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Erstellung einer Kommunikations- bzw. Werbestrategie und deren marketingpolitischen Umsetzung zur Zielgruppenwerweiterung eines Modehauses

Inklusive Umfrage und Swot-Analyse mit dem Ziel der Erweiterung der Zielgruppe 20+

von Conny Wöhrlin (Autor) Christina Prieschl (Autor)

Diplomarbeit 2007 104 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

EINLEITUNG
2) SITUATIONSANALYSE

1) GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG (BRIEFING)

2) SITUATIONSANALYSE
2.1 Unternehmensanalyse
2.1.1 Zahlen & Fakten Xxxxx
2.1.2 Bisherige Sonderaktionen / Promotion
2.1.3 Zielgruppensituation
2.1.4 Defizite im Leistungsangebot
2.1.5 Effizienz des bisherigen Kommunikationsverhaltens
2.1.6 Die Möglichkeit der SWOT-Analyse
2.1.7 Sinus-Milieus in Deutschland
2.2 Markt- und Wettbewerbsanalyse
2.2.1 Kommunikationsmittel und Kommunikationsstrategie der Konkurrenz
2.3 Zielgruppenanalyse
2.3.1 Bestehende Zielgruppe des Modehauses Xxxxx
2.3.2 Trends im Käuferverhalten

3) KUNDENPORTFOLIO
3.1 Kundenanalyse
3.1.1 ABC-Analyse
3.1.2 Portfolioanalyse
3.2 Customer-Lifetime-Value – Das Kundenlebenszyklus-Konzept
3.3 Kundenakquisition und Kundenbindung

4. DIE FRAGEBOGEN-ANALYSE
4.1 Eine detaillierte Ausarbeitung der schriftlichen Befragung zur zielgruppengerechten Fragebogenerstellung
4.1.1 Begriffsbestimmung der schriftlichen Befragung
4.1.2 Vorüberlegung zur Fragebogenerstellung
4.1.3 Der Aufbau des Fragebogens
4.1.4 Der Aufbau der Fragen
4.1.5 Der Aufbau der Antworten
4.1.6 Das Erscheinungsbild des Fragebogens
4.1.7 Schlussfolgerung für die Firma Xxxxx
4.2 Der Fragebogen in Bezug auf die neue Xxxxx-Kampagne
4.2.1 Die Idee eines Xxxxx-Fragebogens
4.2.2 Die Zielgruppendefinition und Stichprobengröße
4.2.3 Die Ausarbeitung des Fragebogens und deren Analyse
4.3 Die Allensbacher Studien – Informationsquellen bezüglich des
4.3.1 Steigendes Markenbewusstsein
4.3.2 Wachsende Faszination hochklassiger Marken
4.3.3 Der Wandel des Modeinteresses
4.3.4 Neue Mode
4.3.5 Präferenzen im Kleidungsstil

5. DIE POSITIONIERUNG
5.1. Werbekonzept
5.1.1 Vorbemerkungen zum Kommunikations-Mix
5.1.2 Positionierungsmodelle
5.1.3 Umbaumaßnahmen zur Präsentation von neuen Modemarken und Markenshops
5.1.4 Werbeziele
5.1.5 Die Werbestrategie
5.1.6 Die Copystrategie
5.1.7 Die Planung und Auswahl der Medien
5.1.8 Integrierte Kommunikation
5.1.9 Der Zeitplan
5.2 VKF-Konzept und PR-Maßnahmen
5.2.1 VKF - Maßnahmen
5.2.2 Eventmarketing
5.2.3 Adressgenerierung

6) DAS BUDGET

7) RÜCKBLICK AUF DAS EVENT

8) LITERATURVERZEICHNIS

EINLEITUNG

Als Grundlage der Diplomarbeit diente in Kapitel 1 das Briefing durch den Kunden. „Ein Briefing ist die Informationsgrundlage, die eine Werbeagentur oder Werbeabteilung von einem werbetreibenden Unternehmen zur Erarbeitung einer Werbekampagne erhält oder gemeinsam mit dem Unternehmen erarbeitet.“[1]

Unsere Aufgabe war es, für ein Modehaus in Ludwigsburg in Kapitel 2 zunächst eine Situationsanalyse durchzuführen, die sowohl eine Unternehmensanalyse, als auch allgemein eine Markt- und Wettbewerbsnalyse wie auch eine Zielgruppenanalyse beinhaltet hat.

Im Einzelnen wurden dann Eigenschaften des zu bewerbenden Unternehmens sowie neue Positionierungswünsche ausgewertet, um künftig auch eine jüngere Zielgruppe anzusprechen. Es folgte die Beschreibung der Werbezielgruppen durch Untersuchung des Informations-, Kauf- und Verwendungsverhalten der Zielgruppe. Dies haben wir in Kapitel 3 in einem Kundenportfolio dargestellt, was auch auf „Customer-Lifetime-Value“, Kundenbindung und –akquisition eingeht. Zudem die Betrachtung eines adäquaten Mediennutzungsverhalten und einer allgemein intensiven Kaufkraft der Zielpersonen als Voraussetzung. Angestrebt wurde dabei die Schaffung von Unique Advertising Proposition (UAP), die sinngemäß „einzigartige Werbeaussage“ und Unique Selling Proposition (USP) „eine Möglichkeit der Differenzierung“.

Unterstützend dazu haben wir eine Frageobenanalyse erstellt, die sich in Kapitel 4 auf Kaufinteresse und Einstellung der Zielgruppe beruft und in Anlehnung an die „Allensba-cher-Studien“, welche als Informationsquellen bezüglich des Markenbewusstseins und des Kaufinteresses einer Zielgruppe dienen, ausgewertet wurde. Die neu erarbeitet Positionierung befasst sich in Kapitel 5.1 mit einem neuen Werbekonzept inkl. Werbe- und Copystrategie bzw. Schaffung eines Corporate Designs und einer Corporate Identity, kampagnenbezogener Medienauswahl und neuer Werbemittelstrategie. Darüberhinaus werden die neuen Kommunikatinsziele, -mittel

und –instrumente in bezug zum einzuhaltenden Zeitplan vorgestellt..

