Veränderungsprozesse im Unternehmen. Der Umgang mit Widerständen

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Methodische Vorgehensweise

2. Begriffsdefinition Change Management

3. Organisatorischer Wandel
3.1 Arten
3.2 Ausmaß
3.3 Formen
3.4 Ursachen
3.5 Modelle des Wandels
3.5.1 Drei-Phasen Modell
3.5.2 John Kotter Veränderungskurve

4. Widerstand
4.1 Ursachen
4.2 Merkmale
4.3 Typische Einstellung von Personengruppen gegenüber Wandel

5. Diskussion und Ausblick

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Interpretation des Begriffs Change Management

Abbildung 2: Projektdauer von Change Management Prozessen

Abbildung 3: Die häufigsten Anlässe für Change Management

Abbildung 4: Das Drei-Phasen-Modell von Lewin

Abbildung 5: Veränderungskurve nach Kotter

Abbildung 6: Formale und Informale Aspekte des Beziehungs-Eisbergs

Abbildung 7: Gründe mangelnder Veränderungsbereitschaft

Abbildung 8: Allgemeine Symptome für Widerstand

Abbildung 9: Einstellung von Personengruppen im Wandel

Abbildung 10: Eigenschaften eines idealen Change Managers

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„Nichts ist beständiger als der Wandel“,¹ das haben schon der Philosoph Heraklit (ca. 500 Jahre vor Christus) und der Naturforscher Charles Darwin (1809 - 1882) erkannt.^{2 3}

Diese Erkenntnis trifft auch heute zu, denn Veränderungen fordern Unternehmen in der heutigen Zeit heraus. Durch Globalisierung und Digitalisierung fallen Aufgaben in Un­ternehmen weg und werden durch neue Technik ersetzt. Arbeitsplätze werden ins Aus­land verlagert, um kostengünstiger zu produzieren. Eine Folge ist die Veränderungsge­schwindigkeit, die innerhalb von 30 Jahren rasant gestiegen ist.⁴ Unternehmen, die sich nicht schnell genug anpassen, sind nicht wettbewerbsfähig und können auf dem Markt nicht bestehen. Die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit ist ein Grund, warum in den USA in ca. 16 Jahren rund 50% der Unternehmen vom Markt verschwunden sind.⁵ Für Veränderungsmanagement hat sich der Begriff Change Management als Fachtermi­nus etabliert.⁶

Die Studie der Firma Capgemini „Change Management 2003/ 2008, Veränderungen er­folgreich gestalten“ zeigt, dass die Bedeutung von Change Management mit den Jahren deutlich gestiegen ist. Während 2003 40% der Befragten Change Management eine sehr wichtige Bedeutung zukommen lassen, sind es fünf Jahre später 60%, mit steigender Ten­denz. Die Hauptbetroffenen von Veränderungen sind Mitarbeiter und das mittlere Ma­nagement. Eine Befragung zeigt, dass die Hauptbetroffenen ein negatives Bild von Ver­änderungen haben. Das Senior Management, welches den Veränderungsprozess veranlasst und nicht zu den direkt Betroffenen zählt, hat eine positive Grundeinstellung zu Veränderungen.⁷

Das Problem liegt in der Umsetzung des Veränderungsprozesses, denn rund 60 - 70% der Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern.⁸ Es gibt vielseitige Gründe für das Scheitern. Ein Grund sind Widerstände seitens der Mitarbeiter, die die Veränderung nicht mittragen wollen.

Warum kommt es zu Widerständen und wie gehen Unternehmen am besten damit um?

1.2. Ziel der Arbeit

Das Ziel der Arbeit ist der Leitfrage nachzugehen, wie Unternehmen bestmöglich mit Widerständen bei Veränderungsprozessen umgehen.

Dabei soll die These geprüft werden, dass Widerstand nur negativ zu betrachten ist und verhindert werden muss. Am Ende der Arbeit soll die These bestätigt oder widerlegt wer­den.

1.3. Methodische Vorgehensweise

Für die Hausarbeit mit dem Thema „Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozes­sen in Unternehmen“ wurde primär auf Literatur und Fachdatenbanken der Stadtbiblio­thek Köln und Universitätsbibliothek Köln zurückgegriffen. Der Zeitraum der Literatur­recherche war von September bis Anfang Oktober 2018.

Um die passende Literatur für die Hausarbeit zu finden, wurde die Relevanz der Literatur im ersten Schritt durch Sichtung von Titel und Inhaltsverzeichnis gefiltert. Wenn die Li­teratur auf das Thema der Hausarbeit zutraf, wurde die Einleitung und Zusammenfassung gelesen. Anschließend wurde die Literatur in der Hausarbeit verwendet.

