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Fluktuation im Topmanagement

Ursachen und Wirkung

Seminararbeit 2006 38 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Ansatz
2.1 Definitionen
2.1.1 Fluktuation
2.1.2 Top Management

3 Einflussfaktoren auf die Fluktuationsrate von Spitzenführungskräften
3.1 Einflussfaktoren aus Unternehmenssicht
3.1.1 Interne Einflussfaktoren
3.1.1.1 Unternehmenserfolg
3.1.1.2 Eigentümerstruktur
3.1.1.3 Insider vs. Outsider Problematik
3.1.2 Externe Faktoren
3.1.2.1 Unternehmensumwelt
3.1.2.2 Unternehmenszusammenschlüsse
3.2 Einflussfaktoren aus Sicht des Topmanagers
3.2.1 Persönliche Gründe
3.2.2 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren
3.2.2.1 Monetäre Faktoren
3.2.2.2 Karrieremöglichkeiten / Personalentwicklung

4 Wirkung der Fluktuation im Topmanagement
4.1 Monetäre Belastung
4.2 Phänomen der Abwanderung mehrerer Mitarbeiter
4.3 Verlust von Know-how

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozentuale Veränderung des Wechsels von CEOs aufgrund mangelnden Erfolgs

Abbildung 2: Prozentuale Veränderung des Wechsels von CEOs aufgrund von Unternehmenszusammenschlüssen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausscheiden von Spitzenführungskräften

Tabelle 2: Vergleich der kumulierten durchschnittlichen jährlichen Performance (gemessen am Shareholder Return) von Insidern gegenüber Outsidern, aufgeschlüsselt in erste und zweite Hälfte ihrer Amtszeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Verfolgt man das Schicksal einiger hochrangiger Führungskräfte der letzten Zeit, stechen oftmals zwei Aspekte hervor: gegangen und gegangen worden. Beides gilt es kritisch zu hinterfragen.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten scheint es für Unternehmen schwerwiegendere Probleme zu geben, als das der Fluktuation, dennoch wird jedes von der unerwarteten und unerwünschten Kündigung guter Mitarbeiter hart getroffen. Erhebliche betriebs- und volkswirtschaftliche Kosten sind die Folge des überraschenden Verlustes von Know-how, Qualifikation und Erfahrung. Obwohl der damit verbundene Wegfall von Wissen und Kompetenz das Unternehmen in seiner Ressourcenausstattung erheblich zu schwächen vermag, findet in den meisten Unternehmen keine detaillierte Untersuchung und Analyse der Personalabgänge statt.

Diese Arbeit soll das Fluktuationsphänomen im Topmanagement näher beleuchten. Hierzu werden zuerst die verschiedenen Fluktuationsarten dargestellt, danach soll der Terminus des Topmanagements gegenüber „normalen“ Managern abgegrenzt werden. Auch die Einflussfaktoren auf die Fluktuation sind vielfältig. Hier soll ein Überblick über die wichtigsten einflussnehmenden Variablen aus Sicht des Unternehmens und aus Sicht des wechselnden Topmanagers geschaffen werden, bevor die Wirkung für das Unternehmen am Beispiel der monetären Belastung, dem Phänomen des Abwanderns mehrerer Mitarbeiter und am Verlust von Know-how verdeutlicht wird.

2 Theoretischer Ansatz

2.1 Definitionen

2.1.1 Fluktuation

Aus etymologischer Sicht bedeutet der Begriff „Fluktuation“ zunächst ganz allgemein „schwanken, unentschlossen sein“.[1] Bezieht man ihn auf den Ist-Personalbestand eines Unternehmens, so ist eher die Dimension der Schwankung der Belegschaftszahlen angesprochen, als die eventuell einer Fluktuation vorausgehende individuelle Unschlüssigkeit der Arbeitnehmer.

