Steigerung der Performance im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanzargumentation
1.2 Einflussmatrix
1.3 Wirkungsgraph
1.4 Netzwerkmodell

2 Führungsmodelle
2.1 Farbenmodell
2.1.1 Definition Führung
2.1.2 Charakter-/ Menschentypen
2.1.3 Führungskraft
2.2 McKinsey 7-S-Modell
2.2.1 Entstehungsgeschichte
2.2.2 Erläuterung
2.2.3 Einordnung
2.3 Führungsstil nach Kurt Lewin
2.3.1 Kurt Lewin
2.3.2 Führungsstile
2.3.3 Der autoritäre bzw. hierarchische Führungsstil
2.3.4 Der demokratische bzw. kooperative Führungsstil
2.3.5 Der Laissez-faire-Führungsstil

3 Führung in der DVAG
3.1 Kooperativer oder demokratische Führungsstil in der DVAG
3.2 Der Laissez-faire-Führungsstil in der DVAG
3.3 Intrinsische Motivation in der DVAG
3.4 Lücken und Handlungsempfehlungen

4 Führungskompetenzen
4.1 Einleitung
4.2 Definiton Kompetenz
4.3 Definition Führungskompetenz
4.4 Die 10 Führungskompetenzen
4.5 Zusammenfassung Führungskompetenzen

5 Incentives, Benefits und Anerkennung
5.1 Ausgangslage
5.2 Begriffserklärung
5.3 Arten von Incentives
5.4 Chancen von Incentives
5.5 Grenzen von Incentives
5.6 Ausblick

6 Weiterbildung
6.1 Definition
6.2 Weiterbildung aktuell in Deutschland
6.3 Weiterbildung nach Segmenten
6.4 Das 70-20-10-Modell
6.5 Weiterbildung bei der Deutsche Vermögensberatung AG
6.6 Allgemeine Weiterbildungsmaßnahmen in Deutschland

6 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gruppenintern erstellte Einflussmatrix

Abbildung 2: Gruppenintern erstellter Wirkungsgraph

Abbildung 3: Gruppenintern erstelltes Netzwerkmodell

Abbildung 4: Die sieben Kernavariablen

Abbildung 5: Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2018

Abbildung 6: Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2018

Abbildung 7: Das 70-20-10-Modell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanzargumentation

Um die Bedeutung der Leitfrage deutlich zu machen, eignet es sich, die Produktivität anhand von Zahlen darzustellen. Um festzustellen, welche Produktivität ein Unterneh-men umsetzt, kann man verschiedene Produktivitätsfragen stellen und mit Antworten auf einer Skala von 1 bis 10 bewerten. 1 bedeutet, dass die Frage absolut negativ zu beantworten ist und 10 bedeutet die höchste Produktivität bezogen auf die Frage. Fol-gender Fragenkatalog kann zur Beurteilung der Produktivität herangezogen werden:¹

1. Die Mitarbeiter sind begeistert, wenn sie montagmorgens an ihrem Arbeitsplatz erscheinen.
2. Die Mitarbeiter erledigen ihre Aufgaben, ohne von jemandem kontrolliert zu werden.
3. Die Mitarbeiter versuchen nicht, etwas anderes zu tun als das, was sie tun soll-ten.
4. Die Mitarbeiter kennen den Zweck des Unternehmens, ihrer Abteilung oder ih-rer Position.
5. Die Mitarbeiter wissen, auf welche Weise ihre Tätigkeit dazu beiträgt, den Zweck des Unternehmens zu erfüllen.
6. Die Mitarbeiter erfüllen ihren eigenen Zweck der Existenz mit der Tätigkeit, für die sie bezahlt werden.
7. Die Mitarbeiter sprechen positiv über ihren Arbeitgeber.
8. Die Mitarbeiter würden ihren Arbeitgeber ihrem Umfeld empfehlen.
9. Die Mitarbeiter sind daran interessiert, die Unternehmensziele zu erreichen.
10. Die Mitarbeiter arbeiten an einer Lösungsfindung mit.