Zudem bechreiben wir in Kapitel 5.2 ein Verkaufsförderungs-Konzept sowie neue zielgruppenadäquate PR-Maßnahmen und den großen Bereich des Eventmarketings.

2) SITUATIONSANALYSE

Grundlage des Marketingprozesses ist eine spezifische Situationsanalyse. In dieser Phase wird die konkrete Marketingsituation analysiert, um einen Ausgangspunkt für nachfolgende Entscheidungen zu gewinnen. Hier wird zwischen einer internen und einer externen Situationsanalyse unterschieden.

„Die interne Analyse prüft dabei den erzielten Erfolg der bisherigen Maßnahmen, künftige Einsatzmöglichkeiten sowie das im Unternehmen vorhandene Datenmaterial über aktuelle und potenzielle Kunden.“1 Die externe Analyse prüft dagegen in welchem Umfang Wettbewerber das Marketing einsetzen und wie das Käuferverhalten bzw. die Käuferstruktur aussehen.

1) GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG (BRIEFING)

„Das Briefing ist die Informationsgrundlage, die eine Werbeagentur oder Werbe-abteilung von einem werbetreibenden Unternehmen zur Erarbeitung einer Werbekam-pagne erhält oder gemeinsam mit dem Unternehmen erarbeitet. Im Rahmen des Brie-fings müssen der eingeschalteten Agentur eine Vielzahl von unternehmensinternen und –externen Informationen zur Verfügung gestellt werden. Denn nur auf diese Art und Weise werden die informativen Voraussetzungen für eine zielorientierte Agenturarbeit geschaffen.“[2]

Inhalte des Briefings sind im Einzelnen:

Die konkrete Aufgabenstellung des Modehauses Xxxxx in Ludwigsburg, lautete im April 2007 vor dem Hintergrund der bestehenden Werbeziele: In Zukunft sollen auch junge Leute im Alter von 20 bis 30 Jahren angesprochen werden. Dazu wird ein Teil der Ladenfläche umgebaut, um die jungen Kollektionen wie z.B. Esprit, S.Oliver oder Mexx attraktiver zu präsentieren und neue mit aufzunehmen! Ziel des Modehauses ist künftig auch eine junge Zielgruppe.

1) Die Eigenschaften des zu bewerbenden Produktes und des Unternehmens sowie die Positionierungswünsche: In der Zeit von Juli bis Ende August 2007 findet im Modehaus ein Umbau des „Young Fashion“-Bereichs mit Erweiterung des Sortimentes statt. Diese Veränderung soll beworben und die neuen Marken vorgestellt werden, um eine jüngere Zielgruppe anzusprechen. Das Modehaus will sich künftig moderner und innovativer positionieren. Die Neueröffnung des „Young Fashion“- Bereichs wird am 29. September gefeiert.
2) Die Beschreibung der Werbezielgruppen: Generell muss ein Interesse an Mode und Offenheit für neue Trends vorhanden sein. Das Informations-, Kauf- und Verwendungsverhalten der Zielgruppe sollte adäquat sein, d.h. ein ähnliches Mediennutzungsverhalten und eine allgemein intensivere Kaufkraft der Zielper- sonen muss vorhanden sein.
3) Die angestrebte Unique Advertising Proposition (UAP), die sinngemäß „einzig- artige Werbeaussage“ bedeutet, bietet neben der Unique Selling Proposition (USP) eine Möglichkeit der Differenzierung:
Das Modehaus Xxxxx zeigt ein neues Gesicht.
4) Die zur Wahrnehmung des Erscheinungsbildes einzuhaltenden, übergeordneten Stilelemente waren Vorgabe des Logos und der Hausschrift „Eurostile“.
5) Basis des zur Verfügung stehenden Werbeetats waren 9.000 Euro (inklusive MwSt). Zusätzliche Sonderetats waren für ein Blow up, Schaufenstergestaltung und Plakate im Innenraum gegeben.
7) Einzuhaltender Termin war die Wiedereröffnung des Modehauses mit umge- staltetem Young Fashion-Bereich am 29. September 2007.

Start der Werbekampagne war somit am 1. September.

Daraus folgte die Erstellung einer Kommunikationsstrategie und deren Umsetzung für das Modehaus Xxxxx. Basierend auf einer marketingpolitischen Grundlage inkl. Umfrage + Swot-Analyse mit dem Ziel der Erweiterung der Zielgruppe ab 20.

2) SITUATIONSANALYSE

Grundlage des Marketingprozesses ist eine spezifische Situationsanalyse. In dieser Phase wird die konkrete Marketingsituation analysiert, um einen Ausgangspunkt für nachfolgende Entscheidungen zu gewinnen. Hier wird zwischen einer internen und einer externen Situationsanalyse unterschieden.

„Die interne Analyse prüft dabei den erzielten Erfolg der bisherigen Maßnahmen, künftige Einsatzmöglichkeiten sowie das im Unternehmen vorhandene Datenmaterial über aktuelle und potenzielle Kunden.“1 Die externe Analyse prüft dagegen in welchem Umfang Wettbewerber das Marketing einsetzen und wie das Käuferverhalten bzw. die Käuferstruktur aussehen.

2.1 Unternehmensanalyse

2.1.1 Zahlen & Fakten Xxxxx

Das Unternehmen J. N. Xxxxx wurde 1798 von Johann Nepomuk Wenzel Hiero-nymus Xxxxx und seiner Ehefrau in Landshut gegründet. Einige Jahre und Genera-tionen später, wurden im Jahre 1885 bereits mehrere Häuser Xxxxx errichtet, u.a. in Freiburg und Ludwigsburg. 1968 entstand der Neubau in Ludwigsburg, noch heute der Stammsitz. Aus dem ursprünglichen Kaufhaus entwickelte sich bis zum Jahr 1990 das Modehaus Xxxxx. Bis zum Jahr 2007 ist das Unternehmen in der mittlerweile siebten Generation zu einem der ältesten Einzelhandelsunternehmen Deutschlands herangewachsen. Zum Zeitpunkt dieser Analyse im August 2007 befinden sich unter den 98 Angestellten 55% Teilzeitkräfte, 35% Vollzeitkräfte, 10% Azubis und 4% Schüler und Studenten. Besonderer Wert wird darauf gelegt, dass jeder mit einem festen Vertragsverhältnis.

