Advertising Scorecard als Instrument des Werbecontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Herangehensweise

2 Von der Vision und Mission zur Strategie
2.1 Vision
2.2 Mission
2.3 Strategie
2.3.1 Wettbewerbsvorteile durch Positionierung
2.3.2 Copy Strategy

3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.1 Markenwertverfahren
3.1.1 Betriebswirtschaftliche Verfahren
3.1.2 Verhaltensorientierte Verfahren
3.1.3 Kombinationsverfahren
3.2 Leistungswerte
3.2.1 Kontakt-Preis
3.2.2 Gross-Rating-Point
3.2.3 Affinität
3.3 Cost per Rating
3.4 Image-Dimensionen-Kommunikations-Aktivitäten-Matrix
3.4.1 Integrierte Kommunikation und Budgetierung
3.4.2 Wirkungsanalyse der Kommunikation

4 Die Kundenperspektive
4.1 Die Funnelanalyse
4.1.1 Bekanntheit
4.1.2 Image
4.1.3 Kaufabsicht
4.1.4 Kauf
4.1.5 Loyalität
4.2 Semantisches Netzwerk

5 Die interne Prozessperspektive
5.1 Reduzierung der Beschaffungskosten
5.2 Optimierung der Briefing-Qualität
5.3 Leistungsorientiertes Vergütungssystem

6 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
6.1 Erhöhung der Kommunikationskompetenz
6.2 Gewährleistung der Informationsversorgung

7 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Differenzierungsansätze der Positionierung

Abbildung 2-2: Werbemittel der Marke Magnum

Abbildung 2-3: Gefühlte Markenpositionierung bekannter Handy-Hersteller

Abbildung 2-4: Austauschbare Werbung / Werbung ohne Copy Strategy

Abbildung 3-1: Verfahren der Markenbewertung

Abbildung 3-2: Markenwert der Tank AG

Abbildung 3-3: Korrelation zwischen Kosten-Leistungs-Werten

Abbildung 3-4: Instrumente der Kommunikationspolitik

Abbildung 3-5: Anwendung der IDKAM (unter Berücksichtigung der Spendings)

Abbildung 3-6: Anwendung der IDKAM (unter Berücksichtigung von Botschaftstransport und Recognitation)

Abbildung 4-1: Brand Funnel

Abbildung 4-2: Bekanntheits- und Beliebtheitsskala

Abbildung 4-3: Imageanalyse anhand von Bekanntheit und Beliebtheit

Abbildung 4-4: Markenprofil am Beispiel Porsche

Abbildung 4-5: Kaufprozessanalyse

Abbildung 4-6: Semantische Netz der Marke Sony

Abbildung 5-1: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

1 Einleitung

Das Werbecontrolling wurde bisher vernachlässigt, obwohl schon vor über 100 Jahren mit der Äußerung „Die Hälfte meines Werbebudgets ist zum Fenster hinausgeworfen – ich weiß nur nicht welche Hälfte“^[1] auf diesen `Notstand´ hingewiesen wurde. Das folgende Beispiel von E.on - als auch Quam oder letsbuyit.com^[2] - verdeutlicht, dass das Werbecontrolling immer wichtiger wird.

„Marken wie E.on, Yello oder RWE besitzen inzwischen Bekanntheitswerte, die sich ohne weiteres mit den führenden Konsumgütermarken messen können. Der Aufbau der Marken ist somit aus `reiner Markenperspektive´ unbestritten als Erfolg einzustufen. Allerdings führten die kostspieligen Markenkampagnen in der Regel nicht zu dem erhofften ökonomischen Erfolg. So konnte etwa E.on mit seiner `Mix-It´-Kampagne bei geschätzten Werbeausgaben von 22,5 Millionen Euro lediglich 1.100 Neukunden gewinnen. Dies entspricht Akquisitionskosten von 20.500 Euro pro Neukunde bei einem durchschnittlichen Jahresumsatz von 600 Euro je Kunde“^[3].

1.1 Problemstellung

In Zeiten des immer stärker werdenden Kostendrucks ist die Kontrolle der Effektivität des Mediaeinsatzes unerlässlich. Hinzu kommen massive Budgetkürzungen, die das Thema Mediaeffizienz ebenfalls in den Fokus der Beachtung treten lassen^[4].