Bewertet ein Unternehmen diese Fragen auf einer Bewertungsskala von 1 bis 10, kann es feststellen, mit welcher Motivation und Begeisterung die Mitarbeiter ihre Arbeit durchführen. Je höher die Gesamtpunktzahl, desto höher die Performance des Unter-nehmens.

Nimmt man ein Beispielunternehmen mit 100 Mitarbeitern und einem Jahresgewinn von 2 Millionen Euro, so erwirtschaftet ein Mitarbeiter pro Jahr 20.000 € Gewinn. Nimmt man an, der Mitarbeiter schafft diese Performance mit einer Produktivität von 68 %, so könnte er bei einer Produktivität von 80 % 23.530 € Gewinn pro Jahr erwirtschaf-ten. Die angenommene Produktivität erschließt sich aus den Antworten der Produktivi-tätsfragen. Sollten diese 10 Fragen im Durchschnitt etwa 7 von 10 Punkten erhalten, so ist die angenommene Produktivität damit zu begründen. Die Steigerung auf eine Produktivität von 80 % würde bedeuten, im Durchschnitt jede Frage mit einem Punkt mehr zu beantworten. Bezieht man diese Performancesteigerung auf alle Mitarbeiter dieses Unternehmens, so kann der Gewinn von 2.000.000 € auf 2.353.000 € gesteigert werden. Ein zusätzlicher Gewinn von zirka 350.000 € bei leicht erhöhter Produktivität kann für ein Unternehmen dieser Größe einen enormen Investitionsschub bedeuten. Beispielsweise kann dieses Geld wiederum in Performancesteigerung investiert wer-den.

Diese Arbeit behandelt Zusammenhänge zwischen verschiedenen Einflüssen auf die Performance in Unternehmen. Es wird untersucht, welche Eigenschaften eines Unter-nehmens besonderen Einfluss auf die Performance haben. Die Ergebnisse werden in einer Matrix, einem Wirkungsgraphen und einem Netzwerkmodell dargestellt. Die ein-zelnen Darstellungen der Ergebnisse werden in den jeweiligen Kapiteln erklärt und präsentiert. Im Folgenden wird auf die Frage des Führungsstils und die allgemeine Bedeutung von Führung eingegangen. Es ist zu klären, welche Kompetenzen benötigt werden, um durch einen Führungsstil positiven Einfluss auf die Performance eines Un-ternehmens zu erzielen. Die Bedeutung von Anerkennung und Benefits für Mitarbeiter spielt ebenfalls eine Rolle. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, ihren Mitarbei-tern spezielle Vorteile zu liefern? Diese Art der Mitarbeiterbindung hat, den Ergebnis-sen der Gruppenarbeit zufolge, erheblichen Einfluss auf die Zufriedenheit, Motivation und das Engagement eines Mitarbeiters. Im letzten Teil der Arbeit wird das Thema Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter betrachtet. Speziell bei diesem Thema hat das Unternehmen die Chance, die fachliche und persönliche Kompetenz seiner Mitar-beiter zu steigern. Erhöhte Kompetenz steht häufig in Verbindung mit erhöhter Produk-tivität und weniger Aufwand für die gleiche erbrachte Leistung. Zusammenfassend sol-len die Ergebnisse Aufschluss über wichtige Attribute der Performancesteigerung lie-fern. Weitergehend soll es ebenfalls möglich sein, durch die vorgetragenen Inhalte die wichtigen Attribute mit konkreten Lösungsansätzen zu optimieren und dadurch eine Performancesteigerung zu erzielen.

