Mobilität als Dienstleistung. Das Potenzial des Carsharings in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehen und Zielsetzung
1.3 Managementansatz - PESTEL Analyse

2 Product-to-Service in der Mobilitätsbranche
2.1 Smart Servitization
2.2 Überblick zu Mobility-as-a-Service
2.3 Stand der Forschung

3 Evaluierung Mobility-as-a-Service
3.1 Auswahlsystematik Cases
3.1.1 Case Study: Carsharing Anbieter car2go
3.1.2 Case Study: Carsharing Anbieter WeShare
3.2 Diskussion

4 Schlussbetrachtung
4.1 Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse
4.2 Limitationen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit untersucht die Transformation von einem Produkt zu einer Dienstleistung in der Mobilitätsbranche. Der Wandel der Mobilität zum Dienstleistungsmarketing, auch Servitization genannt, befindet sich in einem Prozess und die Unternehmen müssen sich darauf einstellen. Dieser Fortschritt ist vor allem in den Industrienationen zu erkennen, durch den nächsten wirtschaftlichen Schritt in der Revolution zur Industrie 4.0. Die Digitalisierung ermöglicht neue Möglichkeiten im Umgang mit der Technik, Produkten und dem Kunden. Dieser Schritt wird in die Mobilität übertragen und Smart Services entwickeln sich. Die neuen ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen sowie nicht zuletzt die politische Rahmenbedingungen erfordern von den Unternehmen innovative Mobilitätslösungen. Durch die wachsenden Mobilitätsbedürfnisse und -anforderungen ergeben sich neue Möglichkeiten der Mobilität. Der Individualverkehr wandelt sich zum Gemeinschaftsverkehr. Ein Lösungsansatz in der Smart Mobility ist Mobility-as-a-Service. Hierbei soll die Arbeit ansetzten und zunächst einen Überblick zu Mobility-as-a-Service aufzeigen. Insbesondere wird ein Augenmerk auf das Konzept Carsharing als Dienstleistung genommen und mit zwei theoretisch fundierten Fallbeispielen aufgezeigt. Zur Eingrenzung der Arbeit wird der deutsche Markt betrachtet. Des Weiteren werden als Fallbeispielunternehmen deutsche Automobilhersteller vorgestellt. Einerseits ein Unternehmen, das mit dem Carsharing als Vorreiter gilt und sich mit Joint Ventures stetig vergrößert, andererseits ein Konzern, der neu im Markt ist und eine aggressive Expansionsstrategie durchführt. Somit werden unterschiedliche Entwicklungen aufgezeigt. Daraus sollen Möglichkeiten und Chancen, aber auch Risiken, aufgezeigt werden. Abschließend wird die Managementmethode PESTEL-Analyse miteinbezogen, um den aktuellen Carsharing Markt zu untersuchen.

Die Arbeit gibt somit einen Überblick über Mobility-as-a-Service und entwickelt anhand theoretischer Fälle ein Verständnis für smarte Mobilität. Darüber hinaus wird eine Mehtode vorgestellt um die externen Unternehmenseinflüsse festzustellen. Wesentlicher Bestandteil sind die folgenden Forschungsfragen, die geklärt werden sollen.

- Wie ist Mobility-as-a-Service in den zukünftigen Mobilitätsmarkt einzugliedern?
- Welche Vorteile und Nachteile ergeben sich bei der Umwandlung des Produktportfolios in ein Dienstleistungsportfolio bei einem Mobilitätsunternehmen?
- Wie können Maßnahmen zur Entwicklung und Umsetzung eines Marketing-Management-Ansatzes in der Mobilitätswirtschaft umgesetzt werden?

Abstract

This paper was written in the context of the transformation from a product to a service in the mobility industry. The transformation of mobility to service marketing, also called servitization, is in a process and companies have to adapt to it. This progress can be seen especially in the industries, through the next economic step to industry 4.0. Digitalisation enables new possibilities in dealing with technology, products and the customer. This step is being transferred to mobility and smart services are developing. The new ecological, economic, social and, not least, political conditions require companies to come up with innovative mobility solutions. The growing mobility needs and requirements are opening up new possibilities for mobility. Individual traffic is changing into community traffic. One solution approach in smart mobility is the Mobility as a Service. This is the starting point of the work and will first provide an overview of Mobility as a Service. Particular attention will be paid to the concept of car sharing as a service and two theoretically well-founded case studies will be presented. The German market will be considered to narrow down the work. Furthermore, German car manufacturers are presented as case study companies. On the one hand a company that is considered a pioneer in car sharing and is constantly expanding with joint ventures, on the other hand a group that is new to the market and is implementing an aggressive expansion strategy. Thus different developments are shown. This is intended to highlight opportunities and chances, but also risks. Finally, the management method PESTEL analysis is included to examine the current car sharing market.