Durch Nutzung folgender Suchbegriffe erfolgte die Literaturrecherche über die Suchma­schinen Google Scholar, Google und Metager: Change Management Widerstand, Vertre­ter Change Management, Modelle Veränderungsprozesse, Studien Change Management, Zukunft Change Management.

Durch Literaturverweise in den bereits berücksichtigten Quellen konnten weitere Inter­net- und Literaturquellen gefunden werden. Die oben gestellten Fragen sollen anhand von Literatur, Modellen und Studien beantwortet werden.

In der Hausarbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Sie bezieht sich aufPersonen beiderlei Geschlechts.

2. Begriffsdefinition Change Management

Der Begriff Change Management wird aus dem Englischen mit Veränderungsmanage­ment übersetzt.⁹ Um die Bedeutung des Begriffs zu verstehen, reicht eine Übersetzung nicht aus. Sucht man in der Literatur nach einer Definition von Change Management, findet man keine einheitliche Begriffsbestimmung.

Abbildung 1: Interpretation des Begriffs Change Management¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Studie „Capgemini 2003/2008“ wurden Führungskräfte und Change Management Experten aus verschiedenen Branchen dazu befragt, was sie unter dem Begriff Change Management verstehen. Die Befragten kamen aus Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Schweiz oder Österreich. Bei der Befragung konnten die Teilnehmer zwischen vorgege­benen Antwortkategorien wählen oder eine eigene Definition aufstellen.

Der Abbildung 1 sind die verschiedenen Definitionen aus dem Ergebnis der Studie zu entnehmen. Aufgrund der geringen Zustimmung mit 7% für andere Definitionen sind diese nicht in der Grafik enthalten. Die Abbildung zeigt, dass die Befragten den Begriff vielseitig definieren.

Die planungsorientierte Definition findet mit 31% die meiste Zustimmung. Danach ist „Change Management .. ein geplanter Prozess zur Veränderung von Kultur, Systemen und Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zielerreichung zu verbessern.“ Zu 24% wird die stakeholderorien­tierte Definition verstanden. Stakeholder sind Personengruppen, die ein gleiches Interesse verfolgen.¹¹ Die ergebnisorientierte Version wird von 20% der Befragten unterstützt und die prozessorientierte Definition mit 10%. Die anderen Definitionen, die in der Abbildung aufgeführt sind, erhalten weniger als 10% Zustimmung.^{12 13}

Die Studie des Unternehmens ComTeam befragte Unternehmen bezüglich der Dauer der Change Projekte. Die Abbildung 2 veranschaulicht das Ergebnis der Studie, bei dem die meisten Change Prozesse bei einer Projektdauer zwischen 10 bis 12 Monaten und 1 bis 2 Jahren liegen.¹⁴

3. Organisatorischer Wandel

3.1 Arten

Organisatorischer Wandel wird nach dem Grad der Planbarkeit unterteilt. Der geplante Wandel ist gekennzeichnet durch Maßnahmen, die bewusst getroffen und organisiert werden. Das Ziel ist, die Produktivität und Wirtschaftlichkeit im Unternehmen zu steigern. Ungeplanter Wandel ist nicht organisiert und tritt unerwartet ein.

3.2 Ausmaß

Nach dem Ausmaß des Wandels wird der Wandel 1. Ordnung und der Wandel 2. Ordnung unterschieden.

Der Wandel 1. Ordnung wird auch als evolutionärer Wandel bezeichnet und ist planbar. Er ist langfristig ausgerichtet und betrifft nur einzelne Bereiche einer Organisation.

Der Wandel 2. Ordnung wird auch revolutionärer Wandel genannt. Er richtet sich auf die ganze Organisation und ist ungeplant. Es treten unerwartete Probleme auf, die ein schnel­les Handeln innerhalb der Organisation erfordern.

Verglichen mit dem Wandel 1. Ordnung ist der Wandel 2. Ordnung komplexer und es wird ein höherer Veränderungsdruck auf die Betroffenen ausgeübt. Die Folge ist, dass die Angst und Ungewissheit der betroffenen Personen gegenüber dem Wandel größer ist.

3.3 Formen

Der organisatorische Wandel wird in vier Formen unterteilt.

