Das Referentenmodell. Möglichkeiten und Grenzen bei der Organisation der Personalabteilung

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Definition Organisation
2.2 Personalorganisation
2.2.1 Personalabteilung
2.2.2 Eingliederung der Personalabteilung in die Unternehmensorganisation

3. Organisatorischer Aufbau der Personalabteilung
3.1 Verrichtungsorientierte Funktionalorganisation
3.2 Objektorientierte Organisation

4. Das Referentenmodell
4.1 Definition
4.2 Ziele
4.3 Der Personalreferent
4.3.1 Anforderungen
4.3.2 Aufgaben
4.3.2.1 Dienstleistungsfunktion
4.3.2.2 Beraterfunktion
4.3.2.3 Weitere Aufgaben
4.3.3 Betreuungsbereich
4.3.3.1 mitarbeiterorientiert
4.3.3.2 unternehmensbereichsbezogen
4.3.4 Personalreferent contra Personalsachbearbeiter
4.4 Einbindung in die Unternehmensorganisation
4.4.1 Das zentrale Modell
4.4.2 Das dezentrale Modell
4.5 Gestaltung der Einführung eines Referentenmodells
4.6 Vorteile
4.6.1 aus der Sicht des Mitarbeiters
4.6.2 aus der Sicht des Personalreferenten
4.6.3 aus der Sicht der Unternehmensleitung
4.7 Nachteile
4.7.1 aus der Sicht des Mitarbeiters
4.7.2 aus der Sicht des Personalreferenten
4.7.3 aus der Sicht der Unternehmensleitung
4.8 Gegenüberstellung Referentenmodell und Funktionalorganisation
4.9 Das Referentenmodell bei der Deutschen Bahn AG

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Personalwirtschaft als Teil der Geschäftsleitung

Abb. 2: Personalwirtschaft als (Haupt-) Abteilung

Abb. 3: Personalwirtschaft als Teil der kaufmännischen Verwaltung

Abb. 4: Funktionalorganisation

Abb. 5: Referentenmodell

Abb. 6: Aufgaben des Personalreferenten

Abb. 7: Mitarbeiterorientiertes Personalreferentenmodell

Abb. 8: Unternehmensbereichsorientiertes

Personalreferentenmodell

Abb. 9: Aufgabenverteilung in Unternehmen mittlerer Größe

Abb. 10: Einbindung des Referentensystems in die Gesamtunternehmung: Zentrale Eingliederung

Abb. 11: Einbindung des Referentensystems in die Gesamtunternehmung: Dezentrale Eingliederung

