansonsten ist die Kündigung wirksam.^[26]

3.1.2 Betriebsbedingte Kündigungen

Die Gründe der betriebsbedingten Kündigungen gehen nicht vom Mitarbeiter aus, sondern vom Unternehmen.

Hierbei können folgende Gründe zu Kündigungen führen:

- Rationalisierungsmaßnahmen,
- Insolvenzen,
- der globalisierte Wettbewerb,
- Firmenübernahmen,
- Auslagerung von Abteilungen,
- Restrukturierung,
- Absatzschwierigkeiten und Gewinnrückgänge.

Das Recht der Kündigungsfreiheit hat der Arbeitgeber, wenn die Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers und somit die Fortführung des Arbeitsverhältnisses aufgrund der genannten dringlichen betrieblichen Erfordernisse nicht möglich ist.^[27]

Es trifft heute nicht nur gewerbliche, sondern auch hochqualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte, weil ganze Hierarchiestufen abgebaut werden.

Nach der marktwirtschaftlich gerichteten Wirtschaftsordnung ist der Unternehmer frei in seiner Entscheidung, was betriebsbedingte Kündigungen angeht. Er kann selber entscheiden wie viel Kapital und Arbeitskräfte er einsetzt, um möglichst wirtschaftlich zu sein.^[28]

Die Entscheidungsfreiheit des Unternehmers wird in Grenzen gesetzt.

Nach dem Kündigungsschutzgesetz steht den Arbeitnehmern nach der Entlassung die Auszahlung einer Abfindung gemäß dem Sozialplan zu.^[29]

Die gerichtlichen Abfindungsvergleiche bieten eine Orientierung für die Höhe der Abfindungen. Laut dem Sozialplan werden je nach Anzahl der Jahre der Betriebszugehörigkeit von 0,35-0,8 Monatsgehältern gezahlt. Weiterhin spielt hierbei das Alter des betroffenen Mitarbeiters, zu versorgender Ehegatte und die Anzahl der unterhaltspflichtigen Kinder eine Rolle. Hierbei wird deutlich, dass es bei rationalisierungsbedingten Kündigungen nicht auf die Qualifikation ankommt. Aufgrund des Sozialplans sind qualifizierte, junge Mitarbeiter weniger vor einer Entlassung geschützt als Mitarbeiter, die schlechtere Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben werden.

Viele Arbeitgeber bieten bei Massenentlassungen ihren ausscheidenden Mitarbeitern eine von ihnen finanzierte Outplacement-Beratung und zusätzlich eine Abfindung an.

Hierbei fällt die Höhe der Abfindung aufgrund der Beratungsleistung etwas geringer aus.

Der Arbeitgeber sollte jedoch versuchen den zu entlassenden Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass es sinnvoller ist, die Outplacement-Beratung in Anspruch zu nehmen, da der Mitarbeiter dadurch höhere Chancen hat, einen neuen Arbeitsplatz zu finden.

Nach dem deutschen Kündigungsschutzgesetz muss bei Entlassungen von über 10-20 % der Belegschaft die Abwicklungsweise mit dem Betriebsrat abgestimmt werden.^[30]

3.1.3 Verhaltensbedingte Kündigung

Verhaltensbedingte Kündigungsgründe liegen vor,

- wenn der Arbeitnehmer seine vereinbarte Arbeitsleistung im Unternehmen nicht ordnungsgemäß bzw. gar nicht erbringt.
Gemäß dem Arbeitsvertrag ist der Mitarbeiter verpflichtet, die Leistung der Arbeit in mittlerer Art und Güte vorzuweisen.
Im Falle einer mangelhaften Leistung darf der Arbeitgeber diese beanstanden.
- bei Arbeitspfichtverstössen wie z.B. die Ablehnung, Überstunden zu machen oder gewisse Tätigkeiten durchzuführen, auch wenn diese laut Arbeitsvertrag verpflichtend sind.
- bei Nichtbeachtung der betrieblichen Ordnung wie z.B. bei
Mobbing, verbotenem Zigaretten- und Alkoholkonsum und Verstößen gegen die Anzeigepflicht (z.B. Arbeitsunfähigkeit).
- bei Vertrauensmissbrauch durch Schmiergeldannahme und Beleidigungen.
Durch die Interessenabwägung ist zu überprüfen, ob das Fortsetzen des Arbeitsverhältnisses für den Arbeitgeber unzumutbar ist.