Jedoch steht das Thema Werbecontrolling noch immer auf einem relativ niedrigen Entwicklungsstand. Bisher wird noch zu wenig Wert auf quantitative und qualitative Ziel- und Messgrößen gelegt sowie die Effektivität und Effizienz der Werbung nicht ausreichend in den Mittelpunkt gestellt. Der Einsatzgrad von betriebswirtschaftlichen Analyseinstrumenten zur Effizienz- und Effektivitätsmessung ist nach wie vor relativ gering.

Angesichts dieser Tatsache muss die Mediaplanung nicht nur unter Effizienzaspekten erfolgen, sondern zunehmend auch unter Effektivitätsaspekten. Das heißt, neben die Betrachtung des Preis-Leistungsverhältnisses tritt der Werbewirkungsaspekt in den Mittelpunkt. Jedoch existieren bislang keine Methoden die Werbewirkung zu pro-gnostizieren. Auch lassen sich Imageveränderungen und kaufauslösende Impulse einer Werbekampagne nicht vorhersagen^[5]. Deshalb muss Werbung sowohl im Hinblick auf ökonomische als auch kommunikative Ziele beurteilt werden, die erreicht werden sollen.

Besonders die Werbewirkungsebene wird neben den Effizienzaspekten immer wichtiger, wobei hinterfragt wird, ob auf der Wirkungsebene etwas bewirkt wurde. So ist eine Werbekampagne erst dann effektiv, wenn durch den Mitteleinsatz eine tatsächlich bessere Kampagnenleistung erschlossen werden kann^[6].

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit wird sein, ein Instrument für das Werbecontrolling zu erstellen. Dafür wird ein Subsystem in Anlehnung an die Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton abgeleitet und mit geeigneten Kennzahlen versehen. Die Kennzahlen werden aus betriebswirtschaftlicher Sicht deskriptiv wiedergegeben, kritisch hinterfragt und mit Beispielen untermauert. Bei der Wahl der Kennzahlen liegt die Konzentration hauptsächlich auf qualitativen und quantitativen – nicht monetären – Kennzahlen, auf rein finanzielle Kennzahlen wird zum Teil in der Finanzperspektive eingegangen.

1.3 Herangehensweise

Um Werbeziele, sowohl ökonomische als auch kommunikative, zu erreichen, wird im ersten Kapitel auf den zentralen Baustein der Advertising Scorecard eingegangen. Dabei werden die vagen obersten Ziele als Vision vorgegeben, die nach außen gerichtete Absicht des eigentlichen Werbezwecks als Mission formuliert, um dann die Strategie mit Bestandteilen der Positionierung und der Copy Strategy zu definieren.

Die darauf folgenden Kapitel werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard beschreiben und mit Kennzahlen zum Werbecontrolling versehen sowie kritisch auf die Anwendbarkeit hinterfragen.

In der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden neben den Leistungswerten, wie dem Tausend-Kontakt-Preis, dem Gross-Rating-Point, der Affinität und dem Cost per Rating auch Markenbewertungsverfahren und die Image-Dimensionen-Kommunikations-Aktivitäten-Matrix behandelt.

In der Kundenperspektive wird das Brand Funnel, ein Stufenmodell von McKinsey, und dessen Bestandteile, wie Bekanntheit, Image, Kaufabsicht, Kauf und Loyalität, beschrieben. Ein weiterer Bestandteil, der erläutert wird, ist das Semantische Netzwerk.

Die interne Prozessperspektive befasst sich damit, wie die Beschaffungskosten reduziert werden können, welche Maßnahmen zu induzieren sind, um die Briefing-Qualität zu optimieren und wie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem aufgebaut werden kann.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive befasst sich neben der Erhöhung der Kommunikationskompetenz auch mit dem Bereich der Informationstechnik, wodurch die Informationsversorgung gewährleistet werden soll.

Im letzten Kapitel, der Schlussbetrachtung, wird nochmals die gegenwärtige Situation des Werbecontrolling erörtert sowie die zukünftigen Ausblicke auf Anwendbarkeit des strategischen Werbecontrolling basierend auf Qualitäten.

2 Von der Vision und Mission zur Strategie

Der erste Schritt zur Erstellung einer Advertising Scorecard ist die Kommunikation der Vision, der Mission und der Strategie^[7]. Doch bevor diese Begriffe verwendet werden können, sind diese zu erläutern und entsprechend Vorgaben zu definieren.

2.1 Vision

Die Visionen sind Wunschvorstellungen beziehungsweise die vagen obersten Ziele, die von den Unternehmen angestrebt werden. Als Grundsatz für die Formulierung einer Vision gilt: Je kürzer eine Vision in Worte gefasst ist, desto einprägsamer ist diese und die Ziele und Strategien lassen sich besser umsetzen^[8]. Die Vision einer Brauerei könnte lauten, Bier `gesellschaftsfähig´ darzustellen^[9].

