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Beschwerdemanagement

von Michael Löhr (Autor) Christian Heins Lutz Wehlitz (Autor)

Hausarbeit 2006 53 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Praxisbeispiele

3. Beschreibung der Westfälischen Klinik G

4. Direkter Beschwerdemanagementprozess
4.1. Beschwerdestimulierung
4.2. Beschwerde Stimulierung in der Bernhard-Salzmann-Klinik
4.3. Beschwerdeannahme
4.4. Beschwerdewege und Beschwerdeannahme in der
Bernhard-Salzmann-Klinik
4.4.1. Kliniksprecher
4.4.2. Patientenverabschiedung
4.4.3. Beschwerdekasten
4.4.4. Beschwerden und Anregungen an die Klinikleitung
4.4.5. Beschwerdekommission LWL
4.4.6. Schriftliche Patientenbeschwerden an die Leistungsträger
4.5. Beschwerdebearbeitung
4.5.1. Der Prozess Owner
4.5.2. Der Complaint Owner
4.5.3 Der Task Owner
4.6. Beschwerdebearbeitung und Prozessverantwortliche in der Bernhard-Salzmann-Klinik
4.6.1. Alleinbearbeitungsprozess
4.6.2. Einbeziehungsprozess
4.6.3. Abgabeprozess
4.6.4. Ownerships in der BSK
4.7. Beschwerdereaktion
4.8. Beschwerdereaktionen in der Bernhard-Salzmann-Klinik
4.8.1. Beschwerdereaktion über den Kliniksprecher BSK
4.8.2. Beschwerdereaktion Patientenverabschiedung BSK
4.8.3. Beschwerdereaktion Beschwerdekasten
4.8.4. Beschwerdereaktion Klinikleitung Westfälische Klinik G
4.8.5. Beschwerdereaktion Beschwerdekommission LWL
4.8.6. Beschwerdereaktion schriftliche Patientenbeschwerde an den
Leistungsträger

5. Indirekter Beschwerdemanagementprozess
5.1 Quantitative Beschwerdeauswertung
5.2 Qualitative Beschwerdeauswertung
5.3 Ishikawa-Diagramm falsche Essensbestellung BSK
5.4 Beschwerdeinformationsnutzung
5.5 Beschwerdeinformationen im Einsatz von Qualitätsverbesserungsteams und Qualitätszirkeln
5.6 Beschwerdeinformationen im Einsatz oder zur Einrichtung von Kundenforen
5.6.1 Einbindung von Patienten in der BSK
5.7 Beschwerdeinformationen in Verbindung mit dem Kundenwissensmanagement
5.8 Beschwerdemanagement-Controlling
5.9 Evidenz-Controlling
5.10 Beschwerdequote
5.11 Artikulationsquote
5.12 Beschwerde-Evidenzquote
5.13 Folgebeschwerde-Evidenzquote
5.14 Aufgaben-Conrolling
5.15 Kosten-Nutzen-Controlling
5.16 Beschwerdereporting

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

In einem „enger“ werdenden Gesundheitsmarkt mit einer steigenden Konkurrenz durch die in den letzten Jahren voranschreitende Privatisierung der Krankenhäuser, ist es für jedes einzelne Krankenhaus erforderlich geworden Kunden zu gewinnen und diese im besonderen zu halten. Mit Kunden von Krankenhäusern sind vorrangig die Patienten gemeint aber natürlich im Besonderen auch die einweisenden Ärzte, Lieferanten sowie andere Leistungsabnehmer des Krankenhauses (z. B. Pflegedienste, Fachärzte, Partnerkliniken, Hospize etc.). Um diese Kunden im Unternehmen zu binden, ist ein Beschwerdemanagementsystem unserer Meinung nach ein gutes Mittel.

