Vorbereitung der methodisch gestützten Beschaffung einer Controllingsoftware zur Implementierung eines Materialcontrollings für den OP-Bereich eines Spitals der Grundversorgung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Einsatzort für das Materialcontrolling
2.1 Ausgangssituation im Operationsbereich des Spitals
2.2 Begründung für die Durchführung des Projektes

3 Theoretische Grundlagen zur Materialwirtschaft
3.1 Definition und Ziele der Materialwirtschaft
3.2 Aufgaben und Teilbereiche
3.3 Materialwirtschaft im Krankenhaus
3.4 Anlagenwirtschaft
3.5 E-Procurement

4 Theoretische Grundlagen des Controllings
4.1 Definition, Ziele und Aufgaben des Controllings
4.1.1 Definition des Controllings
4.1.2 Ziele und Aufgaben des Controllings
4.2 Controlling im Krankenhaus
4.2.1 Strategisches Controlling
4.2.2 Operatives Controlling
4.2.3 Controllinginstrumente
4.3 EDV-gestütztes Controlling

5 Evaluationsverfahren
5.1 Erstellung des Pflichtenheftes
5.1.1 Ausgangslage am Einsatzort - Unternehmenscharakteristik
5.1.2 Beschreibung der Ist-Situation
5.1.3 Ziele, die mit der Beschaffung verfolgt werden
5.1.4 Anforderungen an Software und Anbieter
5.1.5 Offertenstruktur
5.1.6 Weitere Informationen
5.2 Erstellung der Bewertungsdokumente
5.2.1 KO-Kriterienliste
5.2.2 Kriterienübersicht
5.2.3 Festlegung der Bewertungsskala
5.3 Verschickung des Pflichtenheftes und Einholen der Offerten
5.3.1 Markt der Anbieterfirmen
5.3.2 Auswahl der Softwareanbieter
5.4 Evaluation der eingegangen Offerten
5.4.1 Grobevaluation
5.4.2 Feinevaluation
5.4.3 Erstellung des Evaluationsberichtes

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Abbildungsverzeichnis

8 Literaturverzeichni

9 Anlagenverzeichnis und Anlagen
Anlage 1: Pflichtenheft
Anlage 2: Kriterien der Grobevaluation
Anlage 3: Kriterienübersicht – Feinevaluation
Anlage 4: Nutzwertanalyse - Feinevaluation
Anlage 5: Evaluationsbericht

1 Einführung

Die Spitäler der Schweiz und insbesondere des Kantons Zürich werden auch in Zukunft mit sich ständig ändernden An- und Herausforderungen durch Politik, Gesellschaft und Marktgeschehen konfrontiert sein. Der Spardruck nimmt mit grosser Wahrscheinlichkeit weiter zu, da die Entscheidungsträger der Gesellschaft die stetig steigenden Spitalkosten im bisherigen Umfang nicht mehr mit Steuermitteln finanziert sehen und den massiven Anstieg der Krankenkassenprämien stoppen wollen. Das erklärte Vorhaben ist die Senkung der Kosten je Behandlungsfall durch die Schaffung von grösst möglicher Kostentransparenz (vgl. Gesundheitsdirektion Kanton Zürich 2007). Die Zielstellung der Spitäler muss es indes heute wie in Zukunft sein, gleichermassen eine qualitativ hochwertige, menschengerechte und zudem auch finanzierbare Versorgung der Bevölkerung sicher zu stellen. Beispiele für die bereits vorhandene Dynamik in den Gesundheitswesen des deutschsprachigen Raumes sind die in Deutschland inzwischen umgesetzte und in der Schweiz angestrebte Vergütung der Krankenhausleistungen mittels Diagnosis Related Groups (DRG) (vgl. Verein SwissDRG 2007); das Urteil des Europäischen Gerichtshofes zu den Bereitschaftsdiensten von Ärztinnen und Ärzten, welche nun auch in deutschen Krankenhäusern vollständig als Arbeitszeit anerkannt werden müssen (vgl. Verdi 2004); sowie die Einführung der extern vergleichenden Qualitätssicherung mittels Benchmarking zwischen den Spitälern (vgl. Gesundheitsdirektion Kanton Zürich 2007).

Die Finanzierbarkeit des Krankenhaussektors – mit im Jahr 2005 verursachten Kosten von 62,1 Milliarden Euro grösster Kostenpunkt des deutschen Gesundheitswesens (vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland 2007) - beschäftigt die Experten von Politik und den Interessensgruppen des Gesundheitssystems (vgl. Strünck o. J., 45 f.) seit Jahren. Lösungsvorschläge gibt es reichlich, allerdings meist zu Lasten derer, die an den Verhandlungstischen nicht repräsentativ vertreten sind, der Patientinnen und Patienten (vgl. Strünck o. J., 50). Interessant ist, dass sich die Problematik in den Gesundheitssystemen Deutschlands und der Schweiz auf den ersten Blick ganz ähnlich darstellt. Die Kosten explodieren und sollen möglichst schnell unter Kontrolle gebracht werden, ohne dass die mächtigen Interessensgruppen von Pharmaindustrie, Ärzteverbänden und Medizinaltechnikherstellern Einbussen erleiden müssen (vgl. Strünck o. J., 45 f.). Dies sei erwähnt, da in Deutschland das Schweizerische Gesundheitswesen von Zeit zu Zeit als beispielhaft für die Lösung drängender Probleme angesehen wird. Hingegen sorgt man sich auch in der Schweiz um Budgetüberschreitungen der öffentlichen Spitäler und stetig steigende Gesundheitsausgaben (vgl. NZZ Online 2007). Beunruhigt sind darüber nicht nur die Leistungsfinanzierer wie Krankenversicherer und öffentliche Hand, sondern auch die Versicherten selbst. Dementsprechend gibt es viele Vorschläge, wie die Kosten im Gesundheitswesen in den Griff zu bekommen sind. Den verantwortlichen Gesundheitsexperten muss fairerweise aber zugestanden werden, dass bei der Komplexität und Vielschichtigkeit der Zusammenhänge keine einfachen Lösungen erwartet werden können. Ein wohl überlegter Mix an regulierenden Massnahmen sollte mittelfristig eine Besserung bewirken.