1.2 Einflussmatrix

Zunächst steht die Frage im Vordergrund, welche Elemente die „Steigerung der Per­formance im Unternehmen“ beeinflussen. Es soll ein Modell entwickelt werden, das so weit wie möglich vollständig ist und in dem alle Elemente redundanzfrei sind.²

In der Mathematik versteht man unter einer Matrix - Plural Matrizen - eine rechteckige Anordnung oder Tabelle von Elementen, meist mathematischer Objekte, etwa Zahlen. Mit diesen Objekten lässt sich dann in bestimmter Weise rechnen, indem man Matrizen addiert oder miteinander multipliziert.³

Nachdem eine Liste der Elemente, die potenziell Einfluss auf die Steigerung der Per­formance von Mitarbeitern nehmen, erstellt wurde, folgt ein Schritt, der mit der Annah-me einhergeht, dass das Denken in linearen Zusammenhängen nicht zu zufriedenstel-lenden Lösungen führt. Das bedeutet, dass einzelne Elemente nicht nur die Perfor­mance beeinflussen, sondern auch untereinander Beziehungen aufweisen. Diese zu-nächst unbekannten vernetzten Zusammenhänge, die das Wesen der Komplexität ausmachen, sollen in diesem Schritt systematisch sichtbar gemacht werden. Dafür wird eine sogenannte Einflussmatrix erstellt.⁴

Der größte Nutzen der Einflussmatrix besteht darin, dass ein gemeinsamer Denkvorrat entwickelt wird, ein intersubjektives konsensfähiges Verständnis der Wirklichkeit. In der Praxis führt das oft dazu, dass gemeinsame Entscheidungen im Rahmen des Matrix-Workshops auf eine hohe Akzeptanz unter den Teilnehmern stoßen. Ein störungsfreier Transport der Entscheidung auf weitere Akteure ist damit natürlich nicht ohne Weiteres sichergestellt. Hier hilft es jedoch, die Teilnehmer des Workshops zur Matrixerstellung sorgfältig auszuwählen.⁵

In diesem Fall werden keine Zahlen wie in der Mathematik miteinander verrechnet, sondern stattdessen verschiedene Aspekte aus dem Umfeld eines durchschnittlichen Angestellten gegeneinander aufgewogen. Die Gewichtung der verschiedenen Aspekte untereinander werden mit den Ziffern von null, abgebildet als freies Feld, bis drei dar-gestellt, wobei drei die höchste und null die niedrigste Wirkung eines Aspekts auf den anderen beschreibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gruppeninterne Einflussmatrix

1.3 Wirkungsgraph

Die erste Phase der Modellbildung hat sich mit dem Erkennen und der Darstellung der verhaltensrelevanten Systemstruktur zu befassen. Es gilt also, die wichtigen Sys-temgrößen und ihre Verknüpfungen zu identifizieren. Diese Aufgabe erfordert weit-gehend qualitatives Arbeiten. Die Simulation des realen Systems erfordert später eine genauere Spezifizierung und Quantifizierung der Komponenten des Wirkungs-graphen, aber bereits aus seiner Struktur lassen sich qualitative Aussagen über das Systemverhalten ableiten, die erste interessante Aufschlüsse geben können.⁶

Abbildung 2 zeigt den sogenannten Wirkungsgraphen, der auf einen Blick die jeweili-gen Positionen der Elemente im Gesamtnetzwerk sichtbar macht. Die vier Quadran-ten weisen die einzelnen Elemente je nach Summe ihrer Wirkungsabgänge (Ein- flussnahme, x-Achse) und Einflussempfange (Beeinflussung, y-Achse) in Form eines zweidimensionalen Koordinatensystems auf. Elemente mit sowohl niedriger Aktiv- als auch niedriger Passivsumme befinden sich links unten und sind trage, also entspre-chend unwichtig. Elemente mit hoher Passiv-, aber niedriger Aktivsumme sind passiv (oben links) empfangen also stark, wirken selbst aber schwach. Entsprechend sind auch diese eher unwichtig. Elemente mit sowohl hoher Aktiv- als auch hoher Passiv­summe befinden sich oben rechts und sind kritisch, weil sie einerseits aufgrund der hohen Wirkungsabgange wichtig, andererseits aber durch gleichzeitig hohe Wir-kungsempfange unkalkulierbar sind. Im Falle der Mafinahmenentwicklung ist fur jene Elemente daher nicht vorhersehbar, welche Gesamtwirkung im System einsetzt. Elemente mit hoher Aktiv- und niedriger Passivsumme (unten rechts) sind sowohl wichtig als auch gut handzuhaben und damit fur die Entwicklung von Handlungsemp-fehlungen am besten geeignet.⁷