Beschwerden sind „Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu Erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“[1] Im folgenden wird unter einer Beschwerde „jede schriftliche, telefonische oder persönliche Unzufriedenheitsäußerung eines potenziellen oder tatsächlichen Kunden gegenüber dem Hersteller oder einem Absatzmittler verstanden, die sich auf ein wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder dem Verhalten von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem Kauf bezieht und die darauf abzielt, auf Basis eines vorhandenen oder nicht vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs Wiedergutmachung zu erreichen, auf diese Problem aufmerksam zu machen, ein solches Problem mit dem Anbieter nicht noch einmal zu erleben und/oder dem Ärger über das Problem Luft zu machen.“[2] Durch ein Beschwerdemanagement sollen Unzufriedenheiten aufgedeckt und abgestellt werden. Ein Beschwerdemanagement umfasst die „Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen (…) die ein Untenehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift.“[3] Im Weiteren werden wir den Beschwerdemanagementprozess in seinen einzelnen Schritten darstellen und zu jedem Teilschritt einen Praxisbezug, soweit vorhanden, zu einem Beispielkrankenhaus (Westfälische Klinik G.) aufzeigen. Der Beschwerdemanagementprozess ist unterteilt in einen direkten und einen indirekten Beschwerdemanagementprozess.

2. Praxisbeispiele

Für die bessere Beschreibung des direkten und indirekten Beschwerdemanagements, wird die Theorie anhand eines Praxisbeispiels (wenn vorhanden) der Westfälischen Klinik G. erläutert und beschrieben.

An dieser Stelle wird nun die Einrichtung vorgestellt.

3. Beschreibung der Westfälischen Klinik G.

Krankenhausträger der Westfälische Klinik G. ist der Landschaftsverband Westfalen Lippe. Geführt wird die Klinik als organisatorisch und wirtschaftlich eigenständige Einrichtung, nach Maßgabe des Krankenhausgesetztes Nordrhein Westfalens und der Betriebssatzung für Krankenhäuser des Landschaftsverbandes Westfalen-Lippe. Führung durch die Betriebsleitung: Ärztliche Direktorin, Prof. Dr. med. I. B. sowie durch die Pflegedirektorin, R. E. und den Kaufmännischen Direktor, R. L..

Die Westfälische Klinik G. hat folgende Aufgabengebiete:

- Ambulante, teilstationäre und stationäre Behandlung in der Fachdisziplin Psychiatrie und Psychotherapie; insbesondere Gewährleistung der psychiatrischen Pflichtversorgung
- Stationäre Behandlung in den Fachdisziplinen Neurologie und Innere Medizin/Psychosomatik
- Medizinische Rehabilitation Abhängigkeitserkrankter
- Ambulante, teilstationäre und stationäre Pflege
- Ambulante und teilstationäre Eingliederungshilfe

Im folgendem werden die Abteilungen mit Ihren Bettenkapazitäten bzw. Plätze der Krankenhausbehandlung und der ambulanten Dienste dargestellt.

Fachdisziplin Psychiatrie,

Allgemeine Psychiatrie 113 Betten stationär

40 tagesklinische Plätze

Suchtkrankenbehandlung 56 Betten stationär

10 tagesklinische Plätze

Qualifizierte Entgiftung 12 Betten stationär

Gerontopsychiatrie 41 Betten stationär

29 tagesklinische Betten

Fachdisziplin Neurologie 60 Betten stationär

Fachdisziplin Innere Med./Psychoso. 60 Betten stationär

Gesamt: 421 Betten und Plätze

Rehabilitation

Medizinische Rehabilitation

Abhängigkeitserkrankter Abteilung

Bernhard-Salzmann-Klinik 126 Plätze (7 Therapiegruppen)

Pflege

Westfälisches Pflegezentrum G.

Tages-, Kurzzeit- und stationäre Pflege,

ambulanter Dienst 40 Plätze

Eingliederung behinderter Menschen

Westfälischer Wohnverbund G.

Förderung, Ambulante Betreuung,

Familienpflege 25 Plätze

Betreutes Wohnen 60 Plätze

Die ambulante Behandlung wird durch eine Institutsambulanz nach § 118 SBG V gewährleistet.

Die Westfälische Klinik G. hat zurzeit 610 Personalstellen.

Ein geregeltes Beschwerdemanagement erfolgt zurzeit in der medizinischen Rehabilitation Abhängigkeitserkranter. Diese Abteilung wird in der Westfälischen Klinik G. unter der Bezeichnung Bernhard-Salzmann-Klinik (im folgenden BSK) geführt. Wenn möglich werden die theoretisch ausgearbeiteten Abschnitte durch Praxisbeispiele ergänzt.