2.1.2 Bisherige Sonderaktionen / Promotion

Das Modehaus legt Wert auf den persönlichen Kundenkontakt. Dazu zählen z.B. Kundenmailings an primär weibliche Stammkundinnen, die dann die Möglichkeit erhalten, in privater Atmosphäre einzukaufen. Zudem gibt es zu Weihnachten oder Ostern Kundenmailings, die auf Sonderrabatte hinweisen. Zu Ostern erhielt jede angeschriebene Kundin zudem verschiedene Rabattgutscheine.

Zu den Sonderaktionen zählen z.B. ein Dessous-Erlebnisabend im April 2006, bei dem in ungezwungener Atmosphäre nach offiziellem Ladenschluss die aktuelle Frühjahrs-/ Sommerkollektion entdeckt werden konnte. Des Weiteren fand im Mai 2006 eine große Modenschau in der Fußgänger-Promenade vor dem Modehaus statt. Zusätzlich wurde kostenlos Make-up und Frisur-Beratung angeboten. Vom 8.–10. März 2007 wurden Stammkundinnen zu einem Modefrühstück eingeladen, bei dem neben einem gesunden Frühstück in privater Atmosphäre geshoppt werden konnte.

Bisherige Werbeaktionen des Modehauses:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten1

Diese Aufstellung zeigt eindeutig den Schwerpunkt im Printbereich bei Anzeigen und Mailings. Medien mit denen zum einen die zeitungslesende Kundschaft erreicht wird, zum anderen die schon vorhandene Stammkundschaft. Die jüngere Zielgruppe wurde bisher eindeutig vernachlässigt.

Zu den bisherigen Serviceleistungen des Modehauses Xxxxx, in dem Kundenservice groß geschrieben wird, gehörten bisher das eigene Parkhaus, eine Kinderspielecke, die Möglichkeit von Reklamationen jeglicher Art, portofreie Zusendung von Ware, einem Änderungsatelier im Haus, telefonische Reservierung, Geschenkverpackungs-Service, Ruhezonen, die Kundenbonuskarte, Getränkeservice und außergewöhnliche Beratungs-qualität der Mitarbeiter.

2.1.3 Zielgruppensituation

Die angebotenen Modefirmen im Bereich Young Fashion sind Esprit, edc, S.Oliver, Mexx, Only, Vero Moda, Marc´o Polo, Tommy Hilfiger. Das Modehaus Xxxxx hat zwischen Juli 2005 und Januar 2007 eine Studie bezogen auf die Altersgruppen der Kunden durchgeführt. Dabei fällt auf, dass unter den Kunden/-innen nur 2,5% im Alter von 20 – 30 Jahren liegen. Dagegen sind es im Alter von 41 – 50 sogar 26%, gefolgt von 23% im Alter von 51 – 60 Jahren und 20,1% zwischen 61 – 70 Jahren. Diese Zahlen zeigen, dass die momentane Kundenschicht deutlich entfernt ist von der angestrebten Zielgruppe und eine Zielgruppenerweiterung erforderlich ist.

2.1.4 Defizite im Leistungsangebot

Anhand der Ergebnisse der Studie, die bis Januar 2007 durchgeführt wurde, zeigen sich ganz deutlich Defizite der Zielgruppe 20+. Betrachtet man die Altersstruktur, fällt unweigerlich auf, dass der Kundenstamm zwischen 40 und 70 Jahren am Stärksten ist. Die Zielgruppe im Alter von 20 – 30 Jahren liegt mit nur 2,5% deutlich zurück. Eine jüngere Zielgruppe sollte daher künftig angestrebt werden. Das Angebot des Modehauses ist mit der Young Fashion Kollektion durchaus gegeben. Daher liegen die Ursachen für das Ausbleiben der Zielgruppe 20 plus eher im fehlenden Kommuni-kationsverhalten. Daher sollten künftig z.B. auch Mailings für die junge Zielgruppe entwickelt und die Kundendatenbank auf diese Weise erweitert werden.

Zudem sollte der Werbeetat auch für Kommunikationsmaßnahmen einer jungen Ziel-gruppe eingesetzt werden.

2.1.5 Effizienz des bisherigen Kommunikationsverhaltens

Betrachtet man das bisherige Kommunikationsverhalten des Modehauses, so lässt sich feststellen, dass ausschließlich die ohnehin schon vorhandene Zielgruppe angesprochen wird. Die Mailings sind sowohl in der Gestaltung als auch von den Inhalten her, primär auf die ältere Zielgruppe ausgerichtet. Dies belegt wiederum die Imageanalyse von 2004, in der 48% der jungen Zielgruppe eine zu konservative Gestaltung bemängeln.

Ein weiteres wichtiges Kommunikationsmittel stellen die Werbeanzeigen in der Ludwigs-burger Kreiszeitung (LKZ) dar. Doch auch hier gilt, dass dies eher die ältere Zielgruppe erreicht. Durch die zunehmende Digitalisierung nutzen junge Leute kaum mehr das Medium Zeitung. Somit sind Anzeigen zwar für den bisherigen Kundenkreis effizient, nicht jedoch für die jüngere Zielgruppe.

Im Rahmen der neuen Kampagne sollte dazu das Mediennutzungsverhalten der Kunden 20+ analysiert und die Kommunikation dementsprechend angepasst werden. Es bedarf Maßnahmen gegen das Wahrnehmungsdefizit bezüglich der Angebotspalette durch gezielte Kommunikation und Bewerbung. Dies belegt auch die durchgeführte Frage-bogenanalyse, bei dem 95% das Modehaus Xxxxx kennen, jedoch nur 40% bereits dort eingekauft haben und dies zudem nur selten. Der „Young Fashion“-Bereich bietet moderne Mode, jedoch muss dieses Angebot auch kommuniziert werden um das junge und junggebliebene Klientel zu erreichen.