2.2 Mission

Nach Angaben aus der Sekundärliteratur soll die Mission eine Außenwirkung erreichen^[10]. Hingegen ist die Mission nach Norton und Kaplan eine nach innen orientierte Aussage, die den Existenzgrund der Unternehmung formuliert^[11]. Dadurch wird eine genauere Abgrenzung der Vision und der Mission erschwert. Nach Auffassung von Becker ist eine Vision eine `ehrgeizige Zukunftsvorstellung´ und die Mission eine `klare Absicht´, die den eigentlichen Unternehmenszweck – beziehungs-weise Werbezweck – unterstützt^[12]. Da Werbung eine externe Wirkung erzeugt, wird hier die Auffassung der Außenwirkung geteilt. Das heißt, die Mission teilt der Öffentlichkeit mit, wie das Unternehmen gerne gesehen werden will. Dabei besteht auch die Möglichkeit einen entsprechenden Slogan, Claim oder Begriff zu formulieren.

Ein Beispiel für eine Mission ist: „Otto find ich gut“

Durch die Kürze und Prägnanz kann dieser Slogan leicht in Werbekampagnen integriert werden und signalisiert zudem Vertrauen in den Otto- Konzern und dessen Produkte^[13]. Durch das wertende Wort `gut´ besteht hier die Möglichkeit, die Mission zu messen, indem die Otto -Kunden den Konzern mithilfe einer Schulnotenskala bewerten.

Eine Zielsetzung könnte lauten, dass mindestens 80 Prozent der Kunden den Konzern mit `gut´ und davon mindestens 10 Prozent mit `sehr gut´ bewerten. Maßnahmen, die dafür eingeleitet werden müssten, sind nicht ausschließlich der Werbung zuzurechnen, sondern auch anderen Aktivitäten und exogenen Faktoren.

Angemerkt sei, dass eine Mission immer messbar sein muss. Das heißt, die Mission ist entsprechend so zu formulieren, um eine Messung zu ermöglichen. Jedoch ist diese nicht zwingend als Slogan herauszuarbeiten.

2.3 Strategie

Der Begriff „Strategie“ kommt aus dem Griechischen und geht auf die beiden Worte „stratós“ (Heer) und „ágein“ (führen) zurück. Außerdem wird der Begriff auch mit dem Synonym politischer, militärischer oder betriebswirtschaftlicher Taktik gleichgesetzt. Schon vor über zweieinhalbtausend Jahren trat der Begriff der Strategie in den Schriften von Sunzi auf. Weitere Krieger und Feldherren, die mit dem Begriff Strategie in Verbindung gesetzt werden, sind Hannibal, Clausewitz und Moltke.

Die betriebswirtschaftliche Verwendung geht auf Michael E. Porter zurück. Nach Porter ist die Strategie eine Auswahl von Aktivitäten, die einer Organisation Wettbewerbs-vorteile verschafft^[14]. So hat eine nationale Brauerei als Strategie, einen relativen Marktanteil von 2,0 zu erreichen^[15] und somit von weiteren Synergien zu profitieren.

Wettbewerbsvorteile in der Werbung werden zum einen durch die Unique Selling Proposition^[16] (USP) oder zum anderen durch eine Unique Advertising Proposition (UAP) generiert. Letzteres wird in der Literatur^[17] auch als Unique Communication Proposition (UCP) bezeichnet. Dafür ist entsprechend eine Positionierung zu definieren, die sich von den Wettbewerbern abgrenzt. Nachdem die Positionierung verfasst ist, sind die vier Elemente der Copy Strategy zu formulieren. Abbildung 2-1 visualisiert den Prozess der Identifizierung der Wettbewerbsvorteile, der Differenzierung und der Positionierung.

Weitere Systematiken zur Vorarbeit einer Positionierung ist das STP-Marketing (segmenting, targeting and positioning)^[18] und die Marketing Konzeptionspyramide^[19].

Abbildung 2-1: Differenzierungsansätze der Positionierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kloss, I.: Werbecontrolling Konzept, Instrumente, Fallbeispiele, Gernsbach 2003, S. 53

2.3.1 Wettbewerbsvorteile durch Positionierung

Wie bereits im vorherigen Kapitel beschrieben, ist eine Positionierung durch eine Unique Selling Proposition oder durch die Unique Advertising Proposition möglich. Der Unterschied zwischen USP und UAP ist, dass der USP ein objektiver Zusatznutzen ist und durch den UAP ein eigenständiger Kommunikationsauftritt aufgebaut wird^[20].