The thesis gives an overview of Mobility as a Service and develops an understanding of smart mobility on the basis of theoretical cases. In addition, a method is presented to determine the external company influences. The following research questions are an essential part of the study and should be clarified.

- How can Mobility as a Service be integrated into the future mobility market?
- What are the advantages and disadvantages of converting the product portfolio into a service portfolio in a mobility company?
- How can measures for the development and implementation of a marketing management approach be implemented in the mobility economy?

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: PESTEL-Analyse.6

Abbildung 3: 8P Marketing Mix.9

Abbildung 4: Schritte der Servitization.12

Abbildung 5: Volumen des Mobility-as-a-Service Markt nach Regionen.16

Abbildung 6: Kombinationen von Mobilitätsangeboten.17

Abbildung 7: Urbane und ländliche Bevölkerungsverteilung.18

Abbildung 8: Marktwachstum Carsharing.23

Abbildung 9: Car2go vs. DriveNow..25

Abbildung 10: Die We Dienste als Übersicht27

Abbildung 11: PESTEL Analyse Carsharing.32

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: PESTEL-Übersicht4

Tabelle 2: Carsharing Arten.21

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Mobilität gehört zum Alltag und den Grundbedürfnissen der Menschen und steht vor neuen Herausforderungen im 21. Jahrhundert. Eine Entwicklung ist vor allem in den Industriestaaten der Welt zu verzeichnen. Ein Strukturwandel der Wirtschaft von einem Produkt hin zu einer dienstleistungsorientierten Gesellschaft findet statt und wird beeinflusst durch die billigeren Herstellungsbedingungen in Niedriglohnländern. Produkte können in einer globalisierten Welt kostengünstiger in einem Land mit niedrigem Lohnsektor und Herstellungskosten produziert und kopiert werden. Die Innovationszyklen und der Produktlebenszyklus verkürzt sich. Wohingegen Dienstleistungen oftmals in der Ausführung und Entwicklung komplexer sind und nicht nachgemacht werden können. Die Industrie 4.0 ist der nächste Schritt einer Industrienation sich weiterzuentwickeln, dabei unterliegt die industrielle Produktion einer umfassenden Digitalisierung. Nicht nur die Industrie 4.0 wird mit modernen Informations- und Kommunikationstechniken erweitert, sondern auch weitere Wirtschaftsbereich, wie die Mobilität 4.0. Die wirtschaftliche Entwicklung wird ebenfalls durch den Wohlstand der Bevölkerung begünstigt. Durch die Digitalisierung sind die meisten Menschen in einer Industrienation mit einem digitalen Gerät vernetzt, dadurch ist eine Entwicklung der steigenden Dienstleistungsanforderungen einer Gesellschaft geprägt. Durch die fortschreitende Digitalisierung, müssen sich Unternehmen stetig weiterentwickeln um sich wirtschaftlich zu entwickeln und auf die kontinuierlichen Herausforderungen aufstrebender Länder einzustellen. Der aufstrebende Wohlstand führt zu einer Veränderung der Gesellschaft und fokussiert neue Probleme der Öffentlichkeit. Komplexe Wechselverhältnisse wie die Land-Stadt-Wanderung und das Bevölkerungswachstum, führt zu einer Ausbreitung der städtischen Lebensformen, genannt Urbanisierung. Großstädte stehen zunehmend im Lebensmittelpunkt der Gesellschaft. Nicht zuletzt der Klima- und Umweltschutz wird zukünftig vermehrt in das Augenmerk der Öffentlichkeit rücken, um die Stadt- und Lebensqualität in den Städten zu gewährleisten. Dadurch entwickelt sich einige kombinierte Herausforderung im Bereich der Mobilität 4.0 und dem Drang nach energieeffizienten und nachhaltigen Mobilitätslösungen. Übergeordnet betrachtet, erfordern die globale Erwärmung, die Begrenzung der fossilen Ressourcen, die Ballung und Einengung von Lebensräumen und die damit veränderten gesellschaftlichen Vorstellungen, nicht zuletzt die politischen Rahmenbedingungen, nachhaltige und urbane Lösungskonzept für eine zukunftsführende stadträumliche Entwicklung. Innerhalb der Stadt können die Problemfelder Verkehrslärm, mangelnde Verkehrssicherheit mit ansteigendem Verkehrsaufkommen, überproportionaler Flächenverbrauch durch Anstieg der Bewohneranzahl, Ressourcenverbrauch, der Umwelt- und Klimaschutz und der Erhalt der Stadt- sowie Lebensqualität ausgemacht werden. Unter dem Begriff Mobility-as-a-Service werden abgestimmte Mobilitätsangebote als Dienstleistungen verstanden, die dem Kunden als Mobilitätsdienstleistungen angeboten werden und die Probleme lösen kann.