Abb. 12: Bewertung der Organisationsformen 31

1. Einführung

1.1 Einleitung

Innerhalb der letzten Jahre sind durch den erhöhten Wettbewerbsdruck und die zunehmende Globalisierung immer wieder neue Rahmenbedingungen und Aufgabeninhalte der Personalarbeit entstanden, die ein Überdenken der Organisationsstrukturen des Personalbereichs erforderlich machen. Auch die Ansprüche an die Effizienz sowie die Kundenorientierung der Leistungsprozesse der Personalabteilung sind gewachsen. Unter diesem Gesichtspunkt muss die Erkenntnis, dass der Kunde immer als König angesehen wird, in der heutigen Zeit auch im Hinblick auf innerbetrieblich angebotene Dienstleistungen beachtet werden.^[1] Viele Unternehmen stellen deshalb die Personalar­beit als Dienstleistung für die internen Kunden (Führungskräfte, Mitarbeiter etc.) in den Vordergrund.^[2] Da die Mitarbeiter als der Erfolgsfaktor eines Unternehmens gelten, wird der Auswahl, Einstellung, Betreuung und Entwicklung des Personals ein hoher Stellenwert zugesprochen.^[3] Um eine erhöhte Effizienz innerhalb der Unternehmung zu erreichen, muss eine kontinuierliche Kooperation und Kommunikation mit den inter­nen Kunden gewährleistet werden. Hiermit ist nicht nur ein Einstellungs- und Ab­schiedsgespräch gemeint, sondern vielmehr eine Betreuung des Mitarbeiters während seiner gesamten Betriebszugehörigkeit. Die Aufgabenstellungen innerhalb der Perso­nalabteilung sind daher komplexer und interessanter geworden. Die Personalabteilungen geraten dadurch in vielen Unternehmen unter einen enormen Druck.^[4] Hier stellt sich zunehmend die Frage, welche Organisationsform der Personalarbeit und vor allem der Personalabteilung gewählt werden soll, um den erhöhten Anforderungen an das Personalmanagement gerecht zu werden.^[5] Diese Entscheidung fällt in den Bereich der Personalorganisation. Lange Zeit hatte die Personalorganisation keine wichtige Rolle gespielt.^[6] Die Begründung dafür liegt darin, dass das Aufgabengebiet der Personalabteilung klar umrissen war. Es beinhaltete Kernaufgaben, wie die Versorgung des Betriebes mit Personal, die Personalbuchhaltung sowie die Abwicklung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen. Mittlerweile handelt es sich bei den Aufgaben des Personalwesens längst nicht mehr nur um verwaltende Maßnahmen, sondern vielmehr auch um strategische Funktionen. Mit der Zeit kamen neue Aufgabenfelder wie die Tarifpolitik, das Arbeitszeitmanagement, die Organisationsentwicklung usw. hinzu. Mittlerweile ist das Aufgabenspektrum der Personalabteilung fast unüberschaubar geworden und geht von der individuellen Mitarbeiterbetreuung über Personalentwicklungsmaßnahmen bis zur Erstellung strategischer Personalkonzepte.^[7] Diese Situation führt dazu, dass die Personalorganisation in den letzten Jahren lebhaft diskutiert wird.^[8] Bei der Organisation der Personalabteilung muss sich die Geschäftsleitung die Frage stellen, ob die Personalarbeit zentralisiert oder dezentralisiert organisiert werden soll. Eine zentrale Organisation der Personalabteilung in Form einer verrichtungsorientierten, funktionalen Gliederung ist in den Unternehmen heutzutage eher selten anzutreffen. Vor allem in Großunternehmen erkennt man eine Tendenz zur Dezentralisierung der Personalarbeit, wodurch eine intensive Kundenorientierung erreicht werden soll. Diesem Gedanken versucht das Referentenmodell gerecht zu werden. Das Referentenmodell hat sich in den 80er Jahren als divisionale Organisationsform der Personalabteilung in deutschen Unternehmen etabliert. In der heutigen Praxis ist zu beobachten, dass das Referentenmodell immer öfter in den Personalbereichen realisiert wird.^[9] Die Anzahl der Personalsachbearbeiter- und Personalleiterstellen weist eine abnehmende Tendenz auf, und Personalreferenten treten zunehmend in den Vordergrund.^[10] Der besondere Stellenwert dieser Entwicklung begründet die Auseinandersetzung mit dieser Thematik. Gegenstand dieser Arbeit ist daher das Referentenmodell als mögliche Organisationsform der Personalabteilung.

1.2 Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Referentenmodell als mögliche Organisationsform der Personalabteilung eingehend zu beleuchten und kritisch zu betrachten.

Die Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Nach einer Einführung in die Thematik im ersten Kapitel, werden im zweiten Kapitel grundlegende Definitionen und Abgrenzungen vorgenommen. Um die Organisation der Personalabteilung zu beleuchten, ist es zweckmäßig, vorerst einen Exkurs in die Organisationstheorie vorzunehmen um so einen tieferen Einstieg in die Thematik zu finden. In diesem Zusammenhang sollen die Begriffe Organisation und Personalorganisation erläutert werden. Es gilt weiterhin aufzuzeigen, was unter der Personalabteilung zu verstehen ist und welche Stellung sie in der Unternehmensstruktur einnimmt. Die Betrachtung des organisatorischen Aufbaus der Personalabteilung folgt im dritten Kapitel. Hierbei werden die beiden Grundmodelle dargestellt: Die verrichtungsorientierte und die objektorientierte Gliederung.