Die Restrukturierung ist ein geplanter Wandel. Diese Form fokussiert sich darauf, Struk­turen, Prozesse, Systeme und Ressourcen zu verändern. Dabei werden bestehende Ab­läufe im Unternehmen verbessert und umstrukturiert mit dem Ziel, die Effizienz im Un­ternehmen zu steigern, indem Kosten gesenkt werden. Typische Maßnahmen einer Restrukturierung sind z.B. das Ausgliedern einer Abteilung aus dem Unternehmen, auch Outsourcing genannt, oder der Abbau von Stellen. Eine weitere Maßnahme ist das Lean Management, d.h. der Abbau von Hierarchiestufen im Unternehmen, um eine schnellere Kommunikation zu gewährleisten.^{15 16} Der Vorteil der Restrukturierung ist, dass diese Form des Wandels schnell umgesetzt werden kann.

Im Vergleich zur Restrukturierung ist die Reorientierung ein tiefgreifender Wandel, da eine komplette Neuausrichtung des Unternehmens stattfmdet. Maßnahmen sind z.B. eine neue Strategie der Geschäftsführung oder die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen.

Die Revitalisierung zielt auf den Ausbau von bereits erworbenen und noch nicht vorhan­denen Fähigkeiten ab und auf das Verhalten der Organisationsmitglieder. Ein Beispiel ist die Delegation von Aufgaben auf die Mitarbeiter, damit diese eine schnelle Reaktion auf Fehler lernen und mit Verantwortung umgehen können.

Eine weitere Form des Wandels ist die Remodellierung. Organisationsmitglieder sollen dabei neue Werte und Denkweisen übernehmen. Diese Form ist ein tiefgreifender Wan­del, da ein langjähriger Prozess notwendig ist und stellt die größte Herausforderung dar.^{17 18} 18

3.4 Ursachen

Es gibt diverse Ursachen dafür, dass sich Unternehmen Veränderungsprozessen stellen. Der Organisations- und Managementberater Klaus Doppler beschreibt in seinem Buch „Change Management, den Untemehmenswandel gestalten“ drei Bereiche, die Ursachen für einen Unternehmenswandel sein können.

Ein Grund sind die Innovationssprünge der Informatik und Telekommunikation. Mit der Zeit hat die Veränderungsgeschwindigkeit rasant zugenommen. Unternehmen sind heute in der Lage, aufgrund des technologischen Fortschritts Produkte in größeren Mengen schneller und günstiger zu produzieren. Arbeitsplätze werden durch neue Technologien ersetzt oder ins Ausland verlagert, um kostengünstiger produzieren zu können. Das führt dazu, dass Betriebe sich immer wieder neu strukturieren müssen und Arbeitsaufgaben verlagern. Durch die Globalisierung ist alles miteinander vernetzt. Eine Folge ist, dass sich die Art der Kommunikation im Unternehmen grundlegend verändert hat und schnel­ler geworden ist. Anstatt Briefe zu schreiben wird heute werden per E-Mail kommuniziert oder es werden Videokonferenzen gehalten.

Die Verknappung der Zeit stellt eine weitere Ursache dar und resultiert aus dem Fort­schritt der technologischen Entwicklung. Der Einfluss von Medien und neuen Transport­mitteln auf die Menschen ist so groß, dass diese veränderte Wertvorstellungen und Be­dürfnisse haben. Doppler merkt an, dass „das wirtschaftliche, politische und soziale Um­feld .. hochgradig instabil geworden [ist]“.¹⁹ Unternehmen sind einem großen Verände- rungs- und Innovationsdruck ausgesetzt. Passen sich Unternehmen an neue Gegebenhei­ten nicht schnell genug an, können Sie auf dem Wirtschaftsmarkt nicht bestehen.

Ein grundlegendes Problem für Unternehmen ist die Verknappung der Ressource Geld. Aufgrund des demografischen Wandels, aus dem eine immer älter werdende Bevölkerung resultiert, müssen weniger junge Menschen die Rente für die ältere Bevölkerung stem­men. Die Verknappung der natürlichen Ressourcen führt zu einem höheren Preis, so dass Unternehmen zukünftig gezwungen sind, auf alternative Ressourcen auszuweichen. Ein Beispiel ist die Umstellung von knappen Ressourcen wie Erdgas für Strom hin zu erneu­erbaren Energien, die durch Windkraft oder Solarzellen gewonnen werden.

Der drohende Öko-Kollaps bringt erhöhte Kosten für Entsorgung der Abfälle der Produk­tion mit sich, sogenannte Altlasten. Dies sind einige Entwicklungen, die von der Gesell­schaft mitgetragen werden müssen. Die Folge ist, dass Arbeitnehmer und Unternehmen für die gleiche Leistung weniger Geld bekommen, weil sie mehr Steuern zahlen. Das führt zu einem schlechteren Lebensstandard, der die Kaufkraft bremst und negativ für das Wirt­schaftswachstum ist.²⁰

Die Capgemini Studie 2015 greift auf eine Umfrage aus dem Jahr 2008 zurück, bei der Unternehmen nach den häufigsten Ursachen für Change Management befragt wurden. Die Befragten konnten bis zu drei Kriterien angeben. Das Ergebnis der Umfrage ist der Abbildung 3 zu entnehmen.