1.2 Vorgehen und Zielsetzung

Nachdem der Leser in Kapitel 1 in die Problematik eingeführt wurde, wird folgend die Zielsetzung und Forschungsfrage definiert. In Kapitel 2 beschäftigt sich die Arbeit mit der Transformation vom Produkt zur Dienstleistung. Darunter wird der zentrale Begriff Servitization verstanden und soll speziell in der Mobilitätsbranche angewandt werden. Viele Begriffe werden synonym verwendet, da es keine einheitliche Definition gibt, sodass die Begriffe in dieser Arbeit sortiert werden. Da der Themenbezug noch recht neu ist, wird ein Überblick zu MaaS gegeben und eingeordnet. Die Mobilitätsbegriffe werden definiert und in den Gesamtkontext einsortiert sowie damit in Verbindung stehende Aspekte aufgezeigt. Nachdem die zukünftigen Mobilitätschancen aufgezeigt wurden, wird der aktuell relevante Stand der Forschung zu MaaS dargelegt. Die analysierten Vorstudien dienen dazu MaaS in den praktischen Kontext einzuordnen. Aus den abgeleiteten vorherigen Ausführungen ergibt sich der theoretische Forschungsbedarf an der Schnittstelle. Da der MaaS Bereich ein breites Themenfeld ist, wird im dritten Kapitel explizit das Mobilitätskonzept Carsharing aufgegriffen, um so die Arbeit auf ein Themengebiet in der Smart Mobility zu fokussieren. Es werden zwei Fallstudien im Bereich des Carsharings, auf Basis der Theorierecherche einbezogen und analysiert. Die Arbeit fußt auf einer theoriefundierten Analyse um Grundsatzfragen zu klären. Auf Basis dessen wird eine Diskussion aus der Marketing Perspektive angestoßen. Es soll diskutiert werden, welche Chancen und Risiken die Transformation des Produktportfolios in eine Dienstleistung bergen. Die Darlegung erfolgt durch Betrachtung des deutschen Carsharing Marktes und darin mit fallbezogenen deutschen Automobilunternehmen. Darüber hinaus wird ein Marketing Ansatz für Unternehmen, mittels der PESTEL Analyse aufgezeigt, um einen Markteintritt sowie der fortlaufenden Kontrolle der Entwicklung des MaaS-Marktes zu kontrollieren. Abschließend wird in der Schlussbetrachtung im Kapitel 4 die Ergebnisse eingeordnet. Die Arbeit schließt mit den aufgezeigten Limitationen der Arbeit und anknüpfend mit einem Ausblick für die Zukunft.

Ziel der Arbeit ist es die Relevanz des Produkt-Dienstleitungs-Wandel in der Mobilitätsbranche darzulegen. Die Arbeit sucht nach Potenzialen und Herausforderungen in der Smart Mobility und darin speziell in der Sharing Economy. Aufgrund der Vielzahl aktiver Bereiche, Akteure und Treiber des technologischen Wandels ist das Gebiet unübersichtlich und wird weiter eingegrenzt auf den Themenbereich Carsharing. In der Arbeit wird versucht die Lücke der Unübersichtlichkeit der Begriffe zu schließen und Handlungsempfehlungen für Unternehmen zu entwickeln, welche den Schritt ins MaaS, im Bereich des Carsharings, wagt. Dafür sollen in dem Forschungsvorhaben folgenden Forschungsfragen betrachtet werden.