Kaum verwunderlich ist in dem Zusammenhang, dass in den letzten Jahren der Druck des Gesetzgebers und der Versicherer auf die Spitäler zur transparenten Darstellung der erbrachten Leistungen und entstandenen Kosten stets zugenommen hat. So ist die Kostenträgerrechnung seit dem ersten Januar 2003 für alle Schweizer Spitäler und Pflegeheime gesetzlich zwingend vorgeschrieben (vgl. Schweizerische Eidgenossenschaft 2002). Seither muss feststellbar sein, für wen, also für welchen Patienten, welche Kosten entstanden sind. Dies soll die Planung, Steuerung und Analyse der Leistungserstellung im Krankenhaus ermöglichen und zu mehr Wirtschaftlichkeit führen (vgl. Thiele o. J., 24).

Jeder einzelne Gesundheitsbetrieb ist somit aufgefordert, Anstrengungen zu unternehmen, um entlang seiner Dienstleistungsprozesse die Kostentreiber zu ermitteln und transparent zu machen. Massnahmen sind festzulegen und umzusetzen, um die Leistungserstellung effizienter zu gestalten und die Kosten unter Einhaltung von Qualitätsstandards zu stabilisieren beziehungsweise zu senken. In diesen Gesamtkontext ist die in dieser Diplomarbeit beschriebene Softwareevaluation zur Beschaffung einer Materialcontrollingsoftware für den Operationsbereich eines Spitals der Grundversorgung einzuordnen. Mit der Implementierung eines entsprechenden Controllings werden die anfallenden Kosten differenziert darstellbar und zu Auswertungszwecken den Verursachern eindeutig zuordenbar sein. Die so ermöglichte Controllingberichterstattung versetzt das Management des Spitals in Zukunft in die Lage, steuernd auf die Kostenentwicklung einwirken und die Existenz des Unternehmens Krankenhaus sichern zu können.

2 Einsatzort für das Materialcontrolling

Die angesprochenen Veränderungen der Rahmenbedingungen im Gesundheitssystem der Schweiz wirken sich auch auf das in dieser Arbeit beschriebene Regionalspital aus. Dem Spitaldirektor gelingt es zwar seit Jahren mit seinem Managementteam und den Mitarbeitenden, überzeugend positive betriebswirtschaftliche Ergebnisse zu erreichen, ganz zu schweigen von den stetig steigenden Patientenzahlen und den guten Umfragewerten bei den betreuten Patientinnen und Patienten. Dennoch muss ein kleines Spital wie dieses, mit nur 160 Betten, auch in Zukunft seinen Verbleib auf dem Zürcher Gesundheitsmarkt mit überdurchschnittlichen Resultaten in Bezug auf die Qualität der Leistungen, die Kosten pro Fall und die Patientenzufriedenheit rechtfertigen. Stillstand würde Rückschritt bedeuten (vgl. Spital 2007, 3 ff.).

2.1 Ausgangssituation im Operationsbereich des Spitals

Besondere Aufmerksamkeit bei der Kontrolle der wirtschaftlichen Leistungserstellung im Krankenhaus geniessen zunehmend jene Bereiche, welche die höchsten Kosten verursachen. Automatisch rückt somit der Operationsbereich eines jeden Spitals in den Mittelpunkt einer Wirtschaftlichkeitsanalyse. Die Einführung eines konsequenten OP-Managements kann bei gleich bleibender Versorgungsqualität durch Optimierung der Betriebsabläufe und der Personalstruktur Kostensenkungen bewirken. So lassen sich zum Beispiel durch die Klinik übergreifende Nutzung der Operationssäle Wartezeiten verringern und leer stehende OP-Kapazitäten auf ein Minimum reduzieren. Auch eine Prozess orientierte Planung der Abläufe und verbindliche Absprachen zwischen allen Beteiligten können organisatorische Mängel deutlich verringern, um nur zwei Erfolg versprechende Massnahmen aufzuführen. Es bedarf dazu aber verlässlicher Kennzahlen, um Mängel benennen und sachlich über die Optimierung der Abläufe diskutieren zu können. Ein funktionierendes und akzeptiertes Controllingsystem kann diese Transparenz schaffenden Informationen liefern, vorausgesetzt die erstellten Kennzahlen sind nachvollziehbar, objektiv und steuerungsrelevant.