In Kapitel vier wird schließlich das Referentenmodell als eine Form der objektorientierten Organisation aufgezeigt und diskutiert. Diese Thematik bildet den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit. Es gilt, das Referentenmodell mit seinen Zielen und Möglichkeiten zu beleuchten. Hierbei wird auch der Personalreferent, der im Referentenmodell eine herausragende Rolle einnimmt, vorgestellt. Anschließend erfolgt eine kritische Betrachtung des Referentenmodells. Dazu werden unterschiedliche Vor- und Nachteile herausgearbeitet und ein Vergleich zwischen dem Referentenmodell und der Funktionalorganisation vorgenommen. Die Darstellung des Referentenmodells bei der DB AG bildet als aktuelles Praxisbeispiel den Abschluss dieses Kapitels. Abschließend erfolgt im letzten Teil der Arbeit eine kritische Betrachtung des Referentenmodells mit Blick auf eine Umsetzung in der Praxis.

2. Grundlagen

2.1 Definition Organisation

Für den Begriff ´Organisation´ finden sich in der Literatur viele Definitionsansätze.

RICHTER versteht unter Organisation die „auf Dauer angelegte, planvolle und methodische Zuordnung von Menschen und Sachmitteln, um für deren bestmögliches Zusammenwirken zum Zwecke der dauerhaften Erreichung vorgegebener Ziele die günstigsten Bedingungen zu schaffen.“^[11] Die organisatorischen Regelungen sollen dem Mitarbeiter als Orientierungshilfe dienen.^[12]

Nach der Auffassung von FRESE stellen Organisationen Systeme mit folgenden drei Charakteristiken dar: Organisationen sind Entscheidungssysteme, in denen Entscheidungen über materiell unterschiedliche Objekte getroffen werden. Die Entscheidungen sind zielorientiert und werden von einer Kerngruppe (z. B. der Unternehmensleitung) verbindlich formuliert. Es herrscht eine interpersonelle Arbeitsteilung, die dadurch zum Ausdruck kommt, dass die Gesamtentscheidungsaufgabe in Teilprobleme zerlegt wird.^[13]

Nach JUNG ist die organisatorische Gestaltung „ein ständiger Prozess“, da sich die Rahmenbedingungen des Unternehmens wie Umwelt, Technologie und der Mensch verändern. Dadurch werden Umorganisationen notwendig, damit die Flexibilität und die Effizienz des Systems erhalten bleiben. Es werden zwei Bestandteile der Organisation unterschieden: Die Aufbau- und die Ablauforganisation. Bei der Aufbauorganisation werden die Gesamtaufgaben in Teilaufgaben gegliedert (Aufgabenanalyse), welche dann zu organisatorischen Einheiten zusammengefasst werden (Aufgabensynthese). Die Ablauforganisation konzentriert sich dagegen auf die Arbeits- und Bewegungsabläufe der Aufgabenerfüllung in Zeit und Raum. Hierzu werden die Arbeitsabläufe in ihre einzelnen Arbeitsteile zerlegt (Arbeitsanalyse), welche dann unter räumlichen, zeitlichen oder personellen Aspekten zusammengefasst werden. Es werden zudem allgemeingültige Regeln über Weisungsrechte, Informationswege sowie zur Kompetenzabgrenzung aufgestellt.^[14]

Übereinstimmungen in den Definitionsansätzen finden sich in der Notwendigkeit einer Organisation bei zunehmender Unternehmensgröße. Je größer das Unternehmen ist, desto eindeutiger und klarer sollte die Organisation sein, d. h. die Organisation sollte die Improvisation überwiegen.^[15]