- Wie ist Mobility-as-a-Service in den zukünftigen Mobilitätsmarkt einzugliedern?
- Welche Vorteile und Nachteile ergeben sich bei der Umwandlung des Produktportfolios in ein Dienstleistungsportfolio bei einem Mobilitätsunternehmen?
- Wie können Maßnahmen zur Entwicklung und Umsetzung eines Marketing-Management-Ansatzes in der Mobilitätswirtschaft umgesetzt werden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 1: Gang der Arbeit

1.3 Managementansatz - PESTEL Analyse

Die Betrachtung eines geeigneten Marketing-Management-Ansatzes erfolgt mittels einer PESTEL-Analyse. Bei der PESTEL-Analyse werden kombinierte Portfolios aufgezeigt, welche das externe Unternehmensumfeld (Makroumfeld) beeinflussen und soll als Strategieformulierung sowie Entscheidungsgrundlage dienen. Im Hinblick darauf analysiert ein Unternehmen stetig das Unternehmensumfeld. Des Weiteren bildet die Analyse immer den aktuellen situationsspezifischen Status-Quo ab und sollte in regelmäßigen Abständen, aktualisiert werden.¹ Dadurch sollen Möglichkeiten und Bedrohungen prognostiziert werden, um Trends und Entwicklungen nachzuverfolgen. Das Analyseverfahren gibt einen strukturierten Bezugsrahmen dazu. Die Schlüsselfaktoren der Basis PEST-Analyse werden als englisches Akronym in die Kategorien Political, Economic, Social und Technological untergliedert. Die Einflussfaktoren wurden im Laufe der Zeit erweitert zur PESTEL-Analyse. Ergänzt sind die Einflussfaktoren Environmental und Legal. Mit diesen Faktoren lässt sich das Marktumfeld einschätzen und zukünftige Entwicklungen sowie (Mega)Trends des unternehmensexternen Umfeldes ermitteln. So ergibt sich ein breitgefächerter Überblick über das Marktumfeld und die Einflussfaktoren.²

Die PESTEL-Analyse besteht somit aus den folgenden Einflussfaktoren.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : PESTEL-Übersicht

Die politischen Faktoren beziehen das politische Umfeld und Stabilität sowie Interessensgruppen mit ein. Die staatlichen Interessen können dabei Marketingentscheidungen entscheiden beeinflussen. Die ökonomischen Faktoren bezieht Faktoren wie Kaufkraft, Wirtschaftsleistung, (weltweiter) Wirtschaftswachstum und Einkommensniveau mit ein. Das sozio-kulturelle Umfeld sind Einflüsse wie veränderte Kulturen, Lebensstile, Bildung, Bevölkerung und der demografische Wandel, wie etwa die älter werdende Bevölkerung in den Industriestaaten. Der fortschreitende technologische Fortschritt beeinflusst mit Innovationen und der Digitalisierung die Produkt- und Marktchancen im Umfeld der Unternehmen in den letzten Jahrzehnten zunehmend. Die ökologisch-geografischen Faktoren beziehen sich einerseits auf die Klimaschutz, Umweltfaktoren und Nachhaltigkeit, andererseits auf die geografischen Faktoren. Die rechtlichen Aspekte betrachten die Gesetze, Beschränkungen und Verordnungen im Marktumfeld. Viele dieser Faktoren sind miteinander verbunden oder haben wechselseitigen Einfluss zueinander.³ In der nachfolgenden Abbildung sind weitere Merkmale der einzelnen Faktoren ausführlicher aufgelistet.

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an Scheed/Scherer, 2018, S. 27.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : PESTEL-Analyse

Es gibt bei der Identifikation der relevanten Einflussfaktoren auch Anwendungsherausforderungen im Analyseverfahren. Die Einordnung der unternehmensrelevanten Faktoren in die für die Unternehmen bedeutsamen Bereiche sowie die Vielfalt der Einflussfaktoren und der Komplexität der Beziehungen. Darüber hinaus ist herauszufinden welche Wirkungszusammenhänge und welche Wirkungsbeziehungen zwischen den Faktoren herrschen. Daher sollten Marktanalysten darauf achten, eine möglichst breite und tiefe Informationsgewinnung in der zu betrachtenden Branche zu erzielen. Die Betrachtung sollte jedoch nicht zu ausufernd sein und zielführend sowie die signifikanten Faktoren ausgewählt werden. Des Weiteren bildet die Analyse immer den aktuellen situationsspezifischen Status-Quo ab. Die Momentaufnahme sollte in regelmäßigen Abständen, auf Basis des zukünftigen Marktumfelds, aktualisiert werden. Um die Einflussfaktoren besser einordnen zu können und die einzelnen Merkmale priorisiert werden.⁴