Dem vorliegenden Wirkungsgraphen (vgl. Abb. 2) kann somit leicht entnommen wer-den, dass die Elemente 12, 8 und 15 die grofiten Hebel darstellen, urn die Zielgrofie, also die Performance der Mitarbeiter, zu befordern. Gelingt es, angemessene MaR>-nahmen zu entwickeln, urn diese drei Elemente zu starken, dann ist die Wahrschein-lichkeit hoch, dass damit ein entscheidender Beitrag zur Steigerung der Performance im Unternehmen erreicht wird. Im Einzelnen handelt es sich urn die folgenden Ele­mente: Fuhrungsstil, Weiterbildungsmafinahmen und Kompetenz.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gruppeninterner Wirkungsgraph

1.4 Netzwerkmodell

Als letzter Schritt folgt die Lösungsentwicklung. Es gilt nun, geeignete Maßnahmen zu entwickeln, mit denen die Hauptstellschraube der Mitarbeiterführung in die gewünschte Richtung befördert wird. Mit der Netzwerkmodellierung lässt sich prüfen, für welche Elemente Maßnahmen entwickelt werden sollten, weil es durchaus denkbar ist, dass ein Element im linken unteren Quadranten des Wirkungsgraphen, also ein scheinbar unwichtiges Element, starken und direkten Einfluss auf eines der Topelemente nimmt, also früher in der Wirkungskette auftritt und die Wirkung des entsprechenden Topele-ments praktisch multipliziert. Somit liefert die Netzwerkmodellierung wichtige Erkennt-nisse zur Ableitung von Handlungsempfehlungen, die aus dem Wirkungsgraphen nicht und aus der Einflussmatrix nur sehr umständlich ersichtlich sind.⁹

Netzwerke sind nicht nur dafür da, bestimmte Interessen durchzusetzen und um Alli-anzpartner zu finden. Sie sind immer häufiger auch eine Quelle für die eigenen Lern-und Erneuerungsprozesse. Sie helfen dabei, neue Ideen zu entwickeln und kreative Köpfe zu finden. Unternehmen, die am Weltmarkt aktiv sind, benötigen solche Netz-werke ganz besonders dringend – aber eben auf globaler Ebene. Denn Sie sind immer öfter von lokalen Netzwerken entkoppelt. ¹⁰

Netzwerke als zeitstabile Beziehungssysteme treten angesichts der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Umwelt zum Einen als Koordinationsformen (Koordination) der unternehmensinternen Aktivitäten und zum Anderen als Formen der Abstimmung von Beziehungen zu den Marktpartnern auf (vgl. Macharzina, 1999, S. 373ff.).¹¹

Abbildung 3 visualisiert die Wirkbeziehungen zwischen den einzelnen Elementen im sogenannten Netzwerkmodell. Es ist auf einen Blick erkennbar, dass trotz der „Be-schneidung“ der Realität immer noch eine ausreichend hohe Komplexität herrscht.¹²

Netzwerkmodelle haben aber auch ihre Grenzen, wie an der unten stehenden Grafik deutlich wird. Das liegt zum Einen an der Anzahl der zu betrachtenden Objekte oder Aspekte und zum Anderen an den damit verbundenen Skalierungsproblemen. Nichts desto trotz geben Netzwerkmodelle einen ersten vernünftigen Aufschluss über Zu-sammenhänge im Unternehmen oder einzelne Prozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gruppeninternes Netzwerkmodell