Positiv fiel bei der Imageanalyse die Kundenkarte auf. So ist das Modehaus Xxxxx an dritter Stelle in der Nutzung einer Kundenkarte, hinter dem Breuningerland und Karstadt Ludwigsburg. Hier lässt sich anknüpfen, um die Kundenkarte auch bei jüngeren Kunden/-innen attraktiver zu machen. Diesbezüglich könnte man z.B. eine spezielle Werbeaktion bzw. Promotion durchführen. Auch wäre eine Neugestaltung der Kundenkarte zu empfehlen, damit diese attraktiver wirkt.

2.1.6 Die Möglichkeit der SWOT-Analyse

Eine gute Möglichkeit ein Unternehmen zu analysieren ist die sogenannte SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Eine SWOT-Analyse kann aufzeigen, welche Stärken aber auch Schwächen das Unternehmen hat, bzw. welche Chancen aber auch Risiken sich für das Unternehmen am Markt ergeben.1

Die Stärken und Schwächen beziehen sich auf innerbetriebliche Faktoren, die es in jedem Unternehmen gibt. Die darüber hinaus analysierten Chancen und Risiken betreffen äußere Einflusskräfte des Marktes, auf die man als Unternehmen keinen direkten Einfluss hat.

STÄRKEN CHANCEN

- Bekanntheit im Kreis Ludwigsburg - Konzentration nicht mehr nur auf 50+
- bekannt für guten Service & gute Beratung - Zielgruppenerweiterung durch Kampagne
- hohe Verkaufszahlen bei älterer Zielgruppe - Laufkundschaft durch Wilhelmgalerie
- optimale interne Kommunikation im Haus - positive öffentliche Berichterstattung

(zw. Geschäftsführung und Mitarbeitern) - positives neues Kundensegment

- Beteiligung an Lucy1 (regionale Marktkenntnis) - sich von der Konkurrenz abhebende
- fachlich kompetent geschultes Personal Marketingstrategien, wie z.B. das Events
- persönliche Kundenbeziehungen - die Werbemaßnahmen für versch. Ziel-
- neuer Young Fashion Bereich ergänzt das gruppen unterschiedlichen Medien anpas- ueigene Angebotsportfolio sen um Streuverluste zu vermeiden
- geringe Mitarbeiterfluktuation
- 1h kostenloses Parken im eigenen Parkhaus

SCHWÄCHEN RISIKEN

- uneinheitliches Corporate Design - neue Konkurrenz der WilhelmGalerie
- bisher kein Bedarf an junger ZG2 - große Konkurrenz des Breuningerlands
- Ansprache ausschließlich älterer ZG - falsche Medienauswahl (Streuverluste)
- bisher älterer Kundenkreis, junge Stamm- - höheres Werbebudget bei Konkurrenz

kunden findet man eher bei der Konkurrenz - Konkurrenz lockt durch Billigangebote

- Kundendatei nicht umfangreich genug - Angestellte besser briefen (z.B. Kundenkarte)
- geringe Attraktivität bei junger ZG - immer größere Angebots- und Marken-

(konservative Werbung) vielfalt, Austauschbarkeit

- starke Kundenabwanderung der jungen ZG

Betrachtet man die SWOT-Analyse, so stehen folgende Ergebnisse fest. Eine große Stärke des Modehaus Xxxxx ist die hohe Bekanntheit im Kreis Ludwigsburg. Hieraus kann sich aber das Risiko der zu starken Konzentration auf die Zielgruppe 50+ ergeben. Diese Kunden/-innen gehören zu den Stammkunden, bei welchen das Modehaus be-reits gut bekannt ist und indem man gerne einkauft. Die Werbemaßnahmen sollten also mehr auf die jüngere Zielgruppe ausgerichtet werden, vor allem aufgrund des Risikos, dass der Umbau im „Young Fashion“-Bereich bzw. das erweiterte Angebot sonst unbemerkt bleibt. Beim älteren Kundenstamm bleibt man auch attraktiv, wenn z.B. ein Mailing weniger verschickt, eine Anzeige weniger gedruckt wird. Dies kann man dann für die junge Zielgruppe in modernem Design nutzen.

Eine Schwäche ist eindeutig das uneinheitliche Corporate Design. Ab sofort wird daher nur noch ein Logo eingesetzt. Alle Werbeträger sollten in einheitlichem Design gestaltet werden um eine klare Linie zu fahren. Es muss zudem beachtet werden, dass die Abwerbung von Stammkunden anderer Mitbewerber schwierig ist. Es kann aber zu einer Chance für Xxxxx werden, diese Schwäche durch ein neues Auftreten am Markt, neue Werbemaßnahmen in modernem Design zu einer Stärke zu machen und ins Gespräch zu kommen. Gerade in Sachen Werbemaßnahmen herrscht große Konkurrenz durch eine eigene Monatszeitung des Breuningerlands. Auch im Bereich des Internetauftritts sollte der Fokus auf lange Sicht auf einen perfekten Auftritt gelegt werden – in Bezug auf Gestaltung, Angebot und Aktualität muss unbedingt ein neues Er-scheinungsbild gefunden werden.

2.1.7 Sinus-Milieus in Deutschland

„Die Sinus-Milieus fassen Milieus als Lebensumstände auf, die den Alltag eines Menschen spezifisch machen. Dabei werden zahlreiche Erlebnisbereiche, die für den Menschen wichtig sind, miteinbezogen, um ein möglichst ganzheitliches Verständnis alltäglicher Lebens- und Konsummuster zu erhalten. Individuen, die sich hinsichtlich ihrer Lebensauffassung bzw. ihrer Lebens- und Konsumstile ähnlich sind, werden zu Milieus zusammengefasst und dokumentiert.“1

Sinus Milieus werden nach sozialer Lage (z.B. Beruf, Einkommen, Bildung), aber auch nach der Grundorientierung (von traditionell bis postmodern) in einer so genannten „Kartoffelgrafik“ veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1 Sinus Milieus in Deutschland1

Die bisherige Zielgruppe von Xxxxx befindet sich in den Bereichen B2 (Bürgerliche Mitte) und B1 (Etablierte). Dabei handelt es sich um die obere Mittelschicht mit modernen Zügen, d.h. Selbstverwirklichung und Genuss spielen eine Rolle in ihrem Leben. Die neue Zielgruppe des Modehauses soll sich im Bereich B2 (Bürgerliche Mitte) befinden, allerdings deutlich jünger aber auch im Bereich C2 (Experimentalisten), die Interesse an Neuem haben und Trendsetter sein können.