Der Personalbestand eines Unternehmens wird überwiegend durch die Determinante der „Fluktuation“ beeinflusst. Dabei ist zunächst noch keine Aussage über die Ausrichtung der Schwankung, egal ob Zu- oder Abnahme, getroffen. Häufig wird der Begriff jedoch auf die Personalabgänge reduziert.[2]

Darüber hinaus gibt es noch engere Auslegungen des Begriffes, die darunter jedes auf Dauer angelegte Ausscheiden von Mitarbeitern aus der Unternehmung[3], welches nicht alleinig von der Arbeitgeberseite verfügt wird, verstehen.[4] Der Begriff des „Turnover“[5] hat sich vor allem in der angelsächsischen Kultur durchgesetzt, dort wird jedoch keine Unterscheidung nach freiwilligem oder unfreiwilligem Unternehmenswechsel getroffen. Neben diesen dargestellten Begriffserläuterungen, finden sich noch zahlreiche weitere Definitionen, Kategorien und Zuordnungen einzelner Fluktuationsphänomene in der Literatur, welche hier nicht weiter im Detail wiedergegeben werden, da sie zur inhaltlichen Abgrenzung der Arbeit keinen weiteren Beitrag leisten.[6]

Das nächste relevante Differenzierungskriterium der Fluktuation stellt der konkrete Anlass bzw. die Art des Ausscheidens dar. In der einschlägigen Literatur sind zu diesem Zweck verschiedene Systematisierungsversuche unternommen worden:

1. Friedman/Singh identifizieren vier auslösende Kräfte für den Wechsel des CEOs in amerikanischen Großunternehmen:[7]

- Gewohnheit als Auslöser: Pensionierung in Übereinstimmung mit einer vorher vereinbarten Regel oder Übereinkunft oder mit einer im Unternehmen existierenden Sitte
- Board als Auslöser: Ausscheiden auf Druck der Anteilseigner
- CEO als Auslöser: Ausscheiden auf eigenen Wunsch
- Tod oder Krankheit als Auslöser: Ausscheiden aufgrund zufälliger Ereignisse.

2. In ähnlicher Form orientiert sich der Ansatz von Schrader/Lüthje an dem Kriterium, welcher Entscheidungsträger für den Abgang des betroffenen Topmanagers verantwortlich ist (vgl. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ausscheiden von Spitzenführungskräften[8]

Weiterhin besteht die Möglichkeit, die Fluktuation nach dem Grad der Prognostizierbarkeit und dem Ausmaß der personalpolitischen Beeinflussbarkeit und Steuerbarkeit zu unterscheiden.[9] Die geplante natürliche Fluktuation, hierunter fällt auch die Elternzeit, der Vertragsablauf etc., lässt sich auf der Grundlage von demographischen Personaldaten über die unternehmensspezifische Belegschaft relativ einfach prognostizieren und birgt aus Unternehmenssicht nur selten Überraschungen. Auch die arbeitgeberseitige Fluktuation lässt sich in gewissen Grenzen vorher bestimmen, da diese sowohl durch die konjunkturelle Lage des Unternehmens als auch von der Sorgfalt bei der Personalauswahl beeinflusst wird. Planmäßige Pensionierungen können zwar frühzeitig in die Unternehmensplanung einfließen, sind aber nur eingeschränkt personalpolitisch beeinflussbar.

Wesentlich schwieriger dagegen gestaltet sich eine Prognose der sog. echten Fluktuation, denn die Hintergründe und Determinanten einer Mitarbeiterkündigung sind vielfältig und systematisch schwer erfassbar. Insofern versteht man unter dem enger gefassten Fluktuationsbegriff auch nur die durch Kündigung des Arbeitnehmers bedingte Fluktuation.

In der Praxis wird dennoch meist nur eine generelle Fluktuationsquote berechnet, welche lediglich die Tatsache der Fluktuation, nicht aber die Art des Ausscheidens erfasst.