Die Ergebnisse der PESTEL-Analyse ergeben eine unternehmensbezogene Umweltbeschreibung sowie Umweltprognose und können weiterverwertet werden in einer vertiefenden SWOT-Analyse, um die Möglichkeiten eines Unternehmens abzuwägen. Dieses Analyseverfahren ist eine Kombination aus den einerseits externen Einflussfaktoren und der internen Unternehmensanalyse. Die Detailierungsstufe wird intensiviert und fokussiert auf beiderlei Ansichten. Die Faktoren bilden einen Zusammenhang und identifizieren die externen Chancen und Risiken in einem Unternehmensumfeld sowie die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Dabei werden als Resultat strategische Handlungsoptionen generiert. Mithilfe der PESTEL-Analyse können im Unternehmensumfeld aus Chancen und Risiken die Erfolgspotenziale für zukünftige Geschäftsfelder herausgearbeitet werden. Im Bezug zu dieser Arbeit wird die PESTEL-Analyse fokussiert, da die internen Unternehmensentscheidungen von Unternehmen nicht von außen als Außenstehender bewertet und eingesehen werden können. Deshalb wurde die PESTEL-Analyse gewählt, um den MaaS-Markt, insbesondere beim Carsharing, zu sondieren und zu analysieren.⁵

2. Product-to-Service in der Mobilitätsbranche

2.1 Smart Servitization

Die Erweiterung des Produktes um die Dienstleistung ist mit einer wachsenden Homogenität der Produkte und damit einhergehende Wettbewerbsintensität für die fortlaufende Wertschöpfung relevant für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.⁶ Das Dienstleistungsmarketing ist eine Teildisziplin der Marketingwissenschaften und definiert einen eigenen Ansatz für Marketingmaßnahmen, da Dienstleistungen unterschiedliche Anforderungen an Leistungen haben. Es gilt die Wertschöpfung weiter zu denken. Der Produkthersteller vollzieht eine Transformation zum erweiterten Serviceanbieter, sodass der Unternehmenserfolg nicht ausschließlich vom Produkt abhängt, sondern um die Dienstleistung erweitert wird. Die Leistungen substituieren sich nicht, sondern es ist eine Gestaltungsaufgabe über das Produkt hinaus die Leistungen zu erweitern. Damit ergeben sich Chancen die Entwicklung der Anbieter-Kunden-Beziehung zu einer Partnerschaft weiter zu entwickeln. Die Implementierung und Entwicklungsschritte hin zur Servicetransformation, genannt Servitization, bergen jedoch ebenfalls Risiken.⁷

Entsprechend muss auch der Marketing Mix weitergedacht werden. Bei der Erweiterung der Unternehmensstrategie dient der Marketing-Mix als Werkzeug um Marketingpläne in greifbare Aktionen umzuwandeln. Die optimale Kombination der Elemente einer individuellen Marketingstrategie dienen zur bestmöglichen Platzierung eines Unternehmens im Markt. Die Koordination der einzelnen Instrumente berücksichtigt dabei den externen Markt sowie die unternehmensinterne Situation und bündelt die einzelnen Aktivitäten in allen Marketingbereichen. Diese werden in 4 Bereiche, den so genannten 4P’s, aufgeteilt. Die vier 4P’s stehen für Produktpolitik (engl. Product), die Preispolitik (engl. Price), die Distributionspolitik (engl. Place) sowie die Kommunikationspolitik (engl. Promotion).⁸

In Anbetracht der steigenden Erweiterung der Dienstleistungen über das eigentliche Produkthinaus wurde der Marketing-Mix um 3P’s ergänzt. Der 7P-Ansatz beschreibt die Ergänzung der Produktmarketings um das Dienstleistungsmarketing (engl. Servitization). Damit wird das Portfolio für produzierende Unternehmen hinweg vom reinen Angebotsportfolio für Sachgüter in einer Kombination aus Sachgütern und Dienstleistungen transferiert. Die weiteren drei Elemente bilden die Personalpolitik (engl. Personnel), das Prozessmanagement (engl. Process Management) und Physischen Beweise (engl. Physical Facilities).