Der Operationsbereich des Spitals existiert seit etwa drei Jahren als relativ autonome Organisationseinheit neben den etablierten Bereichen Ärztlicher Dienst, Pflegedienst und Verwaltung. Er bildet somit die vierte Säule im Spitalorganigramm. Seit März 2005 wird eine OP-Managerin beschäftigt. Sie ist dem Spitaldirektor direkt unterstellt. Zum Operationsbereich gehören die Operations- und Anästhesiepflegeabteilung, die OP-Disposition, die Sterilisation, der OP-Reinigungsdienst und seit kurzem der dem Spital angegliederte Rettungsdienst der umliegenden Gemeinden. Neben der Umsetzung einer Reihe von Veränderungen an der Aufbau- und Ablauforganisation des Operationsbereiches werden grosse Anstrengungen zur Etablierung eines umfassenden Controllingsystems unternommen. Dazu wurde vor Jahren eine Leistungserfassungssoftware eingeführt, deren Datenbank zunehmend als Basis für eine weiter auszubauende Controllingberichterstattung fungiert. Inzwischen erfassen die Mitarbeitenden der Anästhesie- und Operationspflege sowie des Ärztlichen Dienstes operations- und anästhesiespezifische Zeiten, den Materialverbrauch je Eingriff und verschiedene Leistungspakete. Zurzeit ist man noch nicht in der Lage, die grosse Vielzahl der Daten vollumfänglich mittels einer Controllingsoftware für die Auswertung aufzubereiten. Einige Fortschritte sind jedoch durch die Einführung einer ersten Ausbaustufe eines OP-Controllings zu verzeichnen. Es werden Kennzahlen wie zum Beispiel die Wechselzeiten zwischen den Operationen, die Auslastung der Operationssäle, die Pünktlichkeit des Operationsbeginns am Morgen und eine ganze Reihe mehr monatlich, quartalsweise und in Zukunft auch jährlich vergleichend ausgewertet und den jeweiligen Interessenten übermittelt. Im Moment werden Erfahrungen gesammelt, welche Informationen in dem monatlichen Controllingbericht anzubieten sind und ob weitere Kennzahlen aufgenommen werden sollen.

2.2 Begründung für die Durchführung des Projektes

Ein zeitnahes Materialcontrolling findet derzeit im OP-Bereich nicht statt. Es ist bisher nicht möglich, die mittels Leistungserfassungssoftware gesammelten Daten in entsprechende steuerungsrelevante Kennzahlen umzuwandeln und zu veröffentlichen. Damit sich das in absehbarer Zukunft ändert, soll eine entsprechende Software beschafft und implementiert werden. Die vorbereitende Evaluation eines passenden Produktes ist erfolgt und wird nachfolgend beschrieben.

Der Verantwortliche für das Projekt und Verfasser dieser Diplomarbeit war zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung seit sieben Jahren als diplomierter Pflegefachmann für Anästhesie im beschriebenen Spital angestellt. Seit Januar 2006 wirkt er als Assistent der OP-Managerin zu 20 Prozent im OP-Management mit. Im Rahmen der bis dahin schon sehr erfolgreichen Zusammenarbeit ergab sich die Aufgabenstellung, den Kauf einer Materialcontrollingsoftware methodisch gestützt vorzubereiten.

Nach einer ersten Literaturrecherche und einer abklärenden Besprechung mit dem Spitaldirektor, dem Leiter der IT-Abteilung (Informationstechnologie) und der OP-Managerin, wurde folgende Aufgabenstellung konkret formuliert:

- Durchführung einer Ist-Analyse zur Feststellung der Ausgangssituation im Operationsbereich beziehungsweise in angrenzenden Bereichen des Spitals;
- Benennung der Ziele, die mit der Beschaffung der Software verfolgt werden;
- Erarbeitung der Anforderungen an die Software, worauf besonderes Augenmerk gelegt werden muss, da sie den Grundstein für eine erfolgreiche, zielgerichtete Anwendung des Controllingtools im Praxisalltag bilden;
- Zusammenfassung aller relevanten Informationen in einem Pflichtenheft, um es an die Anbieterfirmen verschicken zu können;
- Erstellung der Bewertungsdokumente, um die eingehenden Offerten nach objektiven Kriterien beurteilen und vergleichen zu können;
- Verfassen eines Evaluationsberichtes, um den Entscheidungsträgern des Spitals das Für und Wider der interessantesten Applikationen darstellen zu können.

Kauf und Einführung der Controllingsoftware waren im Rahmen der Erstellung

der Diplomarbeit aus zeitlichen Gründen ausdrücklich nicht Bestandteil der Aufgabe. Daher ist dies in dieser Arbeit auch nicht beschrieben worden. In den sich anschliessenden Ausführungen wird zunächst auf die Theorie zu den Themen Materialwirtschaft und Controlling eingegangen, bevor die Beschreibung des Evaluationsprozesses erfolgt.

3 Theoretische Grundlagen zur Materialwirtschaft

Die Bedeutung des betrieblichen Funktionsbereiches Materialwirtschaft muss in einem Krankenhaus anders gewichtet werden, als in einem produzierenden Industriebetrieb mit hohem Automatisierungsgrad. Durch die sehr Personal intensive Behandlung und Betreuung der Patientinnen und Patienten belaufen sich die Aufwendungen für das Personal immerhin auf bis zu 75% der Gesamtkosten eines Spitals (vgl. Stadt Zürich 2006). Entsprechend gering ist der Anteil der Materialkosten am Gesamtbudget. Dennoch ist auch im Bereich der Materialwirtschaft eines Krankenhauses ein nennenswertes Rationalisierungs- und Kostensenkungspotential vorhanden.