Fluktuation hat nicht nur negative Aspekte. Sie ist in bestimmten Fällen und in bestimmter Qualität in jedem Unternehmen erwünscht. So ist es für die Unternehmung besser sich von leistungsschwachen Mitarbeitern zu trennen und stellt damit einen betriebswirtschaftlich rationalen Vorgang dar. Bei Mitarbeitern, welche nicht die Funktion eines Leistungsträgers innehaben, ist daher auch unerheblich, welche Seite die Trennung induziert hat. Im Übrigen können in diesem Fall die Grenzen zwischen arbeitgeberbedingter- und echter Fluktuation verschwimmen, da „Problemmitarbeitern“ häufig nahe gelegt wird, das Unternehmen zu verlassen. Im umgekehrten Fall kann es auch für einen Mitarbeiter sinnvoll sein, das Unternehmen zu wechseln, beispielsweise um seinen Erfahrungshorizont zu erweitern.

Darüber hinaus bleibt festzuhalten, dass man Fluktuation niemals gänzlich vermeiden kann. Dies würde schlussendlich zu einem Zurückziehen aus dem wirtschaftlichen Geflecht, langfristige Überalterung der Belegschaft sowie Erstarrung im eigenen System ohne neue Anreize, Ideen und Anstöße von außen führen. Im Hinblick auf die dargestellten Problemfelder sollte zunächst eine fundierte Analyse der Fluktuationsvorgänge im eigenen Unternehmen erfolgen, um generell festzustellen, ob und inwieweit Handlungsbedarf zur Fluktuationsvermeidung besteht.

Wie bereits oben allgemein erläutert, ist auch bei der Fluktuation von Spitzenführungskräften eine eindeutige Zuordnung zur echten- oder arbeitgeberbedingten Fluktuation in der Realität oftmals nicht eindeutig möglich. Führungskräften wird bisweilen subtil nahe gelegt, das Unternehmen zu verlassen, da für sie dort keine langfristige Karrieremöglichkeit mehr besteht und eine mittelfristige Trennung unumgänglich ist. Somit wird dieser Person die Möglichkeit gegeben, auf eigenen Wunsch auszuscheiden und damit „das Gesicht zu wahren“.

2.1.2 Top Management

Zieht man eine weit verbreitete These aus der Praxis zu Rate, unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen ausschließlich durch die Qualität ihrer Mitarbeiter. Die Besetzung der Positionen im Führungsbereich ist daher für die Zukunft der Unternehmung bestimmend.[10] Betrachtet man die Fluktuation eines Mitarbeiters im Führungsbereich genauer, bedeutet dies häufig den Verlust einer mit Sorgfalt ausgewählten und meist über mehrere Jahre eingearbeiteten Führungskraft.

In den meisten Unternehmen findet jedoch keine explizite Fluktuationsbestimmung von Führungskräften statt. Hier wird eine generelle Fluktuationsrate über die Gesamtbelegschaft ermittelt, welche im besten Falle noch mit den Konkurrenzunternehmen aus der Branche verglichen wird. Diese Methode bietet keine Möglichkeit eine qualitative Aussage über die erfolgte Fluktuation zu treffen.

Dies verwundert sehr, da eine differenzierte Fluktuationsanalyse dem Unternehmen wichtige Informationen liefern könnte. Erst danach kann eine Beurteilung stattfinden, ob die Fluktuation in der vorliegenden Form nützlich war, beispielsweise aus Gründen der Durchmischung, oder ob eine vermehrte Abwanderung von Mitarbeitern vorherrscht, die das Unternehmen gerne weiter beschäftigt hätte. In letzterem Fall führt dies in mehrerlei Hinsicht zu negativen Konsequenzen für das Unternehmen, die sich mit zunehmender Hierarchieebene multiplizieren.

Die Problemstellung für eine Fluktuationsbestimmung im Top Management beginnt schon mit der Abgrenzung einer Führungskraft im Top Management gegenüber „normalen“ Führungskräften. Beim ersten Zugang zum Thema stellt man fest, dass im deutschen Sprachgebrauch Manager allgemein mit Führungskräften gleichgestellt werden. Topmanager können somit auch als Spitzenführungskraft bezeichnet werden.[11] Darüber hinaus herrscht in der einschlägigen Literatur allerdings Uneinigkeit darüber, wer zum Kreis des Topmanagements gezählt werden soll.[12]