Die Personalpolitik beschreibt die Servicebegegnung des Unternehmens in Bezug auf ein Produkt sowie dem Personal mit einem Kunden. Die Personalkompetenz und Begegnung sind von entscheidender Bedeutung, in der Beurteilung und Wahrnehmung bei der Qualität eines Produktes. Die Dienstleistung wird auf das Produkt projiziert. Der Prozess, also der Serviceprozess, ist dabei der Ablauf einer Dienstleistung. Einerseits vordergründig, die Interaktion mit dem Kunden, andererseits der reibungslose Ablauf im Hintergrund, um den Vordergründigen Prozess zu realisieren. Dieser Prozess zielt auf die physischen Beweise des Produktes ab. Das Produkt in Verbindung mit der Dienstleistung hat eine wichtige Rolle bei der Stimmungsbildung. Da sich die 3P’s zumeist auf das eigentliche Produkt beziehen, können diese sowohl dem Produkt als Untergruppierung zugeschrieben werden, sowie als eigenständiges Element ausgewiesen werden.⁹ Durch die bedeutend werdende Interaktion mit dem Kunden sowie die Kundenorientierung der Unternehmen rückt der Kunde in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten. Daher gibt es neuerdings im modernen Marketing-Mix die Tendenz zu 8P’s, speziell im Produkt- und Dienstleistungsbereich. Dies definiert die Kundenintegration (engl. Participating Customer) in die hybriden Unternehmensleistungen der Wertschöpfungskette.¹⁰

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : 8P Marketing Mix

Der in der Arbeit bereits mehrmals verdeutliche Wandel vom Produkt hin zu einer Serviceleistung wird in modernen Dienstleistungsmarketing als Servitization bezeichnet. Dieser kann als Neologismus mit Servitisierung umschrieben werden und darunter versteht sich eine Transformation bzw. ein Prozess. Im deutschen kann dieser Begriff verglichen werden mit der Servicetransformation. Das basierende Produktportfolio wird um servicezentrierte Dienstleistungen erweitert und neue Prozesse für den Kunden geschaffen.¹¹ Der geschaffene Mehrwert besteht durch die Integration materieller und immaterieller Leistungen sodass eine individuelle kundenspezifische hybrides Leistungsbündel bereitgestellt wird. Es wird ein hybrides Produkte entwickelt aus der Kombination aus Sach- und Dienstleistungen. Einen entscheidenden Antreiber diese Entwicklung bildet die Technologisierung und Digitalisierung des Endkunden.¹² Der Begriff Servitization wurde das erste Mal Ender der 80er Jahre geprägt und Ende der 90er Jahre von dem Begriff Product-Service-System (PSS) ersetzt. In den letzten Jahren wird der Begriff Servitization, prägnant genutzt, vor allem bezugnehmend zu den aufkommenden und zukunftsorientierten Smart Services. Letztendlich definieren alle Begrifflichkeiten die gleiche Übereinstimmung und können weitgehend synonym verstanden werden, nämlich als die Transformation des Kernproduktes zu einem Produkt-Service-Leistungsbündel der Unternehmen. Aufgrund der modernen Nutzungsweise des Begriffes Smart Services wurde das vorliegende deshalb in Kombination mit Servitization als „Smart Servitization“ betitelt.¹³ Der Begriff „smart“ ist heutzutage allgegenwärtig und wird in Bezug zu umfassenden Themengebieten herangezogen. Die Liste dazu erscheint endlos und die Wortkombinationen können mit nahezu allen Fachbegriffen in Verbindung gebracht werden, wie beispielsweise Smartphone, Smart Home, Smart City, Smart Metering, aber auch Smart Mobility. Das Wort „smart“ kommt im eigentlichen Sinne aus dem englischsprachigen und kann übersetzt werden mit intelligent, clever, elegant, gewitzt, gewandt, pfiffig, raffiniert oder geschickt.¹⁴ Dieser Begriff kann mit den Fachbegriffen adaptiert werden. Er bezeichnet, im Bezug der Arbeit, all jene Konzepte, die eine Verbesserung und Vereinfachung der Lebensumstände in urbanen Räumen durch Vernetzung bzw. Digitalisierung und dem Einsatz von IKT zum Ziel haben. Die Verbraucher erhalten smarte Technologien und können sich an Situationen „smarter“ und individuell anpassen. Smarte Objekte werden in der modernen Welt technologisiert und vernetzt mit dem Kunden. Gekoppelt mit alltäglichen Produkten kann, ein Mehrwert durch Smart Servitization generiert werden. Anlässe, Ziele und Vorteile eines Unternehmens zu Servitization werden nachfolgend aufgelistet.