Erst nach Vorausgegangener Abmahnung (Verwarnung) ist der Arbeitgeber berechtigt die verhaltensbedingte Kündigung zu äußern.^[31]

3.1.4 Die fristlose Kündigung

Die fristlose Kündigung wird heutzutage selten ausgesprochen, da einem Fehlverhalten aus rechtlichen Gründen immer erst eine Abmahnung folgen muss (am besten schriftlich).

Mögliche Gründe für eine fristlose Entlassung können Diebstahl, Betrug und das Weitersagen von Betriebsgeheimnissen sein.

Bei Beweisbarkeit dieser schweren Delikte kann der Mitarbeiter innerhalb von wenigen Tagen seine Arbeitsstelle verlieren.

Wenn er während dieses Vergehens erwischt wird kann er seine Arbeit sogar innerhalb von einigen Stunden verlieren.

Um Beweismaterial zu sichern hat der Arbeitgeber ca. 14 Tage Zeit, um die Kündigung auszusprechen, welche dann mit sofortiger Wirkung gültig ist. Der gekündigte Mitarbeiter muss dann seinen Arbeitsplatz verlassen.

Auf Verlangen des Gekündigten ist der Arbeitgeber verpflichtet, den Kündigungsgrund mitzuteilen.

Aufgrund des selbstverschuldeten Verlustes des Arbeitsplatzes drohen dem Gekündigten ein schlechtes Arbeitszeugnis und eine dreimonatige Sperre des Arbeitslosengelds.^[32]

3.2 Der Aufhebungsvertrag

Der Aufhebungsvertrag ist von beiden Vertragsparteien aus dem Arbeitsverhältnis einvernehmlich vereinbar.

Für den Arbeitnehmer kann diese Variante der Entlassung erhebliche Nachteile mit sich bringen, z.B. wenn er noch keinen neuen Job in Aussicht hat. Des Weiteren hat er nicht mehr die Möglichkeit, Gebrauch von seinen Kündigungsrechten zu machen.

Nachteil für den Arbeitgeber ist hierbei, dass eventuell auch Mitarbeiter das Angebot der Zahlung einer Abfindung in Anspruch nehmen, die für das Unternehmen sehr wichtig sind, aber durch die hohe Abfindungssumme dazu verleitet werden.^[33]

Nach der allgemeinen Vertragsfreiheit gemäß § 305 BGB können der Arbeitnehmer und der Arbeitgeber jederzeit das Arbeitsverhältnis einvernehmlich beenden.

Aufhebungsverträge in Verbindung mit einer hohen Abfindung und in manchen Fällen mit einer Outplacement-Beratung sind für beide Parteien eine attraktive Lösungsalternative im Gegensatz zu einem Kündigungsschutzprozess mit nicht voraussehbarem Ausgang.

Vorteile durch einen Aufhebungsvertrag für den Arbeitgeber:

- er kann den Aufhebungsvertrag bestimmten Mitarbeitern
oder Mitarbeitergruppen anbieten, was bei einer Kündigung nicht so einfach möglich ist,
- geringere Kosten als bei einer Kündigung, da man nicht
die Kündigungsfristen beachten muss und somit die Personalkosten bis zu dieser Frist einspart, da keine Weiterbeschäftigungspflicht besteht,
- Kündigungsgründe sind nicht notwendig,
- die Anhörungspflicht des Betriebsrats entfällt,
- die Kündigungsschutzbestimmungen sind nicht
anwendbar usw.

Die sozialversicherungs- und steuerrechtlichen Regelungen und die daraus folgenden Konsequenzen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber sind bei der inhaltlichen Gestaltung des Aufhebungsvertrages zu berücksichtigen.