3.1 Definition und Ziele der Materialwirtschaft

Eine klare Abgrenzung zu den vor allem in der Praxis gebräuchlichen Begriffen Einkauf und Beschaffung gestaltet sich schwierig. So ist zum Beispiel für Pooler: „... Purchasing .. one area of materials management ...“ (Pooler 2004, 28). Als Oberbegriff für Einkauf, Beschaffung und Logistik war die Materialwirtschaft lange Zeit in Wissenschaft und Praxis verbreitet. Anderen Ortes wird sie als Teilmenge der Beschaffung verstanden, wenn sie lediglich auf die Sicherstellung der Versorgung mit Material beschränkt ist. Eine komplexere Bedeutung der Materialwirtschaft ergibt sich, wenn sie als Management der Prozesse von der Versorgung bis zur Entsorgung des Materials angesehen wird (vgl. Eichler 2003, 13 f.). Fieten prägte den Begriff der integrierten Materialwirtschaft, welche die Gesamtheit aller materialbezogenen Funktionen umfasst. Sie beinhaltet sowohl die Materialversorgung des Unternehmens und des Marktes als auch die Steuerung des Materialflusses von den Lieferanten durch das Unternehmen bis hin zum Kunden (vgl. Fieten 1986, 36). Demnach vereinigt die integrierte Materialwirtschaft die marktorientierten Aufgaben des Einkaufes mit den versorgungsorientierten Leistungen der Logistik. Sie wird als aktiv gestaltende und nicht nur verwaltende Komponente der betrieblichen Wertschöpfungskette verstanden (vgl. Hartmann 1993, 23). Exemplarisch wird hier die von Lüders verfasste Definition des Begriffes Materialwirtschaft vorgestellt. „Die Materialwirtschaft umfasst die Beschaffung und den Umgang mit allen Lieferungen und Leistungen, welche ein Unternehmen für die Produktion und Leistungserstellung benötigt. Klassische materialwirtschaftliche Tätigkeiten sind Einkauf, Bevorratung, Bereitstellung sowie Recycling und Entsorgung. Das Konzept der integrierten Marktwirtschaft propagiert auch eine stärkere Einbindung dieser klassischen materialwirtschaftlichen Tätigkeiten in die betriebliche Wertschöpfungskette...“ (Lüders 2004, 27).

Die Beschaffung und Bereitstellung des Produktionsfaktors Material ist eine wesentliche Prozessvoraussetzung für die Produktion von Gütern beziehungsweise für die Erbringung von Dienstleistungen in einem Unternehmen.

In einer engen Begriffsauffassung von Material ist von Stoffen die Rede, welche in den Produktionsprozess eingehen, um verbraucht zu werden oder als Bestandteil des Erzeugnisses fortzubestehen (vgl. Fieten 1994, 26). Eine weiter gefasste Begriffsdefinition umschreibt alle Güter der Materialwirtschaft, die zur Produktion erforderlich sind. Dazu zählen Werk-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Zulieferteile, Handelswaren, Dienstleistungen sowie Investitions- und Entsorgungsgüter. Das Material verliert im Produktionsprozess seine ursprüngliche Form, seine eigenständige Funktion und die Möglichkeit zu anderweitigem Gebrauch. Auch umgeformte Güter aus Zulieferbetrieben werden zum Material gezählt (vgl. REFA 1985, 62).

Zwei wesentliche Hauptziele der Materialwirtschaft bestehen zum einen in der langfristig stabilen Versorgung des Betriebes mit den für die Produktion benötigten qualitativ hochwertigen Beschaffungsgütern. Dies geschieht unter Rücksichtnahme auf aktuelle wirtschaftliche und ökologische Anforderungen, auch in Bezug auf die Entsorgungsaufgaben (vgl. Büchner 2000, 5). Zum anderen soll eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch die Optimierung der mit der Materialbeschaffung verbundenen Kosten bewirkt werden. Dabei kann es leicht zu einem Zielkonflikt in Bezug auf die qualitativen Anforderungen an das beschaffte Material und die Ausschöpfung des Kostensenkungspotentials kommen. Legt ein Betrieb grossen Wert auf die Qualität des für die Produktion benötigten Materials, wie es ein Krankenhaus zum Beispiel im Bereich der Patientenversorgung tun soll, müssen Abstriche bei der Kostenminimierung in Kauf genommen werden (vgl. Piontek 2004, 31).

3.2 Aufgaben und Teilbereiche

Die Hauptaufgabe der Materialwirtschaft besteht laut Piontek in der Versorgung mit: „… Beschaffungsobjekte(n) in der erforderlichen Qualität, zum günstigsten Preis, in der ausreichenden Menge, im richtigen Zeitpunkt, am nachgefragten Ort“ (Piontek 2004, 37). Büchner weist der Materialwirtschaft eine wesentliche Mitverantwortung für die Sicherung des strategischen und operativen Erfolges eines Unternehmens zu. Diese resultiert unter anderem aus der ständigen Einflussnahme auf Forschung und Entwicklung zur Erreichung eines sparsamen Umgangs mit Materialien unter Verwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse der Werkstofftechnik. In Kooperation mit Lieferanten, Transportbetrieben und Entsorgungsunternehmen strebt sie nach einer Kosten senkenden Arbeitsteilung zwischen allen Beteiligten. Ausserdem stellt die Materialwirtschaft einen geschlossenen Stoffkreislauf bis hin zum Recycling sicher.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teilbereiche der Materialwirtschaft nach Büchner u. a.. – Quelle: Büchner 2000, 7.

Abbildung 1 stellt die klassischen Teilbereiche der Materialwirtschaft in einer Übersicht dar. Eine effiziente Aufgabenerfüllung des gesamten Funktionsbereiches ist dabei nur bei konsequenter Planung und Steuerung von Produktion und Distribution möglich (vgl. Büchner 2000, 5).

3.3 Materialwirtschaft im Krankenhaus

Eingangs soll der oben bereits angesprochene gravierende Unterschied in der Gewichtung der Materialkosten im Rahmen der Produktionsgesamtkosten im Vergleich zwischen Krankenhäusern und Betrieben des verarbeitenden Gewerbes illustriert werden. Abbildung 2 veranschaulicht die Struktur der Herstellungskosten eines Autoradios. Es handelt sich somit um ein Unternehmen der Elektroindustrie, welches unter starkem Konkurrenz bedingten Innovationsdruck in höchstem Masse automatisiert und rationalisiert produziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kostenstruktur der Herstellungskosten eines Autoradios. – Quelle: Kluck 2002, 20.