2 Führungsmodelle

2.1 Farbenmodell

2.1.1 Definition Führung

Führung bedeutet die Fähigkeit zu besitzen, eine Richtung vorzugeben und Mitarbeiter in Richtung des Ziels vom Unternehmen zu lenken, zu beeinflussen, zu motivieren und zum Handeln aufzufordern.¹³

2.1.2 Charakter-/ Menschentypen

Tobias Beck ist ein Autor, Speaker und Coach,¹⁴ er hat die 4 Menschentypen in Tiere aufgeteilt. Da gibt es den Hai, den Wal, den Delphin und die Eule. Jeder der Men-schentypen hat seine eigenen Charakterzüge.

Der Hai hat einen dominanten und starken Charakter, welcher sehr selbstbewusst und fordernd erscheint. Wichtig ist dem Hai sein äußeres Auftreten, dass Menschen von ihm beeindruckt sind, wenn sie ihn sehen. Die Äußerlichkeiten und die Marke seiner Kleidung beziehungsweise seines Autos stehen im Vordergrund. Hauptsache pompös. Durch seine selbstbewusste Art wirkt der Hai oft sehr beängstigend auf andere Men-schentypen. Diese Art von Menschentyp findet man oft in Führungspositionen wieder. Außerdem setzt er seinen Kopf gerne durch und geht Konflikten dabei nicht unbedingt aus dem Weg.

Der Wal hingegen ist für sein ruhiges und liebes Gemüt bekannt. Die Familie und Freunde haben für den Wal eine hohe Priorität, wenn man Hilfe braucht steht er stets zur Verfügung und packt mit an. Im Gegenteil zum Hai, der sehr dominant ist, ist der Wal eher unterwürfig, zurückhaltend und meidet Konflikte. Harmonie spielt eine große Rolle für das Wohlbefinden des Wals. Ihm ist es wichtig, dass alles seinen geordneten Weg nimmt, damit er pünktlich und zuverlässig seine Versprechen einhalten kann. Der Wal ist ein aufrichtiger, aber verschlossener Charakter.

Der Delphin unterscheidet sich zu den anderen beiden mit seiner aufgeweckten Art und Weise. Durch seine Kontaktfreudigkeit hat der Delphin ein großes Netzwerk, wo er durch seine positive und kreative Ader gut ankommt. Im Zentrum des Geschehens fühlt er sich wohl und steht auch gerne im Mittelpunkt. Ganz anders als der Wal, der eher zurückhaltend ist, ist der Delphin laut und auffällig. Optimismus motiviert den Mensch-typ und sorgt für einen stets gut gelaunten Menschen. Bei dem Delphin ist alles super und wenn was schief geht, findet er auch hier wieder was Positives, um den Optimis-mus nicht zu verlieren.

Die Eule ist ein Bücherwurm, ihr sind Zahlen, Daten und Fakten wichtig. Ohne genaue-res Hintergrundwissen trifft die Eule keine Entscheidungen. Regeln sind dazu da, um eingehalten zu werden. Eine ins Detail geplante Struktur ist für die Eule sehr wichtig, ebenfalls die Einhaltung der Pläne. Alles ist bis ins kleinste Detail durchdacht. Vom Charakter her ist sie eher introvertiert und zurückhaltend, wenn man Regeln und Pläne einhält. Pünktlichkeit und Ordnung gehören zur Tagesordnung. Der Eule fällt es schwer, ihre Gefühle auszudrücken und mit anderen Menschen umzugehen, ähnlich aber auf eine ruhigere Art und Weise wie der Hai.¹⁵