2.2 Markt- und Wettbewerbsanalyse

Robert Bosch hat es wie folgt auf den Punkt gebracht: „Wenn ein Unternehmen auf Dauer bestehen und fortschrittlich bleiben will, gibt es nichts Schlimmeres, als keine Mitbewerber zu haben.“2 Bei einer Wettbewerbsanalyse müssen folgende Punkte beachtet werden: die Anzahl der Hauptwettbewerber, die Marktanteile der Konkurrenz, deren Produkte, Positionierung, Distribution und Kommunikationsmittel sowie das Kommunikationsbudget der Konkurrenz. All diese Faktoren lassen erkennen, wer zu den

stärksten Konkurrenten gehört, welche Marketingaktivitäten diese Wettbewerber mit welchem Erfolg und welcher Intensität durchführen und welche Auswirkungen auf den Einsatz der eigenen Medien haben.1 Dazu gehört auch die Analyse der eingesetzten Werbemittel wie Werbebroschüren, Kundenzeitschriften, Anzeigen, PR-Aktionen etc. Zwar sind einige der Modefirmen, die das Modehaus anbietet auch in verschiedenen kleinen Geschäften in der Innenstadt von Ludwigsburg erhältlich, dennoch gilt das Breuningerland in Ludwigsburg/Tamm als Hauptkonkurrent von Xxxxx bzw. der kompletten Innenstadt.

2.2.1 Kommunikationsmittel und Kommunikationsstrategie der Konkurrenz

Im Jahre 2004 wurde eine Imageanalyse der GMA, Gesellschaft für Absatzforschung Ludwigsburg, durchgeführt und veröffentlicht. Zu den Befragten zählten Stammkunden der Innenstadt, seltene Kunden und Besucher der größeren Einkaufszentren in der Umgebung. Bei den Befragungsmethoden handelt es sich um die „Face-to-Face“-Befragung bzw. telefonische Interviews. 28,9% der Befragten sind zw. 19 – 35 Jahren, daher die angestrebte Zielgruppe des Modehauses Xxxxx. Durch die Studie sollten konkrete Stärken und Schwächen bzw. Defizite der Ludwigsburger Innenstadt ermittelt werden. Laut der Studie sehen 82% der Befragten Vorteile im Breuningerland einzukaufen. 39% beziehen diese Vorteile auf das bessere Angebot und mehr Auswahl im Breuningerland. Im Vergleich schneiden für die Händler der Innenstadt Ludwigsburg verschiedene Aspekte schlechter ab. 39,9% der Befragten bevorzugen das Einkaufs-zentrum gegenüber der Innenstadt wegen der schöneren Gestaltung der Geschäfte. Die Angebotspalette sollte besonders für junge Leute besser ausgeweitet werden. Gerade von Seiten der jüngeren Befragten fällt eine starke Einkaufsorientierung nach Stuttgart und zum Breuningerland auf. Dieses Kaufverhalten ist als Kaufkraftabwanderung zu interpretieren, nicht zuletzt wegen jugendspezifischer Defizite in Bezug auf Angebot, Werbung und Ladengestaltung.

Dagegen sind qualitative Merkmale wie Service, Freundlichkeit und qualifizierte Bedienung heute tendenziell bereits besser besetzt als in den Konkurrenzzentren. Die Eröffnung der „Wilhelmgalerie“ im Herbst 2007 sollte statt als neue Konkurrenz eher als Chance betrachtet werden. Diese neue Einkaufsmöglichkeit ist als Frequenzbringer zu betrachten, da die Galerie in unmittelbarer Nähe des Modehauses Xxxxx eröffnet wird. Dadurch kann die Attraktivität gesteigert und somit die erhöhte Laufkundschaft angezogen werden, um diese auf den „Young Fashion“-Bereich bei Xxxxx aufmerksam zu machen und als neue Kunden/-innen zu gewinnen.

2.3 Zielgruppenanalyse

Jede Marke hat ihre Zielgruppe. Jedes Produkt wurde für eine bestimmte Art von Konsumenten produziert. Doch welche Personen sind es, die schließlich zu den Stamm-kunden werden und bestimmte Marken kaufen? Innerhalb einer umfassenden Situa-tionsanalyse ist die relevante Zielgruppe zu identifizieren, zu beschreiben und deren Erreichbarkeit, z.B. über Kommunikationsträger zu ermitteln.1

Die bisherige Konzentration auf eine oder wenige Zielgruppen höheren Alters bietet die Möglichkeit dort einen relativ hohen Marktanteil zu erreichen, was dem Modehaus Xxxxx bisher auch gelungen ist. Sie birgt aber auch das Risiko bei Veränderungen durch die Konkurrenz z.B. der Neueröffnung der Wilhelmgalerie im Herbst 2007, einen Großteil der Werbeaktivitäten als „sunk costs“ abschreiben zu müssen, da man den ohnehin schon geringen Teil der jüngeren Kunden sonst gänzlich verliert. Daher liegt es nahe einen Teil der Werbeaktivitäten in diese Zielgruppe zu investieren und im Zuge der Neueröffnung auch aktiver zu werden. Bei den Zielgruppenmerkmalen unterscheidet man zwischen demografischen, sozio-ökonomischen, psychografischen und Konsum-/ Verhaltensmerkmalen.2

2.3.1 Bestehende Zielgruppe des Modehauses Xxxxx

a) Zu den demografischen Merkmalen gehören das Alter, Geschlecht, Familienstand oder der Wohnort. Hier lässt sich sagen, dass bisher primär 40 – 70-jährige, verhei-ratet, mit Wohnort Ludwigsburg als Zielgruppe galten. In erster Linie werden Frauen angesprochen, die empfänglicher für Werbung sind und großes Modeinteresse haben. Der stilbewußte Auftritt und das modische Know-how sind zentrale Elemente im Leben dieser Frauen.
b) Sozio-ökonomische Merkmale sind Haushaltsgröße, Einkommen, Kaufkraft, sozialer Status etc. Beim Modehaus Xxxxx legt man Wert auf eine Zielgruppe mit eher höherem Einkommen, d.h. starker Kaufkraft, durchschnittlicher Haushaltsgröße und gutbürgerlichem sozialen Status. Psychografische Merkmale der Zielgruppe sind Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstbewusstsein, Familienmenschen, mit Interesse an Mode und Kultur, ebenso Interesse an herkömmlichen Medien wie Tageszeitungen und Prospekten. Verhaltensmerkmale beziehen sich auf die Kaufhäufigkeit, die Kaufmenge und das Kommunikationsverhalten.