4. Direkter Beschwerdemanagementprozess

Der direkte Beschwerdemanagementprozess versucht auf die individuelle Situation des einzelnen Kunden ausgerichtet Maßnahmen zu treffen, um dessen Unzufriedenheit zu beseitigen und eine Beschwerdezufriedenheit zu bewirken. Bei den verschiedenen Teilaufgaben stehen die Mitarbeiter eines Unternehmens in direktem Kontakt mit dem Beschwerdeführer. Dieser erwartet vom Auftreten eines Problems bis zu dessen Lösung eine angemessene Reaktion des Unternehmens. Aus Unternehmenssicht sind sämtliche Teilprozesse des direkten Beschwerdemanagementprozesses von der Beschwerdestimulierung, über die Beschwerdeannahme, bis zur Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion immer Kundenbezogen ausgerichtet.

4.1. Beschwerdestimulierung

Die Erwartung, dass in ein Unternehmen mit einer geringen Anzahl an eingegangenen Beschwerden die Kundenzufriedenheit besonders hoch ist, trifft nicht unbedingt zu. Eine geringe Beschwerdeanzahl kann auch bedeuten, dass die Beschwerden teuer, schwierig und unangenehm für den Kunden sind.[4] Wenn man davon ausgeht, dass sich in einem Dienstleistungsunternehmen 26 von 27 unzufriedenen Kunden nicht beschweren[5], kommt es vielmehr darauf an, den Teil der unzufriedenen Kunden und nicht den der Beschwerden zu minimieren. Unzufriedene Kunden werden für das Unternehmen trotzdem „wirksam“. Sie wechseln zu einem anderen Anbieter, geben ihre Negativerfahrungen im Freundes-, Kollegen- und Familienkreis weiter oder teilen ihre Erfahrungen sogar Medien und Drittinstitutionen mit. Eine Untersuchung der Volkwagen AG ergab, dass unzufriedene Kunden ihre Erfahrungen an 9 bis 10 Personen weitergeben.[6]

Ein Unternehmen muss demzufolge daran interessiert sein, möglichst viele Beschwerden von Unzufriedenen Kunden zu erfassen, um Ansatzpunkte für Qualitätsverbesserungen zu erhalten. Der Anteil der unausgesprochenen Beschwerden muss minimiert werden. Dazu ist es notwendig vorhandene Barrieren zu beseitigen, die den Kunden daran hindern könnten sich zu beschweren[7]. Hierzu gehört insbesondere den finanziellen und zeitlichen Aufwand der beschwerdeführenden Kunden zu minimieren und geeignete Beschwerdewege oder Beschwerdekanäle zu schaffen. Dem Kunden wird signalisiert, dass er mit seinem Anliegen ernstgenommen wird und das Unternehmen sich auch bei kleineren Vorfällen durch klar geregelte Verantwortlichkeiten um die Beseitigung von Unannehmlichkeiten kümmert. Es hat sich gezeigt, dass auch bei weniger gravierenden Unzufriedenheiten, Kunden einen Anlass haben abzuwandern. Die Einrichtung von Beschwerdekanälen bietet dem Kunden die Möglichkeit seine Unzufriedenheit in der von ihm gewünschten Form zu äußern, z. B. mündlich, schriftlich (z. B. über Kundenbefragung, Meinungskarten), telefonisch oder elektronisch (E-Mail, Internet, Touchscreen).

In schriftlicher Form kann neben dem Beschwerdebrief über Meinungskarten eine Rückmeldung an das Unternehmen erfolgen. Diese wirken beschwerdestimulierend und erlauben je nach Gestaltung mehr oder weniger differenzierte Aussagen darüber, wie Service, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit empfunden werden. Umfangreicher und aufwendiger ist eine Kundenbefragung, die über Fragebogen ein breiteres Spektrum der Kundenzufriedenheit erfasst. Durch ein genaueres Bild des Unternehmens aus der Sicht des Kunden ergeben sich mehr Möglichkeiten Konfliktquellen und Problemfelder zu erkennen . Sie werden sich bei gegebener Anonymität wahrscheinlich auch offen äußern . Die Kunden ihrerseits haben einen höheren zeitlichen Aufwand, so dass ein etwas geringerer Rücklauf als etwa bei Meinungskarten erwartet werden kann. Durch Vorankündigungen der Befragung lässt sich die Rücklauf verbessern.