- Wettbewerbsdruck und Margendruck (z.B. Billigkonkurrenten)
- Höhere Verkaufszahlen und Umsatzsteigerung
- Fokus auf neue Kunden und Zielgruppen sowie Märkte und Marktmöglichkeiten
- Erweiterung des Mehrwertes für die Bestandskunden
- Ergänzung der Kundenbeziehungen und höhere Kundenbindung
- Verlängerung und Erweiterung des Produktlebenszyklus
- Kundenintegration in Produkte und Kooperationen mit anderen Unternehmen
- Homogenität von Produkten und Konkurrenzprodukte
- Neue Distributionskanäle und Unternehmenswachstum
- Innovationen von Konkurrenten oder potenzielle neue Konkurrenten
- Ausbau eines neuen USP¹⁵

Ebenfalls entstehen für den Kunden dadurch Vorteile:

- Ein höherer Grad der Service Flexibilität
- Die Angebote werden Personalisiert
- Höheres Qualitätsniveau im Angebt
- Produktrisiken werden auf den Produzenten/Dienstleister ausgelagert
- Verbesserte Zufriedenheit bei den Bedürfnissen
- Angebote neuer Funktionen und Test dieser Funktionen
- Keine Bedenken bei der Überwachung des Produktstatus
- Regelmäßige fixe Kosten z.B. Monatsraten werden zu variablen Kosten¹⁶

Jedoch gibt es für die Unternehmen nicht nur Vorteile, auch Risiken sowie vielmehr Unternehmensbarrieren müssen als Herausforderungen mitbetrachtet werden:

- Hohe Investments müssen getätigt werden für F&E und Ausbau der Abteilungen
- Neue Ressourcen und Kapazitäten müssen bereitgestellt werden
- Personalaufbau, Ausbau Physischer Ressourcen, Gebäude, Infrastruktur
- Veränderungen der Prozesse, Strategien, Kultur
- Know-How muss offen gelegt werden bei Joint Ventures (Unternehmenszusammenschlüssen für ein Projekt)¹⁷

Im Rahmen der Servitization kann der Unternehmenswandel im Product-Service-System (PSS) mit der nachfolgenden Abbildung passend veranschaulicht werden. Dieser Wandel kann aufgrund von verschiedenen Faktoren, wie beispielsweise Ressourcen und Kapazitäten jeglicher Art sowie externer Einflussfaktoren, nicht auf einen Schritt beginnen. Das PSS ist ein fortlaufender Prozess, der vom Management gesteuert werden muss.

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Annarelli/Battistella/Nonino, 2019, S. 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Schritte der Servitization