So positioniert Ferrero die Marke Kinder durch den USP `die Extra-Portion Milch´, hingegen wird bei der Marke duplo – `die wahrscheinlich längste Praline der Welt´ – ein UAP angewandt. Im Waschmittelmarkt wiederum wird zwar zwischen Produktformen wie Pulver, Tabs und Liquid unterschieden, jedoch besteht keine klare Differenzierung voneinander^[21]. Besonders auf solch gesättigten Märkten sind die Produkte homogen, weshalb nur die Differenzierung mit einem UAP einen Wettbewerbsvorteil erzielt^[22]. Nach Al Ries und Jack Trout hat Positionierung auch nichts mit dem Produkt zu tun. Vielmehr ist Positionierung das, „what you do to the mind of the prospect“^[23].

Häufiges Problem bei der Formulierung der Positionierung ist, dass versucht wird die Marke mit Produkteigenschaften zu differenzieren. Eine Eiscreme mit Superlativen wie cremiger, fruchtiger et cetera zu umschreiben, ist jedoch kein Alleinstellungsmerkmal. Langnese vom Unilever- Konzern positioniert die Marke Magnum (lateinisch für `das Große´) nicht als Eis am Stiel, sondern als einen „sündigen Genuss“^[24], was auch deutlich aus den Werbemitteln hervorgeht (siehe Abbildung 2-2).

Durch diese emotionale Positionierung wird es dem Wettbewerber erschwert, die Marke Magnum zu kopieren und verschafft dem Unilever -Konzern weitere substanzielle Vorteile. Selbst ein homogenes Produkt wie ein Ei kann über einen UAP positioniert werden und gewinnt zusätzlich eine höhere Wertschöpfung als die Wettbewerber^[25].

Abbildung 2-2: Werbemittel der Marke Magnum

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: https://v2.adzyklopaedie.com/Login.aspx

Das klassische Positionierungsmodell ist eine weitere Möglichkeit eine Positionierung zu bestimmen. Zudem besteht hier die Gelegenheit die Wettbewerber mit einzubeziehen, wodurch die Gefahr reduziert wird, dass sich bereits bestehende Positionierungen überschneiden.

In der Theorie geht das vereinfachte Positionierungsmodell von zwei Eigenschaften aus, jedoch sind in der Realität oft mehr als zwei relevante Eigenschaften zu berücksichtigen. Die Eigenschaften richten sich entweder auf sachliche und funktionale Produkt-qualitäten oder auf emotionale Produkterlebnisse. Im entsprechenden Eigenschaftsraum wird dann die

- eigene Marke positioniert sowie die
- konkurrierenden Marken aus der
- idealen Sicht der Zielgruppe^[26].

In der Abbildung 2-3 wird ein Eigenschaftsraum für die gefühlte Positionierung bekannter Handy-Hersteller dargestellt. Besonders auffällig ist das Cluster der Marken Philips, Panasonic und Sony, die von den Probanden als `Junge Hüpfer´ bewertet wurden, welche sich selbst am nächsten sind. Obwohl sich die Positionierungen in diesem Segment noch nicht überschneiden, ist hier eine Alleinstellung über den UAP essentiell. Die Marke Nokia hingegen behauptet sich, im Vergleich zu den restlichen Wettbewerbern, konkurrenzlos in einer Idealposition. Die Dimension `Einsame Angst´ wird für den Handy-Markt als alternative Positionierungsmöglichkeit ausgeschlossen.

Abbildung 2-3: Gefühlte Markenpositionierung bekannter Handy-Hersteller

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krüger, C. / Buri, J.: CAPO – spielerisch zum Share of Soul, in: Absatzwirtschaft Marken 2002, S. 92 - 99

In anderen Quellen^[27] ist Ähnliches erkennbar. So positionieren sich besonders Marken in emotionalen Erlebniswelten und grenzen sich somit von den Wettbewerbern ab.

Nachdem eine eigenständige Positionierung festgelegt ist, wird im nächsten Schritt die weiterführende Copy Strategy formuliert.

2.3.2 Copy Strategy

Die Copy Strategy ist wie die Positionierung ein Langzeit-Dokument und „Grundlage jeglicher produktbezogener Kommunikation“^[28]. Änderungen sind nur vorzunehmen, wenn die Marke neu positioniert beziehungsweise an die Marktverhältnisse angepasst wird. Zudem erfüllt die Copy Strategy zwei Aufgaben:

- zum einen als Anleitung für die Werbeagentur und
- zum anderem als Beurteilungsmaßstab^[29].