Damit der Kunde im Krankenhaus alle Beschwerdekanäle nutzen kann, sollte schon im Aufnahmegespräch auf diese hingewiesen werden. Dieses kann zusätzlich durch eine Informationsbroschüre geschehen, die dem Kunden ausgehändigt und erläutert wird. Da der Kontakt zwischen Kunden und Pflegepersonal häufig sehr eng ist, werden viele Beschwerden des Kunden zuerst an das Pflegepersonal gerichtet, d. h. das Pflegepersonal fungiert in einer solchen Situation als Beschwerdekanal. Die Aufgabe der Pflegefachkraft im mittleren Leitungsbereich (Stationsleitung, im Folgenden abgekürzt: SL) ist, ihre Mitarbeiter für das Thema Beschwerdemanagement zu sensibilisieren und somit ein freundliches Beschwerdeklima zu schaffen. Dafür ist wichtig, eingehende Beschwerden, die an das Pflegepersonal gerichtet werden, als positive und konstruktive Beiträge zu sehen. Den Kunden sollte schon bei der Beschwerdeannahme ein freundliches Beschwerdeklima umgeben.

Kunden wenden sich auch ab, „wenn sie eine unangenehme Auseinandersetzung befürchten, der sie sich weder psychisch noch rhetorisch gewachsen sehen und die zu einer auch für andere Kunden wahrnehmbaren Niederlage führt“[8]. Besonders im Gesundheitswesen ist die diese Gefahr gegeben, da zwischen Kunden und Leistungserbringern ein Abhängigkeitsverhältnis besteht[9]. Potentielle Beschwerden werden aus Angst vor daraus folgenden Nachteilen nicht angebracht. Der Patient ist nach dem Unoacto – Prinzip immer an der Ausführung der Dienstleistung beteiligt und erfährt unmittelbar an sich selbst die Auswirkungen von gemachten Fehlern. Das Bewusstsein, dass mit der Behandlung und der Pflege häufig auch in Kauf zu nehmende Unannehmlichkeiten einhergehen, macht es für Patienten nicht einfacher sich zu beschweren. Sie müssen für sich abwägen, ob es einen berechtigten Grund für die Beschwerde geben könnte. Dies wird ihnen nur gelingen, wenn sie über entsprechende Informationen verfügen. Ein hohes Informationsgefälle führt dazu, das Patienten sich unterlegen fühlen und ihre Beschwerden eher nicht äußern. Das Abhängigkeitsverhältnis führt auch dazu, dass selten mit einem Wechsel in ein anderes Krankenhaus oder zu einem anderen Ambulanten Pflegedienst gedroht wird. Somit wird der Gesundheitseinrichtung der falsche Eindruck vermittelt, die Patienten seien zufrieden. Der Patient ( Kunde ) wird aber an anderer Stelle, zum Beispiel gegenüber einer vertrauten Person, seine Unzufriedenheit mit der Dienstleistung bekunden („ Keiner sagt mir was ich tun muß, wenn ich hier entlassen werde“[10] ) und bei passender Gelegenheit, etwa bei erneutem Behandlungsbedarf, einen Wechsel vornehmen. Die Dienstleistungsunternehmen im Gesundheitswesen müssen deshalb in besonderer Weise daran interessiert sein, durch gezielte Informationen ihren Kunden die Äußerung von Kritik zu erleichtern. Zu den möglich Barrieren, die eine Beschwerde verhindern gehören auch Wahrnehmungs-diskrepanzen[11]. So kann zum Beispiel der Stellenwert der Attribute „Pünktlichkeit“ und „gepflegtes Äußeres der Pflegpersonen“, von Patienten und Mitarbeitern durchaus unterschiedlich eingeschätzt werden. Ein für nicht wesentlich erachtete Unmutsandeutung eines Patienten diesbezüglich, wird unter Umständen gar nicht wahrgenommen.

Die Reduzierung von Beschwerdebarrieren geschieht auch durch aktives Nachfragen und ist im Hotel und Gaststättenbereich weit verbreitet. Etwa wenn gefragt wird: „ Hat es Ihnen geschmeckt?“ „Waren Sie zufrieden?“. Die Variante „hätten wir etwas besser machen können“ gibt dem Kunden die Möglichkeit seine Kritik in einen Verbesserungsvorschlag zu kleiden[12]. In einigen amerikanischen Krankenhäusern gibt es eine sehr offensive Variante: Dort tragen die Angestellten kleine runde Blechschilder mit der Aufforderung, sich bei Unzufriedenheit, etwa wenn sie unfreundlich behandelt wurden an eine kostenlose Rufnummer zu wenden.[13]