Die Einteilung der Menschentypen nach Farben erfolgte durch Frank M. Scheelen. Er ist ein Unternehmer und Speaker. Durch seine Erfahrung fördert er das Wachstum von Unternehmen und hilft anderen Unternehmern groß zu werden, indem er diese mental weiterbildet, dazu gehört auch die Einteilung der Menschen in die verschiedenen Farbtypen.¹⁶ Die Einteilung der einzelnen Charaktere erfolgte durch die Farben rot, blau, grün und gelb. Im Grunde sind die Einteilung von Scheelen und Beck gleich, denn der rote Menschentyp von Scheelen entspricht den Charakterzügen von dem Hai, genauso kann man das mit den anderen Farben machen, denn der blaue entspricht der Eule, der grüne dem Wal und der gelbe dem Delphin.

Nach Scheelen hat nämlich der rote Menschentyp folgende Charakterzüge, er ist im-pulsiv, ein Anführer, ziel- und sachorientiert,¹⁷ ungeduldig, stets in Eile, dominant, ext-rovertiert, konfliktfreudig und unordentlich.¹⁸

Für den blauen Menschentyp sprechen, wie bei der Eule, folgende Charakterzüge: faktenorientiert, introvertiert, scheint emotionslos, durchgeplant, durchdacht, ¹⁹ sach-lich, regelorientiert, konservativ, pünktlich, strukturiert und ordentlich.²⁰

Der grüne Menschentyp ist harmoniebedürftig, zurückhaltend, zuverlässig, organisiert, strukturiert, nicht risikobereit, Teamplayer,²¹ sympathisch, kommunikativ, hilfsbereit, freundlich, aufrichtig, methodisch, organisiert und verschlossen für Veränderung.²²

Die Eigenschaften des gelben Menschentypen sind vor allem die Kontaktfreudigkeit und das aufgeweckte Wesen und Positivität,²³ er ist optimistisch, kreativ, harmoniebe-dürftig, unstrukturiert, sprunghaft, unpünktlich und auffällig.²⁴

Es kristallisiert sich die Ähnlichkeit der Einschätzung der Charaktere in Tiere bezie-hungsweise Farben heraus. Man kann also die Tiere mit den Farben gegenüberstellen und stellt die gleichen Charakterzüge fest. Bei dem Hai und der Farbe Rot, bei der Eule und der Farbe Blau, dem Wal und der Farbe Grün sowie dem Delphin und der Farbe Gelb sind die gleichen Charakterzüge zu sehen. Was hat das überhaupt mit dem The-ma Führung zu tun?

2.1.3 Führungskraft

Als Führungskraft sollte man mehr als nur die Eigenschaft der Führung mitbringen, denn man muss auf Menschen eingehen können und wandelbar sein. Bezüglich der Charaktertypen ist es wichtig, dass man zunächst sich selbst einschätzen kann. Wel-cher Typ Mensch man ist und wo die jeweiligen Stärken und Schwächen liegen, damit man an sich arbeiten kann, um eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen und zu gewährleisten. Nur wer einen Menschen vom Charakter einschätzen kann, kann auf die jeweilige Person eingehen und dafür helfen die vier Menschentypen. Die vier Men- schentypen dienen also zur Hilfestellung dafür, wie man mit seinen Mitarbeitern um-geht. Jedoch braucht man als Führungskraft auch selbst gewisse Eigenschaften, um vielfältig auf seine Mitarbeiter eingehen zu können. Als Führungskraft ist es wichtig, dass man ein gewisses Selbstbewusstsein mitbringt, dabei einfühlsam, aber auch strukturiert ist. Man sollte also etwas vom Hai, Wal und der Eule mitbringen. Wer nur einzelne Charakterzüge mitbringt, wird auf Dauer nicht in der Lage sein, ein großes Unternehmen zu führen, da es an der Kombination aus Verständnis und Führung fehlt. Wie bereits erläutert sind die Menschentypen blau, die Eule, und grün, der Wal, eher introvertiert. Der rote Menschentyp, der Hai, hingegen ist extrovertiert, also gut für eine Führungskraft geeignet, er nimmt gerne das Zepter in die Hand. Auf Grund dessen ist es von Vorteil, dass ein roter Menschentyp von einem rot-grünen Menschentyp geführt wird, um ihn genügend zu fördern und ihn trotzdem unter Kontrolle zu haben. Die roten Eigenschaften eigenen sich gut für eine Führungsposition. Jedoch hat es auch Nach-teile, denn dem Hai fällt es schwer Aufgaben abzugeben, da er der Auffassung ist, dass er die Aufgaben als einziges lösen könne. Eine gute Führungskraft muss Arbeiten abgeben können, um sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens fokussieren zu können. Außerdem fehlt es dem Hai an Einfühlungsvermögen, Beherrschung und Struktur. Diese Eigenschaften bringen der Wal und die Eule mit sich. Die Kombination als Hai, Wal und Eule macht den Unterschied. Unter den Voraussetzungen hat man es als Führungskraft um einiges einfacher. Fehlt es einem an gewissen Eigenschaften, heißt das nicht, dass man eine schlechte Führungskraft ist, man muss seine Schwä-chen kennen und an ihnen arbeiten, denn gewisse Charakterzüge kann man sich an-eignen.²⁵