Entsprechend ist die Copy Strategy, die die folgenden vier wesentlichen Aussagen enthalten muss, vom Werbetreibenden zu erstellen^[30].

- Den Benefit; ein glaubhaftes Produktversprechen, weshalb der Verbraucher die Marke allen anderen Marken vorziehen soll.
- Den Reason Why; die nachvollziehbare Begründung des Produktversprechens.
- Die Target Audience; beschreibt die anzusprechende Zielgruppe.
- Die Tonality; definiert, was für eine Atmosphäre übermittelt werden soll^[31].

An der Copy Strategy hat sich die Werbeagentur zu orientieren und am Storyboard können schon Aussagen gemacht werden, ob die Kreation `on stragegy´ ist oder nicht und somit wirkungsvoll ist oder nicht^[32]. Dadurch ist die Copy Strategy ein Be-urteilungskriterium zur Messung der kreativen Leistung einer Werbeagentur.

Sofern der Werbecontroller über ausreichend Erfahrung im Umgang mit der Copy Strategy verfügt, besteht hier die Möglichkeit der Copy Analyse. Dadurch kann die mutmaßliche Positionierung und Copy Strategy des Wettbewerbers abgeleitet werden^[33] und dient damit der Positionierungsanalyse.

Die Herangehensweise einer Copy Analyse läuft folgendermaßen ab:

- Zunächst werden die ersichtlichen Inhalte der Anzeige wiedergegeben. Wichtig dabei ist auch, das aufzuzeigen, was nicht dargestellt ist.
- Im Anschluss daran erfolgt die Analyse und Interpretation. Dabei muss davon ausgegangen werden, dass in der Werbung nichts dem Zufall überlassen wird.^[34]

Angemerkt sei, dass nicht alle Werbemittel eine Copy Strategy besitzen. Dazu gehören unter anderem Werbemittel die kurzfristige Ziele verfolgen und auch austauschbare Werbung^[35]. Zu Letzterem gehören vor allem die Bereiche Parfum, Bekleidung und modische Accessoires^[36]. Abbildung 2-4 zeigt einen Überblick von austauschbaren Werbemitteln und Werbemitteln, die kurzfristige Ziele erreichen sollen.

Abbildung 2-4: Austauschbare Werbung / Werbung ohne Copy Strategy

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: https://v2.adzyklopaedie.com/Login.aspx

Nachdem der zentrale Baustein der Advertising Scorecard festgelegt ist, werden im Folgenden die vier Perspektiven – Finanz-, Kunden-, Lern- & Entwicklungs- und die Interne Prozessperspektive – mit adäquaten Kennzahlen versehen, wodurch eine Ausgewogenheit an Kennzahlen ermöglicht werden soll.

3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Finanzperspektive der Advertising Scorecard sollte nicht nur für das eigene Unternehmen beziehungsweise die Geschäftseinheiten erstellt werden, sondern auch für externe Geschäftspartner wie Media- und Werbeagenturen transparent gemacht werden. Deshalb sind die Kennzahlen gemeinsam mit den Betroffenen zu erarbeiten und festzulegen. Außerdem sollten die Kennzahlen eine Kausalität zueinander aufweisen, was zu einer Verbesserung der finanziellen Leistung führt.

Des Weiteren müssen die Kennzahlen die Strategie widerspiegeln. Dabei werden langfristige finanzwirtschaftliche Ziele gesetzt, die mit den anderen Perspektiven verknüpft sind, um eine langfristige wirtschaftliche Leistung zu erreichen^[37].

3.1 Markenwertverfahren

Obwohl in Deutschland immaterielle Vermögensgegenstände wie Marken handels- und steuerrechtlich – bis auf Ausnahmen – nicht aktiviert werden dürfen^[38], existieren bislang weit über 60 Modelle zur Bewertung von Marken^[39]. Der Markenwert wird unter anderem für die Akquise und den Verkauf von Marken, zur Schadensbemessung durch Verletzung von Markenrechten, Lizenzierung, Kreditsicherung und als Bemessungs-grundlage für Managementgehälter herangezogen^[40]. Die Erhöhung des Markenwertes ist für die strategische Unternehmensplanung unerlässlich. Aufgrund der hohen Anzahl von Markenbewertungsverfahren hat sich der Werbetreibende für eines dieser Verfahren zu entscheiden. Dabei ist zwischen betriebswirtschaftlichen, ver-haltensorientierten sowie Kombinationsmodellen zu differenzieren. In Abbildung 3-1 werden verschiedene Bewertungsmodelle den eben genannten Verfahren zugeordnet.