In diesem und in vergleichbaren Bereichen der Industrie kann die Materialwirtschaft bis zu 80% der Herstellungskosten beeinflussen. Die Personalkosten schlagen hier, im Gegensatz zum Krankenhaus, vergleichsweise gering zu Buche (vgl. Kluck 2002, 21). Die Materialkosten eines Krankenhauses trotz des hohen Anteils der Personalkosten dennoch nicht unberücksichtigt zu lassen, gewann in den letzten Jahren aus einem bereits angedeuteten Grund zunehmend an Bedeutung. Auch öffentliche Schweizer Spitäler müssen sparen lernen. Da die Personal intensive medizinische Versorgung der Bevölkerung aber dennoch flächendeckend sicherzustellen ist, können die Personalkosten kaum nennenswert gesenkt werden. Die Attraktivität des Arbeitens im Gesundheitswesen würde sonst noch weiter abnehmen. Eine Chance zur massgeblichen Kosteneinsparung im Krankenhaus muss daher bei der Beschaffung und Bewirtschaftung des benötigten Materials, zum Beispiel des medizinischen Sachbedarfs und der Implantate, gesucht werden.

In der Vergangenheit hatten die Spitäler häufig keinen gesamthaften Überblick über ihre Bestellungen. Jede Abteilung orderte ihre eigenen Materialien bei den verschiedensten Anbietern. Ein zentraler Produktkatalog war meistens nicht vorhanden. Dadurch konnten Bestellungen nicht gebündelt und keine verbesserten Konditionen mit den Lieferanten ausgehandelt werden. Eine Besserung wird inzwischen aber vielerorts angestrebt. Um die Materialkosten in den Griff zu bekommen, rückt in den Spitälern zunehmend das Ziel in den Mittelpunkt, günstige Preise für qualitativ hochwertige Produkte zu erzielen. Die Produktvielfalt und die Anzahl der Lieferanten werden bereichsübergreifend weit möglichst reduziert. Es entstehen zunehmend Einkaufskooperationen mit anderen Spitälern als probates Mittel, um der Marktmacht der fusionierenden Anbieter ein entsprechendes Gegengewicht der Nachfrager entgegenstellen zu können.

3.4 Anlagenwirtschaft

Die im vorhergehenden Abschnitt vermittelte Theorie zur Materialwirtschaft deckt nicht alle im OP-Bereich verwendeten und in das Controlling mit einzubeziehenden Utensilien vollumfänglich ab. Apparaturen und Instrumente gehören per Definition nicht zum Material, sondern zu den Anlagengütern. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht in einem einzelnen Produktionszyklus verbraucht werden, sondern ihren Wert nur Schritt für Schritt an die mit ihnen hergestellten Produkte übertragen. Anlagengüter binden das in sie investierte Kapital über einen längeren Zeitraum und bilden damit einen bedeutenden Finanzierungs- und Liquiditätsfaktor (vgl. Büchner 2000, 9). Da aber eine tiefgreifende, voll umfassende Differenzierung zwischen Material und Anlagengütern für die Erfüllung der Aufgabenstellung im hier beschriebenen Beschaffungsprojekt nicht von Bedeutung ist, wird auf eine ausführliche Darstellung der Theorie der Anlagenwirtschaft verzichtet.

3.5 E-Procurement

Aufgrund der rasanten Zunahme der Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie für die Materialwirtschaft und nahezu alle Bereiche eines Unternehmens, folgen in diesem Kapitel einige Anmerkungen zur elektronischen Beschaffung, dem E-Procurement. In Literatur und Praxis wird der Begriff E-Procurement als Sammelbegriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung verwendet. Was genau alles darunter zu verstehen ist, wurde bisher nicht eindeutig definiert. Einigkeit herrscht lediglich darüber, dass der Einsatz von Internetdiensten wie E-Mail und World Wide Web Kernelemente dieses Beschaffungskonzeptes sind. Anderson zählt alle Systeme zum E-Procurement, welche mit vernetzter elektronischer Datenverarbeitungstechnologie die Beschaffung unterstützen. Er beschreibt operative Aufgaben wie die Bedarfsübermittlung, die Bestellung und den Zahlungsausgleich sowie strategische Aufgaben wie die Lieferantenauswahl und die Gestaltung der Rahmenverträge. Katalogmanagement-Systeme und Desktop-Purchasing-Systeme gehören auf der Ebene der Anwendungen dazu. Mittels Katalogsystemen wird es den Anwendern ermöglicht, über von den Anbietern vorkonfigurierte Kataloge ihre Bestellungen selbständig zu tätigen und an den Hersteller beziehungsweise Lieferanten über das Internet zu übermitteln. Dies führt dazu, dass zum einen die Vorteile einer effizienteren dezentralen Beschaffung genutzt werden können, während die Verträge zentral auszuhandeln sind. Elektronische Marktplätze sind meist selbständig fungierende Internetplattformen, auf denen Güter und Dienstleistungen zum Handel angeboten werden. Ein bedeutender Vorteil von Marktplätzen ergibt sich aus Synergieeffekten für das Katalogmanagement der teilnehmenden Unternehmen, für die Softwareentwicklung und die Transparenz der Prozesse (vgl. Anderson 2001, 2).

4 Theoretische Grundlagen des Controllings

Die Anwendung eines umfassenden Controllingsystems zur Unterstützung der Führungskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens hat sich mittlerweile neben in Industrie und Handwerk tätigen Gross- und mittelständischen Betrieben auch im Dienstleistungssektor als Standard durchgesetzt. Die fortschreitende Globalisierung und Europäisierung geht an im Dienstleistungsbereich tätigen Unternehmungen nicht spurlos vorüber. Die Konkurrenz wächst und der Verdrängungswettbewerb nimmt stetig zu. Allein durch Controlling kann zwar kein Betrieb vor dem Konkurs bewahrt werden, der schlechte Produkte produziert oder Dienstleistungen anbietet, für welche kaum eine Nachfrage besteht. Doch gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten lassen sich mit einem Controllingsystem herannahende Probleme frühzeitig erkennen und Lösungsalternativen entwickeln. Aufgrund der so gewonnen Informationen kommt an einer strikt ziel- und ergebnisorientierten Unternehmensführung schlussendlich kein Manager mehr vorbei.