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, reicht es nicht, die vier Menschentypen, sei­ne Stärken und Schwächen zu kennen und an sich zu arbeiten, man muss auch weite-re Dinge beachten, wie das 7-S-Modell von McKinsey erläutert. Die Mitarbeiter sind ein wichtiger Bestandteil, allerdings nicht der einzige Faktor für eine erfolgreiche Unter-nehmensführung.

2.2 McKinsey 7-S-Modell

Das McKinsey 7-S-Modell ist ein Führungsmodell, welches ein Unternehmen bzw. dessen Erfolg mit Hilfe von sieben Kernvariablen darstellbar macht. Im Folgenden soll zunächst die Entstehungsgeschichte des Modells dargestellt werden, anschließend wird das Modell an sich erläutert, um schließlich dessen Einordnung bzgl. Einsatzbe-reich, Nutzen und Grenzen vorzunehmen.

2.2.1 Entstehungsgeschichte

Das 7-S-Modell wird zeitweilen auch ohne dessen Beinamen genannt, entstanden ist dieser jedoch durch den Umstand, dass das Modell von seinerzeit von McKinsey be-schäftigten Unternehmensberatern, Tom Peters und Robert H. Waterman jr., entwickelt wurde.²⁶ McKinsey & Company wurde 1926 von dem Amerikaner James Oscar McKinsey in Chicago gegründet²⁷ und ist mit 30.000 Mitarbeitern weltweit, verteilt auf 130 Städte in über 65 Ländern²⁸ „die in Deutschland und weltweit führende Unterneh-mensberatung für das Topmanagement"²⁹. Die Strategie, im Bereich Unternehmensbe-ratung nicht auf die Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen in der Produktion zu setzen, wie es durch den damals vorherrschenden Taylorismus bzw. das Scientific Manage­ment üblich war, sondern auf der mittleren und höheren Führungsebene anzusetzen, um Umsatz, Effizienz und Produktivität des zu beratenden Unternehmens zu steigern, war damals schon wegweisend und ist heute noch prägend für McKinsey.³⁰

Die ursprüngliche Fragestellung, die zur Entwicklung des 7-S-Modells führte, war, wa-rum Unternehmen, die sich in ihren Systemen, Strategien und Strukturen ähnelten, dennoch oft sehr unterschiedliche Erfolge aufweisen konnten. Es musste also andere Variablen geben, die maßgeblicher wären für die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Während andere Kollegen bei McKinsey, Richard Pascale und Tony Athos, wichtige Erkenntnisse aus japanischen Erfolgsmodellen zogen und veröffentlichten, bspw. der „Kaizen“-Methode, die kontinuierliche Verbesserung in jedem Arbeitsschritt und auf allen Ebenen anstrebt³¹, untersuchten Peters und Waterman renommierte US-amerikanische Unternehmen und entwickelten daraus das an dieser Stelle zu untersu-chende Modell.³²

[...]