Die Serviceaktivitäten können in drei Service-Phasen, entlang des Produkt-Service-Kontinuum, kategorisiert werden. Ein Unternehmen wird sich weg vom reinen Produkt beginnend mit den „Produktorientierten Services“ auseinandersetzen. Naheliegende und erweiternde Dienstleistungen rund um das gekaufte Produkt werden angeboten, dazu gehören beispielsweise Vorsorgemaßnahmen, Finanzieller Service oder Reparaturservices. Das Verkaufen der Produkte bleibt jedoch im Fokus und das Hauptgeschäftsmodell. In der nächsten Phase wird der „Benutzerorientiert Service“ erweitert und besagt, dass der Kunde nicht mehr Eigentümer des physischen Produktes ist, sondern auf die Leistung des Produktes abzielt. Bezugnehmend zu dieser Arbeit könnte hierbei das Beispiel Carsharing eines Automobilanbieters herangezogen werden. Das bedeutet, dass ein Produkt geleast, gemietet oder geteilt wird unter den Verbrauchern, Eigentümer des Produktes bleibt jedoch das Unternehmen. So kann ein Produkt auch innerhalb eines Tages von mehreren Personen genutzt werden, wobei der Unterschied zwischen Leasing und Mieten gegenüber dem Sharing in der Dauer unterteilt wird. Der Kunde kauft somit die Benutzung eines Produktes und ein Unternehmen bietet diesen Service an. Eine weitere Service Möglichkeit ist das Produktpooling, also einem Pool von Produkten, auf den mehrere Verbraucher gleichzeitig Zugriff haben. Es soll ein bestimmtes Ergebnis erworben werden und kein Produkt. Die dritte Einteilung ist der „Ergebnisorientierte Service“, bei dem das Unternehmen der Eigentümer des Produktes ist und das Ergebnis verkauft. Es geht die gesamte Verantwortung für das Produktergebnis auf das Unternehmen zurück, da die Kunden lediglich nach fehlerfreien Leistungen bezahlen. Hiermit kann beispielsweise im Rahmen des Mobility-as-a-Service der komplette Fahrtweg eines Kunden durch verschiedene Services einbezogen werden. Es gibt Konstellationen, in denen das Produkt einem Dritten in Kooperationen angeboten wird und die Aktivitäten somit einem Outsourcing unterzogen werden und das eigentliche Unternehmen nur die Ergebnisse prüft.¹⁸

2.2 Überblick zu Mobility-as-a-Service

“Mobility as a Service (MaaS) is the integration of various forms of transport services into a single mobility service accessible on demand.”¹⁹

MaaS hat in den vergangenen Jahren den Fokus als Lösung für Smart Cities auf sich gezogen. Smart City bildet das Konstrukt für die Smart Mobility. Smart Mobility grenzt das ganze Themengebiet der Mobilitätslösungen und der urbanen Infrastruktur ab und bettet sich als wesentlicher Bestandteil in die Smart City Konzepte mit ein. Im Fokus steht ein rundum vernetztes Verkehrssystem in der Stadt, dass die Integration von Smart Mobility Konzepten im Vordergrund hat, sowohl bei den privaten als auch öffentlichen Anbietern.²⁰ Der Begriff der Mobilität kommt ursprünglich aus dem lateinischen und leitet sich aus dem Begriff mobilitas ab. Das bedeutet übersetzt die Beweglichkeit. Wobei klar zu unterscheiden ist zwischen der Mobilität und dem Verkehr. Der Verkehr findet zu einem räumlich und zeitlich konkret definierten Bereich statt und Mobilität definiert die individuelle Möglichkeit zur Fortbewegung. Deshalb findet die Mobilität im Verkehr statt.²¹

[...]

---

¹ Vgl. Krupp, 2013, S. 73f.

² Vgl. Scheed/Scherer, 2018, S. 27; Gerry/Scholes/Whittington, 2011, S. 80.

³ Vgl. Gerry/Scholes/Whittington, 2011, S. 80.

⁴ Vgl. Krupp, 2013, S. 73f.

⁵ Vgl. Scheed/Scherer, 2018, S. 28f.

⁶ Vgl. Bruhn/Hadwich, 2015, S. 5.

⁷ Vgl. Bruhn/Hadwich, 2015, S. 135f.

⁸ Vgl. Wöhe, 2000, S. 514ff.

⁹ Vgl. Hollensen/Opersnik, 2019, S. 133f.

¹⁰ Vgl. Reiss, 2013, S. 124f.

¹¹ Vgl. Bruhn/Stauss, 2013, S. 529.

¹² Vgl. Bruhn/Stauss, 2013, S. 508f.

¹³ Vgl. Annarelli/Battistella/Nonino, 2019, S. 1f.

¹⁴ Vgl. Panasonic Business, 2020.

¹⁵ Vgl. Annarelli/Battistella/Nonino, 2019, S. 16f.; Oberle, 2020, S. 23f.

¹⁶ Vgl. Annarelli/Battistella/Nonino, 2019, S. 22f.

¹⁷ Vgl. Annarelli/Battistella/Nonino, 2019, S. 23; Oberle, 2020, S. 19ff.

¹⁸ Vgl. Annarelli/Battistella/Nonino, 2019, S. 3f.; Oberle, 2020, S. 10.

¹⁹ MaaS Alliance, 2020.

²⁰ Vgl. Witzke, 2016, S. 8.

²¹ Vgl. Proff/Schönharting/Schramm/Ziegler, 2012, S. 505.