4.1 Definition, Ziele und Aufgaben des Controllings

Prinzipiell hat das Controlling die Funktion, das Management mit kompakt aufbereiteten Informationen über relevante Unternehmensbereiche wie zum Beispiel die Produktion, das Personalwesen und das Marketing zu versorgen. Auf der Grundlage dieser Daten werden zukunftsorientierte Entscheidungen zur Existenzsicherung des Unternehmens getroffen.

Seit den ersten Aufzeichnungen über einen Controller im England des 15. Jahrhunderts und die Einrichtung einer entsprechenden Stelle durch den amerikanischen Kongress im Jahre 1778 änderten sich der Aufgabenbereich des Controllings und die angewandten Methoden über die Jahrhunderte erheblich (vgl. Jackson 1950, 118 f.). Unter dem Druck der Weltwirtschaftskrise der 1930er Jahre kamen in den USA Instrumentarien wie das Rechnungswesen, Kennzahlen, Budgets und Planungen im Hinblick auf eine laufende Informationsbeschaffung und –verarbeitung zur Steuerung eines Unternehmens zur Anwendung. (vgl. Bornemann 1986, 64). Die ersten Ansätze im deutschsprachigen Raum finden sich Anfang der 1960er Jahre in der betriebswirtschaftlichen und ab Mitte der 1970er Jahre in der Krankenhaus spezifischen Literatur wieder (vgl. Bottler 1975, 22).

4.1.1 Definition des Controllings

Der Begriff Controller beziehungsweise to control stammt aus dem angelsächsischen Sprachgebrauch und wird sinngemäss mit Beherrschung, Regelung und Steuerung eines Vorgangs übersetzt (vgl. Schröder 2000, 23). Eine einheitliche Meinung, was per Definition unter Controlling zu verstehen ist, besteht in der Literatur hingegen nicht. Aus der Vielfalt der veröffentlichten Auffassungen werden hier einige aufgeführt: Bereits im Jahre 1949 stellte Jackson fest, dass „… the basic function of the controller is to take accounting out of its strait jacket so that it can be used by practical management“ (Jackson 1949, 25). Laut Goodman “[t]he Controller is the financial executive of a large or medium sized corporation who combines the responsibilities …” (Goodman 1975, 17). Horváth definiert Controlling “… als funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung“ (Horváth 2000, 5).

Auch das Controlling im Krankenhaus ist vielfach und verschiedentlich beschrieben worden. Hier soll die Definition von Horak beispielhaft aufgeführt werden. „Controlling im weiteren Sinn ist eine ziel-, zukunfts- und serviceorientierte Denkhaltung für alle Entscheidungsträger im Rahmen einer Organisation. Controlling im engeren Sinn bezeichnet ein Subsystem der strategischen und operativen Unternehmensführung mit Servicecharakter, dessen Hauptaufgabe in der Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen, Steuerungs- und Regelungsprozessen und Informationsversorgungsprozessen mit dem Zweck, die Organisationsziele bestmöglich zu erreichen, besteht …“ (Horak 1995, 109 f.).

4.1.2 Ziele und Aufgaben des Controllings

Die Controllingziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Sie dienen der Existenzsicherung und einer dauerhaft positiven Entwicklung des Betriebes. In der Regel spiegelt sich das in einer Gewinn- und Umsatzsteigerung wider.

Die wichtigsten Ziele des Controllings sind die Entlastung der Unternehmensführung, die Verbesserung der Entscheidungskoordination und die Verbesserung der Gesamtunternehmenszielerreichung (vgl. Jung 2003, 9).

In Abbildung 3 wird das Controllingziel Koordination in den Mittelpunkt gestellt. Als originäre Aufgabe des Controllings ist die Koordination innerhalb der einzelnen und zwischen den Führungssystemen herausgearbeitet worden.

Das Führungssystem eines Betriebes wird im Allgemeinen unterteilt in ein Informations-, Planungs-, Kontroll-, Organisations- und Personalführungssystem. Dem Controlling fällt hier die Aufgabe zu, zum einen aufeinander abgestimmte Subsysteme zu entwickeln, zu implementieren und innerhalb dieser zu koordinieren. Zum anderen muss das Controlling das Zusammenwirken der einzelnen Teilsysteme koordinieren.

Als derivate Controllingaufgabe ist die Sicherstellung der Versorgung mit Informationen anzusehen. Gewährleistet wird dies durch die Abstimmung des Informationssystems mit den anderen Führungssubsystemen. Die besondere Bedeutung der Koordination durch das Controlling resultiert auch daraus, dass ein Unternehmen in verschiedene Entscheidungsfelder beziehungsweise Bereiche untergliedert ist, um seine gesamthafte Komplexität zu verringern. Dadurch erhöht sich die Übersichtlichkeit für das Management. Qualifizierte Entscheidungen im Sinne des ganzen Unternehmens werden somit in den verschiedenen Bereichen getroffen. Damit dies aber nicht unabhängig voneinander und somit kontraproduktiv geschieht, kommt hier die koordinierende Rolle des Controllers zum Tragen. Er ermöglicht mit seinen Informationen ein effizientes und effektives Agieren des Managements auf allen Betriebsebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ziel und Aufgaben des Controllings. – Quelle: Fischer o. J., 5.