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¹ Vgl. The Big five for life (2009) S. 42.

² Vgl. Dr. Ronald Busse / Sinnstiftendes Management anhand der Methode des vernetzten Denkens S. 132

³ www.wikipedia.org / Artikel / Mathematik / Matrix

⁴ Vgl. Dr. Ronald Busse / Sinnstiftendes Management anhand der Methode des vernetzten Denkens S. 132

⁵ Vgl. Dr. Ronald Busse / Sinnstiftendes Management anhand der Methode des vernetzten Denkens S. 132

⁶ Vgl. www.link.springer.com / Hartmut Bossel / Modellbildung und Simulation S. 47

⁷ Vgl. Dr. Ronald Busse / Sinnstiftendes Management anhand der Methode des vernetzten DenkensS. 134

⁸ Vgl. Dr. Ronald Busse / Sinnstiftendes Management anhand der Methode des vernetzten Denkens S. 136

⁹ www.die-wirtschaft.at / Networking / Weltmarktführer

¹⁰ www.wirtschaftslexikon24.com / Fachbereiche / Netzwerk

¹¹ Vgl. Dr. Ronald Busse / Sinnstiftendes Management anhand der Methode des vernetzten Denkens S. 135

¹² https://www.onpulson.de/lexikon/fuehrung/, 20.06.2020, 18.21 Uhr

¹³ https://tobias-beck.com/, 20.06.2020, 19.08 Uhr

¹⁴ https://tobias-beck.com/, 20.06.2020, 19.08 Uhr

¹⁵ https://www.youtube.com/watch?v=-IOp9qrjLJU, 20.06.2020, 20.17 Uhr

¹⁶ https://de.linkedin.com/in/fscheelen, 25.06.2020, 15.03 Uhr

¹⁷ https://www.mtp.org/magazin/2019/10/21/erfolgreiches-selbstmarketing-im-vorstellungsgespraech-2/, 25.06.2020, 16.09 Uhr

¹⁸ https://www.management-circle.de/blog/persoenlichkeitstypen-erkennen-4-farben-modell/, 26.06.2020, 11.15 Uhr

¹⁹ https://www.mtp.org/magazin/2019/10/21/erfolgreiches-selbstmarketing-im-vorstellungsgespraech-2/, 26.06.2020, 12.42 Uhr

²⁰ https://www.management-circle.de/blog/persoenlichkeitstypen-erkennen-4-farben-modell/, 26.06.2020, 13.32 Uhr

²¹ https://www.mtp.org/magazin/2019/10/21/erfolgreiches-selbstmarketing-im-vorstellungsgespraech-2/, 28.06.2020, 11.29 Uhr

²² https://www.management-circle.de/blog/persoenlichkeitstypen-erkennen-4-farben-modell/, 28.06.2020, 13.56 Uhr

²³ https://www.mtp.org/magazin/2019/10/21/erfolgreiches-selbstmarketing-im-vorstellungsgespraech-2/, 28.06.2020, 14.24 Uhr

²⁴ https://www.management-circle.de/blog/persoenlichkeitstypen-erkennen-4-farben-modell/, 28.06.2020, 16.03 Uhr

²⁵ https://sciodoo.de/persoenlichkeitstypen-farben/, 29.06.2020, 10.03 Uhr

²⁶ Vgl. Archive.today: Das 7-S-Modell

²⁷ Vgl. McKinsey: History Of Our Firm

²⁸ Vgl. McKinsey: About Us

²⁹ Vgl. McKinsey Deutschland: Über uns

³⁰ Vgl. McDonald (2013): S. 27

³¹ Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler: Kaizen

³² Vgl. Archive.today: Das 7-S-Modell