Mit 69% Zustimmung stellen Maßnahmen der Restrukturierung oder Reorganisation die Hauptursache für Change Management Prozesse dar. 54% der Befragten geben an, dass veränderte Untemehmensstrategien ein Auslöser sind, 33% nennen Kostensenkungspro­gramme. Eine weitere Ursache sind Mergers & Acquisitions. Darunter wird die Über­nahme von Unternehmen oder die Kooperation mit anderen Unternehmen verstanden.^{21 22} Für 30% der Befragten sind externe Veränderungen ein Grund. Andere Ursachen, die in der Abbildung 3 aufgeführt sind, finden 20% oder weniger Zustimmung.²³

Beim Vergleich der oben genannten Studie mit den Aussagen Dopplers gibt es Gemein­samkeiten. Als eine mögliche Ursache für Veränderungsprozesse nennt Doppler die In­novationssprünge der Informatik und Telekommunikation. Die Studie kommt zum glei­chen Ergebnis, da die Befragten als mögliche Auslöser IT- und Technik-Innovationen angeben. Eine weitere Übereinstimmung ist die Verknappung der Ressource Geld, die Doppler nennt. In der Studie werden Kostensenkungsprogramme als Grund genannt, die aus der Verknappung der Ressource Geld resultieren.

[...]

¹ https://www.prenzlberger-ansichten.de/aus-den-kiezen/winskiez/nichts-ist-beständiger-als-der-wandel/, Zugriff am 20.10.2018.

² Vgl. https://www.prenzlberger-ansichten.de/aus-den-kiezen/winskiez/nichts-ist-beständiger-als-der- wandel/, Zugriff am 20.10.2018.

³ Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Charles_Darwin, Zugriff am 20.10.2018.

⁴ Vgl. Köper, B. et al., Restrukturierung in Organisationen und mögliche Auswirkungen auf Mitarbeiter, 2012, S. 1.

⁵ Vgl. http://blog.wiwo.de/look-at-it/2016/08/24/digitale-transformation-40-prozent-der-fortune-500-fir- men-verschwinden-in-naechster-dekade/, Zugriff am 20.10.2018.

⁶ Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Veränderungsmanagement, Zugriff am 16.11.2018.

⁷ Vgl. Capgemini, Veränderungen erfolgreich gestalten, Change Management 2003/2008, Bedeutung, Strategien, Trends, 2003/ 2008, S. 12 ff.

⁸ http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html, Zugriff am 20.10.2018.

⁹ Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Veränderungsmanagement, Zugriff am 16.11.2018.

¹⁰ Vgl. Capgemini, Veränderungen erfolgreich gestalten, Change Management 2003/2008, Bedeutung, Strategien, Trends, 2003/2008, S. 14.

¹¹ Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder, Zugriff am 18.11.2018.

¹² Vgl. Capgemini, Veränderungen erfolgreich gestalten, Change Management 2003/2008, Bedeutung, Strategien, Trends, 2003/2008, S. 14.

¹³ Vgl. ComTeam Studie 2008, True Change, Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten, Kommentierter Erlebnisbericht, 2008, S.13.

¹⁴ Vgl. ComTeam Studie 2008, True Change, Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten, Kommentierter Erlebnisbericht, 2008, S.13.

¹⁵ https://de.wikipedia.org/wiki/Restrukturierung, Zugriff am 18.11.2018.

¹⁶ https://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management, Zugriff am 18.11.2018.

¹⁷ Vgl. Krüger, W., Excellence in Change, Wege zur strategischen Erneuerung, 2009, S. 56.

¹⁸ Vgl. Vahs, D., Organisation, Ein Lehr- und Managementbuch, 2015, S. 264 ff.

¹⁹ Vgl. Doppler, K. et al., Change Management, Den Untemehmenswandel gestalten, 2014, S. 25.

²⁰ Vgl. Doppler, K. et al., Change Management, Den Untemehmenswandel gestalten, 2014, S. 22 ff.

²¹ Vgl. Capgemini Consulting, Superkräfte oder Superteam?, Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich ver­ändern können, Change Management Studie, 2015, S. 21

²² Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Mergers_%26_Acquisitions, Zugriff am 20.11.2018.

²³ Vgl. Capgemini Consulting, Superkräfte oder Superteam?, Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich ver­ändern können, Change Management Studie, 2015, S. 21 ff.