Legt man den Begriff eng aus, fallen darunter lediglich Mitglieder der ersten Managementebene.[13] Dies lässt sich mit der eindeutigen Abgrenzbarkeit dieser Gruppe begründen, was bei genauerer Betrachtung jedoch zu einer trügerischen Limitierung führen kann. Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die dazu tendieren in den Begriff auch weitere Hierarchieebenen mit aufzunehmen.[14] In dieselbe Richtung verweist das Grundsatzpapier der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung der Bundesanstalt für Arbeit (ZAV), wonach der Bereich des Topmanagements in zwei Segmente unterteilt werden kann: „Der oberste Führungsbereich umfasst die Vorstands-, Direktions- und Geschäftsleitungsebene, der obere Führungsbereich die sonstigen leitenden Positionen in Wirtschaft, Verwaltung und Gesundheitswesen, welche als Schlüsselpositionen für den Bestand und die Entwicklung eines Unternehmens bzw. einer Institution von entscheidender Bedeutung sind.“[15] Diese weite Begriffsbestimmung leitet sich von dem Kriterium der Sachmittel- und Personalverantwortung ab, wonach einige Mitarbeiter der dritten Hierarchieebene in Großunternehmen höhere Verantwortung hierfür tragen, als die Mehrheit der Geschäftsführer in klein- und mittelständischen Unternehmen. Es stellt sich dann allerdings die Frage, auf welcher Ebene letztendlich die Grenze gezogen wird. Hier hilft dann der Vergleich der Höhe des Bruttoeinkommens.

Weitere Möglichkeiten den Mitarbeiter des Top Managements gegenüber „normalen“ Managern abzugrenzen sind beispielsweise:[16]

1. hinsichtlich seiner Unternehmerfunktion
2. beim Vergleich der Unternehmensführung im institutionellen oder funktionalen Kontext
3. aus der Arbeitsmarktperspektive
4. von rechtswissenschaftlicher Seite

In Anbetracht der „Abgrenzungsproblematik“ sollen in dieser Arbeit die ersten beiden Hierarchieebenen betrachtet werden. Es kann gerade im Vergleich dieser beiden Gruppen zu Unterschieden im Hinblick auf die Motivation von Fluktuationsentscheidungen kommen. So sind die Mitglieder der ersten Hierarchieebene doch etwas freier in der Gestaltung Ihres Arbeitsplatzes, respektive in der Gestaltung der Rahmenbedingungen ihrer Tätigkeit, als Mitglieder der zweiten Führungsebene. Hierauf wird dann im Einzelfall explizit hingewiesen.

3 Einflussfaktoren auf die Fluktuationsrate von Spitzenführungskräften

In diesem Kapitel sollen die wichtigsten Einflussgrößen auf die Fluktuation von Spitzenführungskräften aufgeführt und einer kritischen Würdigung unterzogen werden.

Vor allem in den USA hat sich ein eigener Forschungszweig gebildet, der die Beweggründe und Auswirkungen der Fluktuation von Spitzenführungskräften aus betriebswirtschaftlicher- und organisationspsychologischer Sicht untersucht.

Neueste Untersuchungen unterscheiden bei der Analyse der Einflussfaktoren auf die arbeitgeberbedingte Fluktuation interne und externe Faktoren. Zu den internen Einflussfaktoren zählen insbesondere

- Unternehmenserfolg,
- Eigentümerstruktur und
- Insider/Outsider Problematik.

Zu den externen Faktoren zählen

- Unternehmensumwelt, sowie
- Unternehmenszusammenschlüsse.

Ebenfalls interessante Aspekte hält die Untersuchung der echten Fluktuation, also der von der Spitzenführungskraft selbst initiierten Kündigung bereit. Auf diese Aspekte soll im Nachfolgenden näher eingegangen werden.

3.1 Einflussfaktoren aus Unternehmenssicht

3.1.1 Interne Einflussfaktoren

3.1.1.1 Unternehmenserfolg

„Entweder es stimmen die Zahlen, oder ich möchte neue Gesichter sehen.“[17]

In der Literatur finden sich häufig Aussagen, die einen Zusammenhang zwischen dem Geschäftserfolg und einem Wechsel im Führungskräftebereich postulieren. Dabei gibt es zwei unterschiedliche Hypothesen, zum einen die, dass mangelnder Erfolg der Führungskraft den Anstoß zum Wechsel gibt, zum anderen, dass ein zufrieden stellender Erfolg gerade den Luxus des Austauschs der Führungskraft bietet.