Abbildung 3-1: Verfahren der Markenbewertung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gerpott, T. J. / Thomas, S. E.: Markenbewertungsverfahren. Einsatzfelder und Verfahrensüberblick, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 7, 2004, S. 394 - 400

3.1.1 Betriebswirtschaftliche Verfahren

Die betriebswirtschaftlichen Verfahren sind rein quantitativ und dienen der Ermittlung eines monetären Markenwertes^[41]. Dabei ist zwischen der historischen und gegenwarts-bezogenen Kostenbewertung zu unterscheiden. Bei der historischen Kostenbewertung werden früher getätigte Investitionen in die Marke kumuliert. Hierbei wird ermittelt, wie viel der Markenaufbau gekostet hat. Gegenwartsbezogene Kostenbewertungen ermitteln hingegen den aktuellen Wiederbeschaffungswert. Das heißt, hier wird ein Wert ermittelt, der aufzubringen ist, um die Marke heute neu aufzubauen^[42]. Allerdings erscheint eine eindeutige Abgrenzung und Zuordnung der Erlöse und Kosten als problematisch um einen eindeutigen Wert zu erlangen. Außerdem erscheint die rein monetäre Markenwertbestimmung für das Werbecontrolling als nicht relevant, da keine Aussagen über das Markenbild in die Berechnung einfließen^[43].

3.1.2 Verhaltensorientierte Verfahren

In diesen Verfahren werden die oben fehlenden Determinanten berücksichtigt. Dabei wird die Wahrnehmung der Marke aus Sicht der Zielkunden mit einbezogen. Dafür werden plausible Annahmen oder fundierte Untersuchungen, auf Basis von Konsumentenbefragungen, durchgeführt. Auch hier existieren zwei grundlegend verschiedene Möglichkeiten zur Bewertung. Bei kompositionellen Verfahren werden einzelne Attribute der Marke zu einem Gesamturteil zusammengefügt und gegensätzlich wird bei dekompositionellen Verfahren der Markenwert zerlegt. Diese Einblicke in die Psychologie der Marke stellen den Markenwert aus Sicht des Kunden dar^[44] und sind somit signifikant für das qualitative Werbecontrolling.

3.1.3 Kombinationsverfahren

Die dritte Variante beinhaltet die Kombinationsverfahren. Dabei werden die Vorteile der betriebswirtschaftlichen und verhaltensorientierten Verfahren verbunden und gehören zu den fortschrittlichsten Modelltypen. Allerdings werden Informationen aus der Kommunikationswissenschaft nicht oder nur unzureichend berücksichtigt. Diesbe-züglich erscheinen diese Modelle derzeit als nicht geeignet, weil die nötige Operationalisierung fehlt^[45].

Ein weiteres Problem, welches bei der Markenbewertung zu ist, besteht in der Abweichung unterschiedlicher Bewertungsansätze von mehreren hundert Prozent. So betrug der Markenwert von Coca-Cola je nach Bewertungsansatz zwischen 3 und 33 Milliarden Dollar im Jahr 1992^[46]. Selbst bei einer fiktiven Studie zur Tank AG sind ähnliche Abweichungen erkennbar, wie aus Abbildung 3-2 hervorgeht. Auch im Zeitvergleich ergeben sich nicht nachvollziehbare Schwankungen. So wurde von Interbrand die Marke Yahoo in den Jahren 1999 mit 1,7 Milliarden Euro, 2000 mit 6,8 Milliarden Euro und 2001 mit 4,9 Milliarden Euro bewertet^[47].

Durch die Vielzahl möglicher Bewertungsverfahren muss der Werbetreibende als erstes festlegen, welches Verfahren für die Markenwertbestimmung angewandt werden soll. Welches Verfahren verwendet wird, hängt von der Zielsetzung ab, ob die Markenbewertung Entscheidungs- und Managementzwecken oder handels- und steuerbilanziellen Zwecken dienen soll^[48]. Ein anderes strategisches Ziel könnte lauten, den Markenwert zu erhöhen^[49].