Der Telefonische Beschwerdekanal wird von vielen Unternehmen zunehmend genutzt, weil er wesentliche Vorteile bietet. Der Kunde hat bei einer gebührenfreien Rufnummer keine weiteren Kosten um seine Beschwerde anzubringen und kann sofort eine Rückmeldung bekommen, wie mit dem Problem umgegangen wird. Teilweise wird auch eine sofortige Lösung angeboten. Die schnelle Problemlösung trägt maßgeblich zur Zufriedenstellung der Beschwerdeführer bei. Auch für die Unternehmen selbst bedeutet dies Einsparungen bei den Bearbeitungskosten.

Der elektronische Beschwerdeweg ermöglicht die Kommunikation über E- Mail und Internet. Für den Kunden wird im Vergleich zum Telefon das Erreichbarkeitsproblem verringert, da der Empfänger nicht anwesend sein muss Neben geringen Kosten und der kurzen Bearbeitungszeit, sind auch die psychischen Kosten sind kleiner, da sich der Kunde keiner ihm unangenehmen, kritischen Gesprächssituation aussetzt. Für die Unternehmen die systematische Erfassung, die Weiterleitung zur Bearbeitung, und die Auswertung, etwa durch den Einsatz elektronischer Formulare besonders wertvoll. Auf häufige Kundenbeschwerden könnte mit standardisierten E-Mails reagiert werden.

Mit der Einrichtung und Publikation von Beschwerdekanälen werden bei den Kunden gewisse Erwartungen bezüglich der Beschwerdebearbeitungszeiten und der Beschwerdeergebnisse geweckt. Trifft nun eine Flut von Beschwerden ein, die nicht oder nur unzureichend bearbeitet werden kann, verstärkt dies die Unzufriedenheit. Daher betreiben die meisten Firmen eine dosierte Beschwerdestimulation, bei der zunächst nur bestimmte Kunden angesprochen werden. Aus der Zahl der zusätzlichen Beschwerden und der Anzahl der stimulierten Kunden wird dann das weitere Vorgehen berechnet.[14]

4.2. Beschwerde Stimulierung in der Bernhard-Salzmann-Klinik

Die Beschwerdestimulierung geschieht über drei systematisierte Wege. Die Patienten bekommen bei Aufnahme eine Patientenbroschüre. In der Broschüre wird über die Möglichkeit von Beschwerdewegen informiert. Diese Informationsbroschüre dient unter anderem zur ersten Beschwerdestimulation.

Ausschnitt aus der Patientenbroschüre:

„[…]Für Kritik und Anregungen steht ein „Kummerkasten“ im Gebäude 57 vor dem Zimmer des Leitenden Arztes zur Verfügung. Sie haben aber auch die Möglichkeit, Wünsche oder Beschwerden mit Ihrem Gruppensprecher zu erörtern. Dieser wird dann über den Kliniksprecher Ihr Anliegen an die Abteilungsleitung weitergeben. Regelmäßige Gespräche mit dem Kliniksprecher und dem Leitenden Arzt oder der therapeutischen Leitung finden statt.

(Zimmer 126 oder telefonisch unter 551)[…].“

Auf den Stationen hängen Informationen über die Beschwerdekommission des Landschaftsverband Westfalen-Lippe (siehe Seite 13 und Seite 14).

[...]


[1] Stauss, Bernd Seidel, Wolfgang, 2002, S. 47

[2] Fürst, Andereas, 2005, S. 10

[3] Wimmer, F, 1985, S. 223

[4] Fornell 1982, S.473

[5] Barlow, Möller 1996, S. 39

[6] Kerres, Falk, Seeberger 1999, S. 253

[7] Stauss, Seidel 2002, S.96

[8] Stauss, Seidel, 2002, S.99

[9] Kirchner, 2002, S.12

[10] Kirchner, 2002, S. 18

[11] Kirchner, 2002, S.29

[12] Stauss, Seidel, 2002, S.99

[13] Tinnefeldt, 2001 s.30

[14] Hoffmann, 1991, S.239

Details

Seiten
53
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640195053
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v91813
Institution / Hochschule
Hochschule Osnabrück
Note
Keine
Schlagworte
Beschwerdemanagement Betriebswirschaftslehre

Autoren

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Titel: Beschwerdemanagement