2.2 Personalorganisation

In allen Unternehmensbereichen kommt stets menschliche Arbeit im Zusammenhang mit technischen und finanziellen Ressourcen zum Einsatz, um die betrieblichen Ziele zu erreichen. Geschieht dies durch eine Vielzahl von Mitarbeitern wird eine betriebliche Personalorganisation notwendig.^[16] „Der Begriff Personalorganisation bezeichnet die Organisation oder Gliederung des Personalwesens bzw. der Personalabteilung oder des Personalbereichs innerhalb der betrieblichen Gesamtorganisation.“^[17] Einerseits umfasst die Personalorganisation die Aufbauorganisation im Personalbereich eines Unternehmens und andererseits den organisatorischen Gestaltungsbereich des funktionalen Ablaufs von Arbeitsprozessen an einzelnen Arbeitsplätzen und im gesamten Unternehmen (Ablauforganisation). Im engeren Sinne versteht man unter Personalorganisation die Organisation des Personalbereichs im Rahmen der Aufbauorganisation. Hierunter fallen die funktionale Gliederung der Personalabteilung sowie ihre Einordnung in die Unternehmensorganisation.^[18] Die Personalorganisation muss den Anforderungen der Zielorientierung, der Flexibilität, der Professionalität und der Kostenorientierung genügen, um die personalwirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Daneben muss von der Personalorganisation eine ausreichende Unternehmens- und Mitarbeiterorientierung gewährleistet werden, wobei man auch von Kundenorientierung spricht. Hier sind verschiedene interne Kundengruppen, wie z. B. die Unternehmensleitung, Führungskräfte usw. gemeint, die divergierende Anforderungen haben können.^[19]

2.2.1 Personalabteilung

Die Personalabteilung, im Folgenden auch als Personalwesen^[20] bezeichnet, ist „die organisatorische Einheit, in der die Aufgaben des betrieblichen Personalwesens zusammengefasst sind oder zumindest koordiniert und administrativ betreut werden.“^[21] In kleinen Unternehmen werden die Personalaufgaben zumeist vom Unternehmer oder vom kaufmännischen Leiter erledigt. In mittelgroßen Betrieben findet man häufig eine relativ kleine Personalabteilung und erst in Großunternehmen eine Personalabteilung als Organisationseinheit mit mehreren personalwirtschaftlichen Bereichen. Neben der zentralen Personalabteilung sind in diesem Falle oft auch dezentrale Personalabteilungen vorhanden.^[22] Die Schwelle, ab der eine organisatorische Einheit für die anfallenden Personalaufgaben benötigt wird, liegt empirischen Studien zufolge bei ca. 500 Mitarbeitern.

Als Hauptträgerin der Personalaufgaben bietet die Personalabteilung ihre Personalmanagementleistungen anderen Abteilungen innerhalb des Unternehmens an.^[23] Nach Wagner, Bartscher und Nowak stellt sie einen „Spezialist[en] im sozialen Feld“ dar, wobei sie die Entwicklungen innerhalb des Unternehmens, wie z. B. das Führungsverhalten, die Fehlzeiten oder das Betriebsklima ständig beobachtet und bewertet, um geeignete Maßnahmen einzuleiten. Sie tritt weiterhin als „Serviceleister“, als Initiator von Problemlösungsprozessen, als Moderator in schwierigen Beziehungssituationen, als Beobachter und Analysator des Außenfeldes (Arbeitsmarkt), sowie als interner Berater auf. Außerdem übernimmt sie die Aufgabe, Konzepte für die zukünftige Personalpraxis im Rahmen der Unternehmensstrategie zu entwickeln.^[24]

2.2.2 Eingliederung der Personalabteilung in die
Unternehmensorganisation

Ein grundlegendes Problem der Personalorganisation stellt die Eingliederung der Personalabteilung in die Unternehmenshierarchie dar. Durch die organisatorische Einordnung der Personalabteilung wird festgelegt, auf welcher Unternehmensebene das Personalwesen verankert wird.^[25] Prinzipiell gilt dabei: Je höher die Personalabteilung in der Unternehmenshierarchie eingeordnet ist, desto höher ist auch ihr Stellenwert innerhalb des Betriebes.^[26] Die Personalabteilung kann z. B. auf der ersten Führungsebene des Betriebes als eigenständige Abteilung eingegliedert sein. In diesem Fall wird der Personalleiter als vollwertiges Mitglied der Geschäftsleitung angesehen.^[27] In diesem Fall liegt die höchste hierarchische Einordnung der Personalabteilung vor.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Personalwirtschaft als Teil der Geschäftsleitung