Abbildung 3-2: Markenwert der Tank AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

ZDF: Maul, K.-H. / Kasperzak, R. (2004), in: Absatzwirtschaft (Hrsg.): Markenbewertung. Die Tank AG. Wie neun Bewertungsexperten eine fiktive Marke bewerten, Düsseldorf 2004

Dies kann durch das Verstärken der integrierten Kommunikation erreicht werden. Neben Qualitäten wie Vorstellungsbildern und Kundentreue fließen zudem auch andere Faktoren in die Markenbewertung mit ein. Das heißt, dass die oberflächliche Betrachtung des Vorjahreswerts mit dem aktuellen Wert wegen der oben genannten Diskrepanz nicht ausreichend ist. Hier muss hinterfragt werden, welche Aktivitäten wie viel zum Markenwert beigetragen haben.

[...]

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^[1] Schnettler, J. / Wendt, G.: Konzeption und Mediaplanung für Werbe- und Kommunikationsberufe. Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, Berlin 2006, S. 202; Über den Urheber, Henry Ford 1863 - 1947, William Hesketh Lever 1851 – 1925 oder Johny Wanamaker 1838 - 1922, herrscht Uneinigkeit.

^[2] Vgl. Hingst, A. (2001): Das Jammertal der Ameisen, in: Absatzwirtschaft Nr. 5 / 2001, S. 152 - 154

^[3] Meffert, H. / Schröder, J. / Perrey, J.: Lohnt sich Ihre Investition in die Marke?, in: Absatzwirtschaft Nr. 10 / 2002, S. 28 - 35

^[4] Vgl. Schulz, K.-P.: Kampf um die beste Idee, in Absatzwirtschaft Sonderheft 2003, S. 66 - 70

^[5] Kloss, I.: Werbung, 3. Aufl. München / Wien 2003, S. 100

^[6] a.a.O., S. 174

^[7] Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Alignment – Mit der Balanced Scorecard Synergien schaffen, Stuttgart 2006, S. 250

^[8] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2. Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 2002, S. 21 f.

^[9] Vgl. Kloss, I.: Werbung, 3. Aufl., München / Wien 2003, S. 123

^[10] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, a.a.O., S. 23, sowie: Friedag, H. R. / Schmidt, W.: Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 4. Aufl. Freiburg / Berlin / München 2002, S. 22

^[11] Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Strategy Maps – Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart 2004, S. 30

^[12] Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des Ziel – strategischen und operativen Marketing – Managements, 8. Aufl., München 2006, S. 39

^[13] Vgl. Friedag, H. R. / Schmidt, W.: Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, a.a.O., S. 91

^[14] Vgl. Porter, M. E.: What Is Strategy?, in: Harvard Business Review, November-December 1996, p. 61 - 78

^[16] zurückführend auf: Reeves, R.: Reality in Advertising, New York 1961

^[17] Vgl. Schnettler, J. / Wendt, G.: Konzeption und Mediaplanung für Werbe- und Kommunikationsberufe. Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, a.a.O., S. 269, sowie: Pepels, W.: Marketing, 4. Aufl., München / Wien 2004, S. 103

^[18] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., Stuttgart 2001, S. 415 ff., STP ist zurückführend auf: Smith, W R.: Product Differation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies, in Journal of Marketing 1956, p. 3 - 8

^[19] Vgl. Becker, J.: Das Marketingkonzept. Zielstrebig zum Markterfolg, 2 Aufl., München 2001, S. 1 ff.

^[20] Vgl. Schnettler, J. / Wendt, G.: Konzeption und Mediaplanung für Werbe- und Kommunikationsberufe. Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, a.a.O., S. 44, sowie: Meffert, H.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung – Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 682

^[21] Vgl. Stumpf, A.: Richtig in die Marke investieren, in: Absatzwirtschaft Nr. 9 / 2003, S. 104 - 106

^[22] Vgl. Kloss, I.: Der Buridanische Esel heute. Langfristige Markenartikelpolitik, in: Der Markenartikel, Nr. 11, 1986, S. 509 - 511

^[23] Ries, A. / Trout, J.: Positioning; the battle of your mind, II. Title, New York 1986, p. 2

^[24] Mumme, H. / Wernecke, J.: Der Weg ist das Ziel – Pretest als Wegweiser, in: planung & analyse, 3/2003, S. 42 - 44

^[25] Vgl. Kloss, I.: Werbung, a.a.O., S. 20 f.

^[26] Vgl. Kroeber-Riel, W. / Esch, F.-R.: Strategie und Technik der Werbung – Verhaltenswissenschaftliche Ansätze, 5. Aufl., Stuttgart 2000, S. 47 f.