Eine Betrachtung der empirischen Studien zu diesem Thema ergibt in dieser Hinsicht allerdings nur eine signifikante Bestätigung für den vermuteten negativen Zusammenhang zwischen der Wechselwahrscheinlichkeit einer Spitzenführungskraft und dem Unternehmenserfolg.[18] Lediglich eine Studie hatte einen Zusammenhang feststellen können, dass in besonders erfolgreich agierenden Unternehmen überdurchschnittlich häufig Spitzenführungskräfte ausgewechselt werden.[19] Es gilt daher eindeutig: Je weniger erfolgreich das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist es, dass ein Wechsel der Spitzenführungskraft stattfindet.

[...]


[1] Der Begriff leitet sich ab vom lateinischen Verb „fluctuare“, was die Bedeutungen „schwanken, wogen, wallen, unschlüssig sein, oder unruhig sein“ haben kann. Das von diesem lateinischen Verb abgeleitete Substantiv „fluctuatio“ wird allein mit „Unentschlossenheit“ übersetzt.

[2] Vgl. Sabathil, P., 1977, S. 5 ff.

[3] Hierbei werden die innerbetrieblichen Stellenwechsel ausgeblendet und die Bedingung zur Zurechnung gestellt, dass eine Ersatzeinstellung erfolgt.

[4] Vgl. Dincher, R., 1992, S. 875

[5] Definiert wird der „Turnover“ meist als permanente Trennung vom Unternehmen.

[6] Hofmann, Schmidt haben als weiteres Unterscheidungsmerkmal beispielsweise den Zeitpunkt der Fluktuation in Früh- und Spätfluktuation unterteilt. Hofmann, H., Schmidt, A., 1988, S. 66

[7] Vgl. Friedman, S.D., Singh, H., 1989, S. 723

[8] Schrader, S., Lüthje, C., 1995, S. 469

[9] Vgl. Eckardstein, D.v., Wilkens, I., 1995, S. 787

[10] Vgl. Schulz, R., Pobel, K., 1996, S. 15

[11] Vgl. Schrader, S., 1995

[12] Der Begriff wird relativ umfassend von einem Grundsatzpapier umrissen, das gemeinsam von der Bundesanstalt für Arbeit, dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater und dem Arbeitskreis der Personalberater in Deutschland entwickelt wurde. Danach sind Führungskräfte „Angestellte, die in einer für den Bestand und die Entwicklung eines Unternehmens oder von Unternehmensteilen bedeutenden Position tätig sind. […] Führungskräfte sind auch Personen, die mit der Zielsetzung der unmittelbaren Nachfolge in eine derartige Position eingestellt werden.“ Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) der Bundesanstalt für Arbeit (1990), S. 1.

[13] Vgl. Schrader, S., 1995, S. 2

[14] Vgl. Kotter, J.P., 1982a, Eberwein, W., Tholen, J., 1990, Hofmann, R., 1995

[15] Brexel, E., 1994, S. 113

[16] Vgl. Schäfer, I., 2001, S. 7 ff.

[17] Friedrich Flick, zitiert nach Schrader, S., 1995, S. 185

[18] Vgl. z.B.: Salancik, G.R., Pfeffer, J., 1980, Poensgen, O.H., 1982, Virany, B., Tushman, M.L., Romanelli, E., 1992

[19] Vgl. Wagner, W.G., Pfeffer, J., O’Reilly, C.A., 1984

Details

Seiten
38
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638056908
ISBN (Buch)
9783640153985
Dateigröße
515 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v91454
Institution / Hochschule
Hochschule Aschaffenburg
Note
2,3
Schlagworte
Fluktuation Topmanagement Personalwirtschaft

Autor

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Titel: Fluktuation im Topmanagement