(Quelle: Albert (2004), S. 27)

Wird die Personalabteilung hingegen als Ganzes der Geschäftsleitung unterstellt, liegt eine Verankerung auf der zweiten Führungsebene vor. Der Personalleiter stellt hier kein Mitglied der Geschäftsführung dar.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Personalwirtschaft als (Haupt-) Abteilung

(Quelle: Albert (2004), S. 27)

Befindet sich die Personalabteilung auf der dritten oder einer noch tieferen Führungsebene, wird sie einer Instanz unterhalb der Geschäftsführung, wie z. B. der kaufmännischen Verwaltung untergeordnet. Die Personalleitung hat dabei keinen direkten Kontakt zur Geschäftsführung.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Personalwirtschaft als Teil der kaufmännischen Verwaltung

(Quelle: Albert (2004), S. 27)

3. Organisatorischer Aufbau der Personalabteilung

Die in der Praxis anzutreffenden Organisationsstrukturen der Personalabteilung lassen sich auf zwei Grundmodelle zurückführen: Die verrichtungsorientierte Funktionalorganisation und die objektorientierte Organisation.

3.1 Verrichtungsorientierte Funktionalorganisation

Charakteristisch für die verrichtungsorientierte funktionale Organisation ist die strenge Zerlegung der Gesamtaufgabe der Personalabteilung in Einzelaufgaben, wobei diese Aufgaben nach Funktionen (z. B. Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalbetreuung, Personalbildung etc.) eingeteilt werden. Es besteht die Notwendigkeit, spezialisierte Fachkräfte einzusetzen, die für ihren individuellen Aufgabenbereich zuständig sind.^[31] Eine solche Aufbauorganisation weist eindeutige disziplinarische Über- und Unterordnungen auf. Die Gesamtverantwortung liegt bei einer zentralen Instanz, nämlich der Personalleitung. Die Linienvorgesetzten haben kaum Einfluss auf die Erfüllung der Personalaufgaben, sie nehmen vielmehr Führungsaufgaben wahr, die nicht delegiert werden können. Daher spricht man bei diesem Modell auch von einer „funktional-zentralen Personalorganisation“.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Funktionalorganisation

(Quelle: Jonas (1998), S. 5)

Eine funktional gegliederte Personalabteilung hat die Vorteile, dass ein hoher Grad an Spezialisierung und Erfahrungsniveau auf Seiten der Mitarbeiter der Personalabteilung gegeben ist, und der Arbeitnehmer für seine verschiedenartigen Probleme jeweils einen entsprechenden Experten zu Rate ziehen kann. Die Aufgabenverteilung zwischen den Funktionsspezialisten ist durch einen Organisationsplan genau festgelegt, wodurch die Kompetenzen eindeutig geregelt sind.^[33] Durch die Konzentration auf wenige Aufgaben werden eine überschaubare Aufgabengliederung und eine unternehmenseinheitliche und schnelle Aufgabenerfüllung gewährleistet. Durch die begrenzte Aufgabenfülle ist eine schnelle Einarbeitung von neuen Mitarbeitern möglich. Außerdem wird auf diese Weise eine rationelle und fachlich qualifizierte Arbeitsweise garantiert.^[34] Neben einer Gleichbehandlung aller Mitarbeiter werden die Linienvorgesetzten entlastet, sodass sie die Möglichkeit haben, sich voll auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren.^[35]