Die Konsequenzen des Aufhebungsvertrags können einerseits die längere Arbeitslosigkeit und der Verlust der materiellen Existenzgrundlage sein. Andererseits kann es durch die Beanspruchung der Outplacement-Beratung, wenn diese vom Arbeitgeber angeboten und vom Arbeitnehmer angenommen wird, zu materiellen Vorteilen aufgrund von besseren beruflichen Chancen führen.^[34]

4. Die Notwendigkeit von Outplacement

4.1 Ziele der Outplacement-Beratung

In Hinsicht auf die absehbaren Schwierigkeiten von Kündigungen

– sowohl aus Unternehmenssicht, als auch aus Mitarbeitersicht - lassen sich die Ziele der Outplacement-Beratung ableiten.

D.h. die Outplacement-Beratung berücksichtigt zum einen die sozialen und zum anderen die ökonomischen Interessen.

Die sozial ausgerichteten, mitarbeiterbezogenen Ziele des Outplacement-Konzepts scheinen in der Literatur eine besonders große Rolle zu spielen.^[35]

Dies kann daran liegen, dass die Grundidee der Outplacement-Beratung damals entstand, um die Soldaten nach dem Zweiten Weltkrieg wieder ins Berufsleben zu integrieren.

Darüber hinaus gründete Tom Hubbard die erste private Outplacement-Beratung, da er selbst 1969 plötzlich seine hoch dotierte Position als Direktionspräsident verlor und somit arbeitslos wurde.

Darauf hin gründete er 1970 für jene Personen, denen dasselbe widerfahren ist wie ihm, die erste Outplacement-Beraterfirma (s. Kap. 2.2).

Aus Unternehmenssicht erfolgt das Trennungsprozedere in Verbindung mit dem Outplacement nicht nur aus sozialen Gründen, sondern überwiegend bzw. hauptsächlich aus ökonomischen Gründen, da aus betriebswirtschaftlicher Sicht die marktwirtschaftliche Ordnung Vorrang hat.

Hierbei spielen die realisierbaren Kostenvorteile eine besondere Rolle.^[36]

4.1.1 Ziele/Vorteile für die Unternehmen

Der Arbeitnehmer ist die wertvollste Ressource eines Unternehmens. Um eine gute Unternehmenskultur vorweisen zu können, ist es wichtig, dass das Unternehmen mit seinen Arbeitnehmern gut umgeht.

Dazu gehören eine angemessene Sozialleistung, Aufstiegs- und Fortbildungsmaßnahmen, eine angemessene Entlohnung und die richtige Umgangsart bei einer Trennung vom Mitarbeiter.

Bei der Trennung kann die Outplacement-Beratung dabei helfen, diese sozial verträglich und einvernehmlich zu gestalten.

Dies ist für das Unternehmen sowohl aus ökonomischer als auch aus sozialer Sicht sinnvoll.^[37]

Das Untenehmen sollte eine gute Trennungskultur entwickeln, damit sich die freizusetzenden Mitarbeiter gerecht behandelt und sicher fühlen können, trotz der Krise.

Darüber hinaus ist es für die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter gut, da sie sich nicht um eine unsichere Zukunft Sorgen machen müssen.^[38]

Ziele/Vorteile:

- Imagewahrung als sozial verantwortliches Unternehmen intern und extern durch Glaubwürdigkeit.^[39]
- Dem direkten Vorgesetzten die Angst vor der Durchführung von Kündigungsgesprächen durch die Vermittlung von Gesprächstechniken nehmen.^[40]
- Personalkosten werden durch Verkürzung der Restlaufzeiten der Arbeitsverträge vermieden, wenn ein rascher Arbeitsplatzwechsel stattfindet.
- Zusätzliche finanzielle- und soziale Leistungen des Arbeitgebers
entfallen.
- Kostspielige und lang andauernde Rechtsstreitigkeiten werden vermieden, da durch die Beratungsleistung meist die arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen mit den betroffenen Mitarbeitern nicht entstehen.
- Negative Äußerungen des Betroffenen in der Öffentlichkeit werden vermieden.
- Das Management wird optimaler besetzt.
- Falsche Lösungen wie z.B. Versetzung und Schichtverkürzungen sind nicht mehr notwendig.
- Aufgrund der positiven Wirkung der Outplacement-Beratung wird die Motivation der im Unternehmen verbleibenden Arbeitnehmer gesteigert.
- Die innerbetriebliche Arbeitsatmosphäre verbessert sich und die Mitarbeiter sind trotz drohender Entlassungen engagiert und loyal, da sie sich sicher fühlen.
- Trennung des Unternehmens von mehreren Arbeitnehmern gleichzeitig ist durch das Gruppen-Outplacement möglich, ohne die soziale Verantwortung zu vernachlässigen.
- Leichtere Durchführung von Trennungsgesprächen mit den freizusetzenden Mitarbeitern ist möglich.
- Teilweise finanzielle Förderung durch die Landesarbeitsämter bei der Outplacement-Beratung, wenn z.B. Bewerberzentralen errichtet werden.