An das Controlling werden desweiteren folgende Ansprüche gestellt. Es soll zukunftsorientiert sein, ausschliesslich relevante Informationen zur Verfügung stellen, diese für das Management der Subsysteme aufbereiten, sich an den Bedürfnissen der Informationsempfänger orientieren und eine für den Empfänger verständliche Sprache nutzen (vgl. Fischer o. J., 5 ff.).

4.2 Controlling im Krankenhaus

Nachdem bisher die bereichsübergreifende Funktion des Controllings im Mittelpunkt stand, soll nun die Dimension Zeit in die Betrachtungen mit einbezogen werden. Grundsätzlich erfolgt die Unterteilung des Controllings in das strategische und das operative Controlling. Auf die Aspekte dieser beiden Kategorien wird in den folgenden Abschnitten genauer eingegangen.

Horak benennt zudem weitere Controllingausprägungen. Als Metacontrolling bezeichnet er eine controllerische Denkeinstellung der Führungskräfte eines Unternehmens, welche die übrigen Dimensionen des Controllings beeinflusst. Das funktionelle Controlling wird als Aufgabengebiet des Managements verstanden; zum Beispiel Controlling als Koordinations- und Servicefunktion der Unternehmensführung. Vom institutionellen Controlling ist die Rede, wenn die Wahrnehmung der Aufgaben nicht an eine eigens eingerichtete Controllingstelle gebunden ist. Das Controlling wird hier als Erweiterung traditionell vorhandener Organisationsbereiche, zum Beispiel des Rechnungswesens, verstanden (vgl. Horak 1995, 104 f.).

4.2.1 Strategisches Controlling

In Literatur und Praxis besteht weitestgehend Einigkeit darüber, dass die strategische Unternehmensführung methodische und informationsbezogene Unterstützung zur erfolgreichen Wahrnehmung ihrer Aufgaben benötigt.

Die Herausforderung für das strategische Management besteht darin, das Unternehmen frühzeitig an sich ändernde Rahmenbedingungen anzupassen und so seine Existenz zu sichern. Diese Anpassung erfolgt mit Hilfe des strategischen Controllings, welches den Führungskräften die erforderlichen Informationen verdichtet zur Verfügung stellt und die Entscheidungsfindung unterstützt. Die verschiedenen Aufgaben des strategischen Controllings sind in Abbildung 4 dargestellt. Dazu gehören die Unterstützung des Managements in der strategischen Planung und der Umsetzung der strategischen in die operative Planung sowie der Aufbau und die Durchführung der strategischen Kontrolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufgaben des strategischen Controllings. – Quelle: Horváth 1991, 150.

Das strategische Controlling eines Unternehmens beziehungsweise Krankenhauses konzentriert sich auf eine mittel- bis langfristige Perspektive. Dabei verfolgt es das Ziel, die Erfolgspotentiale zu ermitteln, die das langfristige Überleben des Krankenhauses in einem sich ständig ändernden Umfeld sichern. Es steht also die Umwelt eines Gesundheitsbetriebes im Mittelpunkt der Betrachtung durch das strategische Controlling (vgl. Thiele o. J.a, 20 f.).

4.2.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling bezieht sich auf einen relativ kurzfristigen Zeitraum, beginnend in der Gegenwart bis hin zu etwa einem Jahr. Es bildet das Instrument zur Steuerung und Sicherung des aktuellen Alltagsgeschäftes einer Unternehmung. Als operative Werkzeuge dienen dem Controller hierfür zum Beispiel die Kosten- und Leistungsrechnung, Kennzahlen und Berichtswesen sowie die interne Budgetierung. Somit liefert das operative Controlling Steuerungsinstrumente, welche

1. „… die zunehmende betriebswirtschaftliche Komplexität von Unternehmen transparent machen,
2. rechtzeitig Signale setzen, um Gegensteuerungsmassnahmen einleiten zu können,
3. garantieren, dass Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht geführt werden,
4. dafür sorgen, dass das betriebswirtschaftliche Gleichgewicht aus Umsatz – Kosten – Gewinn – Finanzen vor dem Hintergrund der strategischen Zukunftssicherung aufrechterhalten wird,
5. zukunftsorientiert helfen, die Engpassprobleme von Unternehmen zu lösen“ (Schröder 2000, 107).

Die aus dem operativen Controlling gewonnenen Erkenntnisse beeinflussen auch die strategischen Prozesse massgeblich. Sie lassen frühzeitig Anzeichen erkennen, die das Einleiten von Gegensteuerungsmassnahmen erforderlich machen und so zukunftsorientiert Engpassprobleme von Unternehmen minimieren (vgl. Schröder 2000, 107).

4.2.3 Controllinginstrumente

In diesem Abschnitt sind einige Controllinginstrumente beispielhaft aufgeführt und kurz beschrieben worden. In Bezug auf das strategische Controlling werden die Stärken-Schwächen-Analyse, das Frühwarnsystem und die Portfolio-Analyse vorgestellt. Als Beispiele für Instrumente des operativen Controllings folgen die Prozesskostenrechnung und die interne Budgetierung.