Nachteilig ist bei dieser Organisationsform, dass der Mitarbeiter normalerweise nur mit der Personalabteilung in Kontakt kommt, wenn Probleme auftauchen. Je nach Problemstellung gelten unterschiedliche Personen als zuständig, wodurch es zu einer gewissen Orientierungslosigkeit der Mitarbeiter kommen kann. Sie müssen ihr Problem zunächst funktional einordnen, um den verantwortlichen Funktionsspezialisten ausfindig zu machen. Die Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses zwischen dem Personalbereich und den Mitarbeitern wird so erheblich erschwert.^[36] Eine „Kundenbetreuung“ der internen Kunden (Mitarbeiter, Führungskräfte etc.) ist so nur schwer zu gewährleisten und das Prinzip des „One face to the customer“ wird verletzt.^[37] Kropp stellt in diesem Zusammenhang fest: „Information, Beratung und Entscheidung aus einer Hand fehlen.“^[38] Hinzu kommt, dass der Funktionsspezialist zumeist eine unzureichende Detailkenntnis bzgl. spezifischer Mitarbeitergruppen oder Unternehmensbereiche hat. Dadurch wird ein hoher Informationsbeschaffungsaufwand notwendig.^[39] Negativ ist weiterhin, dass ein Überblick über den ganzheitlichen Aufgabenzusammenhang verwehrt wird, da ein begrenztes Aufgabengebiet den zusammenhängenden Sinn einer Arbeit oft nicht erkennen lässt. Aufgrund dieser unzureichenden Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Aufgabenfeldern ist der Koordinationsaufwand sehr hoch.^[40] Das „Kästchendenken“ wird gefördert und es ist äußerst schwierig, wenn nicht sogar unmöglich, auf Sonderfälle und Abweichungen einzugehen. Aufgrund dieser Methodenorientierung und Inflexibilität werden häufig praxisferne Lösungen entwickelt.^[41] Des Weiteren haben die Spezialisten der einzelnen Aufgabengebiete kaum Entfaltungsmöglichkeiten und können nicht effizient vertreten werden, wenn es für jede Funktion nur einen zuständigen Mitarbeiter gibt.^[42]

[...]

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^[1] vgl. Lobenstein (2004), S. 26

^[2] vgl. Klonovsky/Weißenrieder (1999), S. 47

^[3] vgl. Studienhandbuch (2004), S. 121

^[4] vgl. Lobenstein (2004), S.26 - 27

^[5] vgl. Oertig (1995), S. 127

^[6] vgl. Scherm/Süß (2003), S. 231

^[7] vgl. Lobenstein (2004), S. 26

^[8] vgl. Scherm/Süß (2004), S. 231

^[9] vgl. Becker (2001), S. 202 - 204

^[10] vgl. Hammes (1996), S. 67

^[11] Richter (1999), S. 52

^[12] vgl. ebd.

^[13] vgl. Frese (2000), S. 5 - 6

^[14] vgl. Jung (2003), S. 29 - 30

^[15] vgl. Schreiber/Krause (1998), S. 440

^[16] vgl. Woll (2000), S. 542 ff.

^[17] Büdenbender/Strutz (2003), S. 271

^[18] vgl. Becker (2002), S. 439 - 440

^[19] vgl. Scherm/Süß (2003), S. 232

^[20] In der Literatur werden die Begriffe Personalabteilung und Personalwesen häufig synonym verwandt

(so z. B. bei Olfert). Auf eine weitere Unterscheidung soll im Rahmen dieser Ausarbeitung verzichtet

werden.

^[21] Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1997), S. 196

^[22] vgl. Olfert/Steinbuch (2001), S. 41 - 45

^[23] vgl. Becker (2001), S. 14 - 21

^[24] vgl. Wagner/Bartscher/Nowak (2002), S. 23

^[25] vgl. Albert (2004), S. 27

^[26] vgl. Schreiber/Krause (1998), S. 442 - 443

^[27] vgl. Albert (2004), S. 27

^[28] vgl. Fleer (2001), S. 13

^[29] vgl. Albert (2004), S. 27

^[30] vgl. ebd.

^[31] vgl. Wagner/Bartscher/Nowak (2002), S. 23 - 24

^[32] vgl. Metz (1995), S. 131 - 133

^[33] vgl. Wagner/Bartscher/Nowak (2002), S. 24

^[34] vgl. Hoppe (1993), S. 8

^[35] vgl. Becker (2001), S. 202

^[36] vgl. Jung (2003), S. 37

^[37] vgl. Ackermann (1994), S. 15

^[38] Kropp (1997), S. 1068

^[39] vgl. Frese (1992), S. 1942

^[40] vgl. Hoppe (1993), S. 8

^[41] vgl. Neuberger (1997), S. 157

^[42] vgl. Albert (2004), S. 28