Das Modehaus legt mehr Wert auf den treuen Stammkunden, der immer wieder einkauft, als auf Schnäppchenjäger.

Zum Kommunikationsverhalten lässt sich sagen, dass die bisherige Zielgruppe die gute Beratung und den Kundenservice wünscht. Dennoch sollten Kundenbedürfnisse der Kommunikation besonders bei der jungen Zielgruppe durch adäquate Werbemittel bes-ser befriedigt werden.

2.3.2 Trends im Käuferverhalten

Laut der Imageanalyse der Stadt Ludwigsburg ist erkennbar, dass der Anteil der Zielkäufer zu Gunsten der „Flanierer“ angestiegen ist. Dies lässt darauf schließen, dass die Handelsvielfalt aus Sicht der Besucher zurückgegangen ist. Ferner liegt ein generell verändertes Konsumentenverhalten vor. Die jüngeren Besucher der Innenstadt, die generell als Zielkäufer bezeichnet werden können, sind im Vergleich zu den Senioren in der Minderheit. Dies könnte durch eine attraktivere Innenstadtgestaltung bzw. attraktivere Warenpräsentation und Gestaltung der Geschäfte wie dem Modehaus Xxxxx, geändert werden.

3) KUNDENPORTFOLIO

3.1 Kundenanalyse

3.1.1 ABC-Analyse

Die Einteilung der jeweiligen Kunden basiert auf dem Kundenwert bzw. Ertragswert des Einzelnen. Auf diese Weise wird gewährleistet, wie und mit welcher Intensität die Instrumente der Kundenbindung für den jeweiligen Kunden eingesetzt werden. Aktuelle Studien belegen, dass für diese Klassifizierung die klassische ABC-Methode in Deutschland immer noch am häufigsten angewendet wird. Die ABC-Analyse ist ein Ordnungsverfahren zur Klassifizierung einer großen Anzahl von Daten zu Erzeugnissen, Kunden oder Prozessen. Diese ist ein einfaches Instrument, um sich über die Ist-Situation in einem Unternehmen ein genaues Bild zu verschaffen. Anhand dieser wird deutlich, in welchem Verhältnis Aufwand und Ertrag in einzelnen Bereichen stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1 Grafische Repräsentation der ABC-Regeln1

Untersuchungen haben gezeigt, dass in vielen Fällen mit 20% der Kunden, Daten, Erzeugnisse, usw. 80% des Umsatzes erwirtschaftet werden. Diese 80/20-Regel ist auch als „Pareto-Regel“ bekannt. Sie lässt sich auf viele Bereiche eines Unternehmens anwenden, zum Beispiel im Marketing oder in der Materialwirtschaft. Aus diesem Grund wird die ABC-Analyse als ein übergeordnetes strategisches Instrument angesehen. Ziel der ABC-Analyse ist es, das Augenmerk des Unternehmens stärker auf die wichtigen Bereiche zu konzentrieren. Sie können Ihre Maßnahmen dann zielgerichteter ansetzen.

Das Ergebnis der Rangfolge bzw. Klassifikation in der ABC-Analyse stellt sich wie folgt dar. Je nachdem welcher Bereich mittels der ABC-Analyse untersucht wird, bedeutet:
A: wichtig / hochwertig / umsatzstark
B: mittelwichtig / mittelwertig / mittlere Umsatzstärke
C: weniger wichtig / niedrigwertig / umsatzschwach

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2 Entscheidungsregeln zur ABC-Analyse2

3.1.2 Portfolioanalyse

Die gängige Aufteilung sieht die Bildung jeweils einer A-, B- und C-Klasse vor, durch wel-che das Verfahren seinen Namen hat. Die Einteilung in drei Klassen ist jedoch nicht zwingend erforderlich. Die Anzahl der zu bildenden Klassen hängt vielmehr von den darauf folgenden unterschiedlichen Behandlungen der einzelnen Gruppen ab. Werden zwei oder mehrere Gruppen später gleich behandelt, ist keine Unterteilung notwendig.

Das Einsatzgebiet der ABC-Analyse ist vielfältig. Dabei ist das Ziel immer, Komplexität großer Zahlen handhabbar zu machen. So werden im Fall Xxxxx Kunden nach ihrem anteiligen Umsatz oder Deckungsbeitrag (ABC-Kunden) klassifiziert. Die Zielsetzung der Analyse ist es üblicherweise, die höchsten Kosten oder Leistungserbringer mit entspre-chend hohen Aufwand zu steuern (A-Teile, A-Lieferanten) oder zu pflegen (A-Kunden). Andererseits kann man den Entscheidungsbedarf für die C-Kategorie entweder stark reduzieren (Pauschalabwicklung) oder vollständig beseitigen.1 Eine weitere Möglichkeit zur Klassifizierung der Kunden ist die Portfoliotechnik. Dabei werden folgende vier Grundarten unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.3 Kundenportfolio – die 4 Grundarten der Kundenklassen2

Die Starkunden weisen ein hohes Ertragspotential sowie einen hohen Kundenwert aus. Diese hochrentablen Kunden müssen gezielt und adäquat angesprochen werden. Für ein Unternehmen lohnt es sich in diese Kundengruppe zu investieren. So auch im Hause Xxxxx, dass den Wert dieser Personengruppe ganz besonders schätzt und pflegt. Des Weiteren gibt es die Gruppe der Ertragskunden. Sie haben zwar einen hohen

Kundenwert, aber der Verlauf des Entwicklungspotentials ist fraglich. Deshalb sollten keine übermäßigen Investitionen für diese Kundengruppe aufgewendet werden. Dennoch verdient ein Unternehmen deutlich an dieser Gruppe und entsprechende Kunden-bindungsmaßnahmen sollten für eine lange Bindung eingesetzt werden.