^[27] Vgl. &Equity: Langer Gedanke – kurzes Amen. Die Positionierung ist der Schlussstein der Strategie, in: http://www.equity.de/index_marken.html (Stand: 31. Oktober 2007), sowie: Dressler, M. / Duhm, U.: Wie greifbar sind Images? Ein Erfahrungsbericht über die Untersuchung der Images von Alcopops, in: Planung & Analyse 2 / 2005, S. 31 - 35 und SevenOneMedia: Positionierungsanalysen

^[28] Kloss, I.: Der Buridanische Esel heute, a.a.O., S. 509 - 511

^[29] Vgl. Kloss, I.: Werbung, a.a.O., S. 166 f.

^[30] Vgl. Kloss, I.: Werbecontrolling, a.a.O., S. 10

^[31] Vgl: Kloss, I. Werbung, a.a.O., S. 166 ff. sowie Huth, R. / Pflaum, D.: Einführung in die Werbelehre, 6. Aufl., Stuttgart / Berlin / Köln 1996, S. 102 ff., sowie: Bruhn, M. : Kommunikationspolitik, 1997 München, S. 267 und Steffenhagen, H.: Copy Strategy, in Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes Marketinglexikon, München 2001, S. 238 f.

^[32] Vgl: Kloss, I. Werbung, a.a.O., S. 166

^[33] Vgl. a.a.O., S. 169

^[34] Vgl. Kloss, I.: Werbung. Handbuch für Studium und Praxis, 4. Aufl., München 2007, S. 196

^[35] Vgl. a.a.O., S. 199

^[36] Vgl. a.a.O., S. 21

^[37] Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 46

^[38] Vgl. Einkommensteuergesetz (EStG): § 5 Gewinn bei Kaufleuten und bei bestimmten anderen Gewerbetreibenden, Absatz 2, sowie: Handelsgesetzbuch (HGB): § 248 Bilanzierungsverbote, Absatz 2

^[39] Vgl. Kilian, K.: 66 Markenmodelle im Überblick, in: http://www.markenlexikon.com/marke/markenmodelle/index.html (Stand: 22. Januar 2008)

^[40] Vgl. Seiwert, M.: Führende Bewertungsverfahren im Vergleich, in: Absatzwirtschaft Nr. 2 / 2004, S. 34 – 37, sowie: Heil. O. / Maul, K.-H.: Pro und Contra. Brauchen wir eine Standardisierung der Markenbewertung?, in: Absatzwirtschaft N. 2 / 2004, S. 30 - 33 und Esch, F.-R. / Geus, P.: Markenwertmessungen auf dem Prüfstand, in: Absatzwirtschaft Marken 2001, S. 24 - 27

^[41] Vgl. Trommsdorff, V.: Verfahren der Markenbewertung, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, 2. Auflage, Bd. 2, o.O. 2004, S. 1866

^[42] Vgl. Esch, F.-R. / Geus, P.: Markenwertmessungen auf dem Prüfstand, a.a.O., S. 24 - 27, sowie: Seiwert, M. (2004): Führende Bewertungsverfahren im Vergleich, a.a.O., S. 34 - 37

^[43] Vgl. Bentele, G. / Buchele, M.-S. / Hoepfner, J. / Liebert, T.: Markenwert und Markenwertermittlung, a.a.O., S. 13 f.

^[44] Vgl. Bentele, G. / Buchele, M.-S. / Hoepfner, J. / Liebert, T.: Markenwert und Markenwertermittlung, a.a.O., S. 13 f., sowie Trommsdorff, V.: Verfahren der Markenbewertung, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, a.a.O., S. 1867

^[45] Vgl. Bentele, G. / Buchele, M.-S. / Hoepfner, J. / Liebert, T.: Markenwert und Markenwertermittlung, a.a.O., S. 169, sowie: Gerpott, T. J. / Thomas, S. E.: Markenbewertungsverfahren. Einsatzfelder und Verfahrensüberblick, a.a.O., S. 399 f.

^[46] Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, S.: Marktorientierte Markenbewertung, o.O. 1998, S. 62

^[47] Vgl. Kilian, K.: Markenbewertungsansätze, in: http://www.markenlexikon.com/markenbewertung.html (Stand: 22. Januar 2008)

^[48] Vgl. Maul, K.-H. / Kasperzak, R. (2004), in: Absatzwirtschaft (Hrsg.): Markenbewertung. Die Tank AG. Wie neun Bewertungsexperten eine fiktive Marke bewerten, a.a.O., S. 238 f.

^[49] Vgl. Kloss, I.: Werbecontrolling, a.a.O., S. 204