4.1.2 Ziele/Vorteile für die Mitarbeiter

Durch die Outplacement-Beratung hat der freizusetzende Arbeitnehmer die Möglichkeit, aus seinem derzeitigen Arbeitsplatz aus eine neue und bessere Stelle zu finden, welche seinen Neigungen und Fähigkeiten entspricht.

Des weiteren kann er auf diese Weise seine Karriere Erfolg versprechend planen.

Ziele/Vorteile:

- Psychische Stabilisierung des Betroffenen.^[41]
- Gute Chancen, eine angemessene, neue Stelle zu finden.
- Durch die Outplacement-Beratung werden die negativen Folgen des Wechsels vermindert.
- Finanzielle Sicherheit aufgrund des guten Trennungsangebotes, d.h. die Zahlung der Abfindung und das Anbieten der Beratung.
- Unterstützung in einer kritischen Phase durch einen qualifizierten Berater.
- Vermeidung von Arbeitslosigkeit, da meist ein nahtloser Übergang in die neue Position möglich ist.
- Durch die Outplacement-Beratung erlangt der Beratene persönlichen Erfahrungszuwachs, welche für sein späteres Arbeitsleben nützlich sein kann.
- Durch Hilfestellungen des erfahrenen Beraters lernt der Betroffene sich besser zu vermarkten.
- Der Beratene hat die Möglichkeit den Büroservice der Outplacement-Beratung zu nutzen.
- Bei der Planung, Vorbereitung und Durchführung der Bewerbung wird professionelle Hilfe geleistet.
- Der Berater wirkt bei der Entscheidung über die neue Stelle mit und handelt Vertragsbedingungen aus.
- Vermeidung von psychischen Problemen, wie beispielsweise Depressionen, welche oft bei Kündigungen ohne eine Outplacement-Beratung vorkommen.
- Die derzeitige Positionskrise kann mit Hilfe der Beratung aktiv in eine Chance zur Wiedereingliederung in den Beruf umgewandelt werden.

[...]

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^[1] Vgl. Bolduan, G./Debus, I., Outplacement als Chance, 2001, S. 9.

^[2] Vgl. Berg-Peer, J., Outplacement in der Praxis, 2003, S. 7ff.

^[3] Vgl. Adelt, M., in Versicherungswirtschaft: 61. Jg., 2006, Heft 12, S. 993.

^[4] Vgl. Schlesiger, Ch., Gefeuert und gefördert: Outplacement, in: Capital, 2003, S. 100.

^[5] Vgl. Bolduan, G./Debus, I., Outplacement als Chance, 2001, S. 11.

^[6] Vgl. Schulz, D. u.a., Outplacement, 1989, S. 11 f.

^[7] Vgl. Beelmann, G./Mader, S.; Wagner, O., IZ-Erhebung: Sozialer Geleitschutz und nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit: innovative Beratungsstrategien zu Outplacement und Replacement, 2002

^[8] Karl-Heinz List, Outplacement, 2003, S. 10.

^[9] Vgl. Berg-Peer, J., Outplacement in der Praxis, 2003, S. 13 f.

^[10] Vgl. Schulz, D. u.a., Outplacement, 1989, S. 13 in Anlehnung an Mayrhofer, 1987.

^[11] (früher „Standard Oil“)

^[12] Vgl. Bolduan, G. /Debus, I., Outplacement als Chance, 2001, S. 13; Schulz, D. u.a., Outplacement, 1989, S. 13 in Anlehnung an Wicki, 1986; Karl-Heinz List, Outplacement, 2003, S. 9.