Die Mitnahmekunden / Selektionskunden sind nicht rentabel für ein Unternehmen, da sie voraussichtlich kein Potential für zukünftige Umsätze aufweisen. Daher legt auch das Modehaus Xxxxx auf diese Gruppe von Kunden keinen Wert. Für das Image der Firma sollten aber undifferenzierte Kundenbindungsmaßnahmen angestrebt werden, wie zum Beispiel eine Telefon-Hotline. Zuletzt gibt es noch die Gruppe der Fragezei-chenkunden. Diese haben das Potential Starkunden zu werden, aber sind noch im Zwei-fel, ob und mit welcher Intensität sie eine Geschäftsbeziehung mit dem anbietenden Unternehmen (wie dem Modehaus Xxxxx) eingehen sollen.1

Deshalb muss diese Gruppe mit selektiven, gezielten und individuellen Kundenbin-dungsmaßnahmen angesprochen werden. Die zu erweiternde Zielgruppe 20+ im Lud-wigsburger Modehaus fällt unter diese Kundengruppe. Die neue Kampagne in Verbin-dung mit dem Shooting-Event eignet sich nahezu perfekt, um moderne, trendbewusste, junge Menschen anzusprechen und für sich zu gewinnen. Durch die Inszenierung und den Einsatz einer einzigartigen Erlebniswelt soll Begeisterung und Interesse bei der Kun-din geweckt werden. Dies soll soweit reichen, dass die Kundin diese positiven Em-pfindungen und Wahrnehmungen auf das Unternehmen überträgt und stets mit ihm in Verbindung bringt. Auf diese Weise kann eine Identifikation der Kundin (Event-Teilnehmerin oder Event-Besucherin) mit dem Unternehmen entstehen, was als optimale Voraussetzung gilt, damit eine Fragezeichen-Kundin zu einer Starkundin mit hohem Ertragspotential wird.2

Auch die Phasen des Kaufprozesses sowie das Kaufverhalten fließen in die Kunden-Klassifizierung ein und bleiben nicht unberücksichtigt. Das Betrachten der typischen Kaufprozessphasen ist entscheidend für das Timing und die Intensität der Kundenbindungsmaßnahmen. Jede dieser drei Phasen ist wichtig, wobei aber insbe-sondere die Nachkaufphase für ein Unternehmen interessant ist, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren und damit eine Wechselbarriere aufzubauen. Ein guter Service in der Nachkaufphase schafft Vertrauen und bindet den Kunden eng an das jeweilige Unternehmen auf eine ganz freiwillige Art und Weise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.4 Die Kaufphasen1

3.2 Customer-Lifetime-Value – Das Kundenlebenszyklus-Konzept

Der Kundenwert ist eine dynamische Größe, da er sich im Laufe des Kundenlebens-zyklus verändert. Der Kundenlebenszyklus unterteilt die Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden in die folgenden Phasen:

1. Kenntnisnahme: Ein Unternehmen versucht, das Interesse eines Kunden an seinen Produkten zu wecken. Dies kann z. B. durch Werbung, wie es bei der neuen Xxxxx- Kampagne der Fall ist, geschehen, was wiederum mit hohen Kosten verbunden ist.

2. Erkundung: Durch intensive Kundenbetreuung wird ein Kundenkontakt aufgebaut. Der Kunde erhält dabei z. B. Preisvorteile wie Rabatte. Eventuell sind auch Schulungen oder technische Probeläufe erforderlich, um bestimmte Informationen über gewisse Produkte zu erhalten, wodurch die Betreuungskosten erheblich ansteigen.
3. Entwicklung: Wenn der Kunde zufrieden gestellt wurde, entwickelt sich nach dem Erstkauf ein Vertrauensverhältnis. Der Betreuungsaufwand für den Kunden sinkt lang-sam. Beispielsweise verfestigt sich die Kundenbeziehung des Kunden zum Einzelhändler durch reibungslose Folgegeschäfte.
4. Einbindung: Durch Maßnahmen der Kundenbindung wird der Kunde zum loyalen Käufer. Der Umsatz mit dem Kunden kann dann auch auf andere Produkte ausgedehnt werden. Beispielsweise kauft der Kunde im Modehaus nicht nur Oberbekleidung son-dern erweitert seinen Einkauf durch Unterwäsche. Ist diese Hürde überwunden, so fängt der Käufer an, eine gewisse Bindung und Treue zum Unternehmen aufzubauen.
5. Auflösung: Die Geschäftsbeziehung zu einem zuvor loyalen Kunden kann aus unterschiedlichen Gründen allerdings auch beendet werden. Beispielsweise wird dem Kunden eine Jeans-Hose zu einem niedrigeren Preis in einem zum Xxxxx konkurrierenden Geschäft angeboten. Daraufhin könnte sich der Kunde entschließen, seine Produkte zukünftig beim Wettbewerber zu kaufen. Eventuell lässt sich die Kundenbeziehung aber auch mit entsprechenden Kosten weiter aufrechterhalten. Dies könnte beispielsweise durch das Angebot einer kostenlosen Änderung durch die interne Schneiderei erfolgen.

Kundenlebenszyklus der Zielgruppe

In der aktuellen Allensbacher Markt- und Werbeträger-Analye (AWA) werden 15 Merkmale zu einer „Skala der Innovationsorientierung“ verdichtet. Es sind vor allem Persönlichkeitsmerkmale wie Risikobereitschaft und eine positiven Grundeinstellung zur Technik, sowie Merkmale zum Kommunikationsverhalten gemeint. Berücksichtigt wer-den die persönliche Kommunikation in den sozialen Netzwerken und die Nutzung von Massenmedien. Nach dieser Skala werden 5 Merkmale unterschieden1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Modehaus Xxxxx möchte mit der neuen Kampagne primär die Zielgruppe der Trendsetter und Innovatoren erreichen. Sekundär aber auch die frühen Nachfolger. Zunächst mit Blick auf das Event, sind die Trendsetter und Innovatoren gefragt, um sich am Shooting fotografieren zu lassen. Wenn die frühen Nachfolger sehen, dass einige junge Frauen sich fotografieren lassen, sind sie angespornt auch daran teilzunehmen.