Unter Anwendung der Stärken-Schwächen-Analyse verschafft sich das strategische Controlling einen Überblick über die Ist-Situation des Unternehmens. So kann die Qualität der erbrachten Dienstleistungen im eigenen Krankenhaus realistisch eingeschätzt und Optimierungspotential eruiert werden. Dieser Befund liefert die unerlässliche Grundlage, um Ziel gerichtet Verbesserungsvorschläge für die künftige Entwicklung des Betriebes zu erarbeiten. Ausserdem können nur in Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen die Vorzüge des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz Marketing wirksam hervorgehoben werden. Zu erarbeiten ist dafür ein Kriterienkatalog, anhand dessen die Qualität der zu beurteilenden Dienstleistungen eingeschätzt werden kann. Kunden- und Patientenorientierung sind dabei oberstes Gebot. Der Katalog soll alle wesentlichen für interne und externe Abnehmer erbrachten Dienstleistungen, gruppiert nach Unternehmensbereichen, enthalten. Anschliessend sind alle Kriterien der Liste von einer bereichsübergreifenden Expertenrunde zu bewerten, in dem je Nennung eine Note verteilt wird. Das Notenspektrum reicht von der Note 1 für eine sehr gut erbrachte Dienstleistung bis zur Note 5 für ein ungenügend erfülltes Kriterium. Für jeden Unternehmensbereich wird nun eine Durchschnittsnote gebildet, welche die Qualität beziehungsweise die Stärken und Schwächen der Leistungserstellung offenbart. Auf diesem Ergebnis bauen dann die zu erarbeitenden Verbesserungsvorschläge auf. Eine Graphik kann die Darstellung des Notenspiegels anschaulich abrunden (vgl. Bühner 1993, 133).

Neben einer objektiven Ermittlung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens hängt die erfolgreiche Strategiebildung von der Berücksichtigung einer Reihe externer Einflussfaktoren ab. Zudem gilt es, die Wettbewerbskräfte des Gesundheitsmarktes zu kennen und deren Bedeutung einzuschätzen. Die Rede ist von neuen Anbietern von Gesundheitsdienstleistungen in zum Beispiel privater Trägerschaft und von Lieferanten und Abnehmern der Dienstleistungen wie zum Beispiel den Krankenkassen. Auch den Ersatzprodukten, die zum Beispiel von ambulant operierenden Praxisärzten angeboten werden sowie anderen öffentlichen Krankenhäusern als Wettbewerber aus der gleichen Branche, ist die gebotene Aufmerksamkeit zu widmen (vgl. Thiele o. J.a, 22 f.).

Ein funktionierendes Frühwarnsystem ermöglicht es dem Management in die Zukunft des Unternehmens zu sehen, um auf schon geringste Anzeichen von Veränderungen innerhalb oder ausserhalb des Krankenhauses frühzeitig reagieren zu können. Dafür sind Frühwarnindikatoren festzulegen, welche ständig überwacht und ausgewertet werden müssen. Abbildung 5 zeigt in einer Übersicht eine Reihe solcher relevanter interner und externer Indikatoren auf. Demnach ist im Umfeld des Krankenhauses unter anderem die Entwicklung demographischer, politischer, wirtschaftlicher und technologischer Aspekte zu beobachten. Auch die Chancen auf dem Arbeitsmarkt sollten nicht aus den Augen verloren werden. Intern sind zum Beispiel die Personalentwicklung, die Finanzen des Krankenhauses, die Leistungsdaten der Fachrichtungen und bauliche Faktoren von Bedeutung. Treten Veränderungen auf, welche auf das Krankenhaus negativ einwirken, kann das Management diese frühzeitig erkennen und mittels Umsetzung entsprechender Massnahmen gegensteuern (vgl. Thiele o. J.a, 25 f.).

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Abbildung 5: Externe und interne Frühwarnindikatoren. – Quelle: vgl. Patt 1996, 164 ff..

Die Portfolio-Analyse dient der graphischen Beurteilung von Geschäftsfeldern, zum Beispiel den Fachabteilungen eines Krankenhauses, nach strategischen Gesichtspunkten. Das Portfolio wird als Achsendiagramm erstellt. Typischerweise ist die y-Achse mit der Kategorie Marktwachstum und die x-Achse mit dem relativen Marktanteil zu bezeichnen. Die zu beurteilenden Geschäftsfelder werden anhand dieser beiden Kriterien gewichtet und anschliessend graphisch im Diagramm dargestellt. Dafür weisst die Grafik, wie in Abbildung 6 zu sehen ist, vier Quadranten auf. Sie werden als Question Mark = starkes Wachstum bei geringem Marktanteil; Dog = Marktwachstum und Marktanteil sind gering; Star = starkes Marktwachstum und hoher Marktanteil und Cow = hoher Marktanteil bei geringem Wachstum, bezeichnet (vgl. Thiele o. J.a, 26 f.).

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Abbildung 6: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio. – Quelle: Meffert / Bruhn 2000, 141.

Es sind die Fachabteilungen des Krankenhauses entsprechend ihres Entwicklungspotentials von einer fachkundig zusammengesetzten Expertenrunde nach folgenden Grundsätzen in die Matrix einzuordnen. Cows generieren für ein Unternehmen mehr Einnahmen als Kosten, erwirtschaften also Überschüsse. Diese können in Stars investiert werden, um deren Wachstums im Markt zu stabilisieren. Question Mark sind jene Geschäftsfelder, die grössere Geldmittel benötigen als sie erwirtschaften, um in einem stark wachsenden Markt mithalten zu können. Über den Verbleib solcher Bereiche im Unternehmen, welche weder beim Marktwachstum noch beim Marktanteil überzeugen können (Dogs), muss hingegen nachgedacht werden (vgl. Schröder 2000, 257).

Mit der Prozesskostenrechnung wird entscheidend die Arbeit des operativen Controllings in einem Dienstleistungsunternehmen, also auch in einem Krankenhaus, unterstützt. Sie ermöglicht die verursachungsgerechte Kostenzuteilung der Gemeinkosten eines Betriebes. Allen Dienstleistungsanbietern ist es gemein, dass das Gros der Kosten beschäftigungsunabhängig entsteht, da Bereitschaftsressourcen zur Absicherung der Leistungserstellung vorgehalten werden müssen (vgl. Nagl/Rath 2004, 66).

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