^[13] Outplacement-Counseling

^[14] Vgl. Schulz, D. u.a., Outplacement, 1989, S. 13 in Anlehnung an Nulty, 1987; Brammer/Humberger, 1984.

^[15] Vgl. Karl-Heinz List, Outplacement, 2003, S. 9.

^[16] Vgl. Sauer, M. Outplacement-Beratung, 1991, S. 37 in Anlehnung an Davenport, 1984, S.186; Silvermann/Sass, 1982, S. 71 ff.; Broussard/DeLargey, 1979, S. 855 f.; Wagel, 1988, S. 12 ff.; Fuller/Jordan/Anderson, 1982, S. 21 ff., Eves, 1985, S. 16 ff.

^[17] (heute: Bundesagentur für Arbeit)

^[18] Vgl. Schulz, D. u.a., Outplacement, 1989, S. 14.

^[19] Bundesverband der Unternehmensberater

^[20] Vgl. Bolduan, G. /Debus, I., Outplacement als Chance, 2001, S. 16-18.

^[21] Vgl. Schulz, D. u.a., Outplacement, 1989, S. 15.

^[22] Vgl. Karl-Heinz List, Outplacement, 2003, S. 94f.

^[23] Vgl. Beendigung von Arbeitsverhältnissen, Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften (Hrsg.), 1997, S. 48.

^[24] Vgl. Karl-Heinz List, Outplacement, 2003, S. 100.

^[25] Vgl. Bolduan, G. / Debus, I., Outplacement als Chance, 2001, S. 34.

^[26] Vgl. Beendigung von Arbeitsverhältnissen, Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften (Hrsg.), 1997, S. 48.

^[27] http://www.hensche.de/Rechtsanwalt_Arbeitsrecht_Handbuch_Kuendigung_Betriebsbedingt.html, 17.06.2007.

^[28] Vgl. Karl-Heinz List, Outplacement, 2003, S. 103f.

^[29] Vgl. v. Eckardstein / Schnellinger, Betriebliche Personalpolitik, 1978, S. 87.

^[30] Vgl. Bolduan, G. /Debus, I., Outplacement als Chance, 2001, S. 32f.

^[31] Vgl. Karl-Heinz List, Outplacement, 2003, S. 101f.

^[32] Vgl. Bolduan, G. /Debus, I., Outplacement als Chance, 2001, S. 36f.

^[33] Vgl. Dielmann, K. , Betriebliches Personalwesen, Prof. Dr. Schachtschabel (Hrsg.), 1981, S. 104.

^[34] Vgl. Berthel, J., Personal-Management, 1995, S. 220, in Anlehnung an Weuster, 1994; Bauer, 1993; RKW, 1990, i.V.m. Karl-Heinz List, Outplacement, 2003, S. 90.

^[35] Vgl. Sauer, M. Outplacement-Beratung, 1991, S. 48 in Anlehnung an Seiwert, 1989, S. 34f.; Heymann, 1984, S. 309; Mayrhofer, 1989, S. 30; Altschul, 1983, S. 13ff.; Büchi, 1988, S. 456ff.; Camden, 1982, S. 36ff.; Erdlen, 1982, S. 52ff.; Schulz, 1981, S. 36ff.

^[36] Vgl. Sauer, M. Outplacement-Beratung, 1991, S. 48 in Anlehnung an Höffe, 1975, S. 13f.; Pieper, 1985, S. 163; Martin, 1988, S. 280.

^[37] Vgl. Bolduan, G. /Debus, I., Outplacement als Chance, 2001, S. 21.

^[38] Vgl. Rundstedt, E. von: Personalmanagement: Kunst der sanften Trennung - Outplacement durch Unternehmen, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, Nr. 01, 2004, S. 9.

^[39] Vgl. Siemann, C.: Outplacement: Beratung hebt das Firmenimage
Entlassen aber längst nicht vergessen in: VDI, Nr. 47, 2003, S. 42.

^[40] Vgl. Sauer, M. Outplacement-Beratung, 1991, S. 49.

^[41] Vgl. Sauer, M. Outplacement-Beratung, 1991, S. 51.