Konsumverhalten der Zielgruppe

Marken spielen für die Trendsetter und Innovatoren eine große Rolle. Sie sind überdurchschnittlich häufig davon überzeugt, dass sich der Kauf von Markenware lohnt. Dies entspricht der Zielsetzung des Modehauses Xxxxx, denn hier wird besonders hoher Wert auf Markenware und die damit verbundene Qualität gelegt. Weniger interessant sind für das Modehaus so genannte Schnäppchenjäger. Vielmehr bevorzugt das Unternehmen die Kunden/innen, für die der Preis nahezu zweitrangig ist. Somit

werden durch die neue Werbekampagne die Modemarken kommuniziert, die ab sofort im „Young Fashion“- und „Modern Woman“-Bereich erhältlich sind und deren Labels für einzigartige Markenware stehen. Dazu zählen Esprit, edc, S.Oliver, Tommy Hilfiger, Diesel, Marc o’Polo oder Mexx.

Kommunikationsverhalten der Zielgruppe

Dazu lässt sich sagen, dass mit großer Innovationsfreude eine intensive Mediennutzung verbunden ist. Innovatoren und Trendsetter nutzen die Vielfalt der Printmedien und das Internet überdurchschnittlich stark. Innovatoren und Trendsetter informieren sich aktiv über neue Produkte. Somit erreicht man sie mit der Werbekampagne am schnellsten. Sie sind offen für die Kampagne, interessieren sich für die bei der Promotion verteilten Flyer und freuen sich auf das Event.

Da die beiden Zielgruppenarten häufig auch Meinungsführer sind, verfügen sie über vielfältige Kontakte. Hier knüpft besonders die Promotion an. Bei der Verteilung der Werbemittel werden vorwiegend Frauen angesprochen, die sowohl „offen für Neues sind“ als auch als „Innovatoren“ in Frage kommen. Von dieser Gruppe erhoffte man sich außerdem, dass sie ihr Wissen über das Event auch gleich an Freundinnen und Bekannte, meist die frühen Nachfolger, weitergeben. So verbreiten sich Informationen und Werbebotschaften auch über die Meinungsführer und werden somit in die interpersonelle Kommunikation eingebunden.

Konsuminvolvement der Zielgruppe

In der Marketingforschung gilt das Involvement als Aktivierungsgrad zur Informa-tionssuche, -aufnahme, -verarbeitung und -speicherung. Das Involvement ist somit die Aktivierung, die sich auf die Informationsverarbeitung bezieht. Man unterscheidet zwi-schen Konsumhandlungen, die mit hohem (High-Involvement) und niedrigem (Low-Involvement) Aktivierungsniveau ausgeführt werden. Beim geplanten Shooting-Event wird von einem hohen Aktivierungsniveau ausgegangen, da der Gewinn und die 10% Preisnachlass anlocken sollen. Die Teilnahme am Event setzt ein hohes Involvement voraus, da sich die Kundin im Laden ein Outfit zusammenstellen darf. Demzufolge nimmt sie bewusst an der Veranstaltung teil. Falls sie sich zum Kauf der Ware entscheidet, erfolgt auch dies ganz bewusst, da sie 10% Rabatt erhalten möchte bzw. von dem Artikel überzeugt ist.

„Da Werbung in der Regel nicht aufmerksam, sondern eher beiläufig und oberflächlich betrachtet wird (Low-Involvement-Situation), begründet sich die Werbewirkung oft weniger auf einer bewussten, aktiven und kontrollierbaren Informationsverarbeitung. Sie erfolgt dagegen eher auf passiven und automatisch ablaufenden kognitiven Prozessen.

Höheres Involvement führt zu einer stärkeren gedanklichen Auseinandersetzung und zu einer differenzierten, weniger oberflächlichen Bewertung von Produkten. In solchen Situationen verfügen Konsumenten häufig über relativ viel Wissen und sind stärker motiviert.“1 Das durch die Werbung ausgelöste eventuell eher geringe Involvement, wird im Rahmen der Kampagne von Xxxxx durch Promotioneinsatz zu einem hohen Involvement gesteigert. Durch die persönliche Ansprache und Einladung zum Event, ist die Kundin sehr motiviert, wenn sie zum Shooting kommt. Zudem wurde die Medienauswahl so getroffen, dass zielgruppenspezifische High-Involvement-Medien ge-wählt wurden, die bei einer jungen Zielgruppe hohes Interesse auslösen.

[...]


[1] Bruhn, M., 2003, S.269

1 Bruhn, M., 2002, S.496

[2] Bruhn, M., 2003, S.269

1 Bruhn, M., 2002, S.496

1 Lkz = Ludwigsburger Kreiszeitung

1 Böhm, M., 2006, Berlin

1 Lucy = eingetragener Verein Citymarketing, Ludwigsburg

2 ZG = Zielgruppe

1 Balderjahn, I.; Scholderer, J., 2007, S.105

1 Quelle: In Anlehnung an http://www.sinus-milieus.de

2 Böhm, M., 2006, S.44

1 Bruhn, 2002, S.501

1 Vgl. Bruhn, M., 2003, S.98

2 Vgl. Bruhn, M., 2003, S.98

1 In Anlehnung an: http://www.uni-bamberg.de

1 Vgl. ABC-Analyse.info, 2001 – 2007

2 In Anlehnung an: http://isc.hs-heilbronn.de

1 Vgl. http://www.mapone.de/future1.htm, Online-Marketing. CRM

2 Vgl. http://isc.hs-heilbronn.de

1 Vgl. http://isc.hs-heilbronn.de

1 Vgl. Schneller, A., (2003): S.39

1 Balderjahn, I.; Scholderer, J., 2007, S.109

Details

Seiten
104
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638065641
ISBN (Buch)
9783638953306
Dateigröße
7.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v91476
Note
1,0
Schlagworte
Erstellung Kommunikations- Werbestrategie Umsetzung Zielgruppenwerweiterung Modehauses

Autoren

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Titel: Erstellung einer Kommunikations- bzw. Werbestrategie und deren marketingpolitischen Umsetzung zur Zielgruppenwerweiterung eines Modehauses