Kommunikation im Change Management am Beispiel der Continental AG

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Change Management
2.1 Begriff
2.2 Auslöser
2.3 Dimensionen organisatorischen Wandels nach Kezar

3 Feldtheorie und 3-Phasen-Modell nach Lewin
3.1 Feldtheorie
3.2 3-Phasen-Modell

4 Erfolgsfaktor Kommunikation
4.1 Formen der Kommunikation
4.2 Erfolgsbeitrag

5 Beispiel: Einführung von ConNext in die Continental AG
5.1 Vorstellung der Continental AG und ConNext
5.2 Organisatorischer Wandel der Continental AG durch ConNext

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Durch die stetige Entwicklung unserer Gesellschaften und den ständig wiederkehrenden Innovationen in den letzten Jahren wurde in sämtlichen Lebensbereichen ein massiver Umbruch ausgelöst. Somit befinden wir uns nun in einem digitalen Zeitalter. Nicht nur in der Vergangenheit, sondern auch heute noch beeinflusst die zunehmende Digitalisierung unsere Gesellschaft. Unter anderem ziehen der digitale Wandel und die enorme globale Vernetzung zahlreiche Konsequenzen mit sich. Nicht zuletzt können Umwelteinflüsse unsere Gesellschaft beeinflussen. Dazu können unter anderem Naturkatastrophen zählen. Auch die globale Erwärmung macht sich im Alltag vieler Menschen bemerkbar. So veranlasst sie heutige Gesellschaften dazu, umweltfreundlicher zu leben und zu handeln. Dies kann sich beispielsweise auch auf die Produkte beziehen, die Individuen kaufen. All diese unterschiedlichen Einflüsse, die auf Gesellschaften wirken, sind somit vor allem auch für Unternehmen relevant. Für Unternehmen ist es, um im Wettbewerb und Konkurrenzkampf mit anderen Unternehmen mithalten zu können, unerlässlich, auf dem aktuellsten Stand zu sein und sich der Entwicklung seiner Umgebung und Gesellschaften stets anzupassen. Solche immensen und tiefgreifenden Veränderungsprozesse der Umwelt rufen also maßgeblich auch unternehmensinterne Veränderung hervor. In solche Situationen ist ein gutes Management unabdingbar. Dies zeichnet sich durch einen wichtigen Aspekt aus, nämlich der Kommunikation. Sie stellt in allen Lebensbereichen einen essentiellen Aspekt dar und ist somit auch in Unternehmen unerlässlich. Die bereits bestehende Forschungsgrundlage explizit zur Kommunikation in Veränderungsprozessen von Unternehmen ist durch die Aktualität dieses Themengebiets nur im geringen Maße vorhanden. Daher erscheint in Anbetracht der sich stets verändernden Gesellschaften und Einflüsse eine aktuelle Darstellung dieses Bereiches anhand eines modernen Beispiels als notwendig. Ziel dieser Hausarbeit ist es, die Bedeutung von Kommunikation als Element von Change Management im Unternehmenswandel herauszustellen und zu beurteilen. Zur Veranschaulichung dessen dient ein Beispiel der Continental AG. Zunächst wird ein Versuch einer Definition für das Konzept von „Change Management“ gegeben, um ein erstes Verständnis zu überliefern. Hier liegt der Fokus auf der Begriffsklärung, den möglichen Auslösern von Wandel sowie auf den Dimensionen organisatorischen Wandels nach Kezar, welche für die spätere Analyse essentiell sind. Darauf folgt die Vorstellung der Feldtheorie und des 3-Phasen-Modells nach Lewin, welche für das weitere Verständnis von Change Management unabdingbar sind. Anschließend erfolgt eine Erklärung des Erfolgsfaktorenmodells nach Lauer. Hierbei soll der Erfolgsfaktor Kommunikation besondere Beachtung finden, indem eine kurze Begriffsklärung erfolgt, und der Erfolgsbeitrag aufgezeigt wird. Darauf folgt eine Analyse organisatorischen Wandels, bei der anhand eines Beispiels der Continental AG und der Einführung von „ConNext“ die Bedeutung von Kommunikation während des Unternehmenswandels erforscht und beurteilt wird.

2 Change Management

2.1 Begriff

Change Management gehört heutzutage unmittelbar zur erfolgreichen Unternehmensführung und ist für das längerfristige Bestehen eines Unternehmens in der heutigen Zeit unabdingbar. Im Kern bedeutet Change Management die Steuerung von Veränderungsprozessen, die sich auf ein Unternehmen auswirken (Lauer 2014: 3-6). Dabei haben sich im Laufe der Zeit unzählige Managementstrategien entwickelt, mithilfe derer der Weg vom Ausgangszustand bis hin zum Zielzustand optimal gestaltet werden kann (ebd.). Welche Strategie im besten Falle angewendet wird, variiert von Unternehmen zu Unternehmen und hängt auch von der Art des Wandels ab. Was jedoch unabhängig von der Art des Wandels oder des Unternehmens ist, sind drei wichtige Aspekte, die beim Change Management nicht zu vernachlässigen sind, sondern eher in den Fokus gerückt werden müssen. Diese Ansatzpunkte betreffen die Individuen in einem Unternehmen, die Unternehmensstrukturen sowie die Unternehmenskultur (Lauer 2014: 7f.). Die Individuen stellen die kleinste soziale Einheit innerhalb eines Unternehmens dar und für einen erfolgreichen Wandel ist ihre Mitarbeit essentiell (ebd.). Dies impliziert unerlässlich die Förderung ihrer Motivation sowie einer positiven Haltung zum Veränderungsprozess, bei dem die Fähigkeiten der Individuen an das Neue angepasst werden müssen (ebd.). Bei der Unternehmensstruktur hingegen geht es um „die formale Aufbau- und Ablauforganisation ebenso wie Strategien und Ressourcen“ (Lauer 2014: 7). Die Unternehmensstruktur umfasst also alle Formalitäten und organisatorischen Angelegenheiten eines Unternehmens. Ein Wandel auf Dokumenten und in Akten lässt sich relativ schnell und problemlos vollbringen, was bei informellen Elementen eines Unternehmens eher nicht der Fall ist (ebd.). Zu solch informellen Elementen gehört der dritte Aspekt, die Unternehmenskultur. Diese besteht unter anderem aus dauerhaften und evolutionären Strukturen wie gewisse Einstellungen, Werte, Normen, sowie der Umgang miteinander innerhalb eines Unternehmens (ebd.). Doppler und Lauterburg unterscheiden bei der Unternehmenskultur zwischen fünf für den Wandel wichtigen Elementen (Doppler; Lauterburg 1995: 54-56): eine sogenannte „kreative Unruhe“, die Konfliktfähigkeit, ein Zusammengehörigkeitsgefühl, die Vermittlung des Sinns sowie die Kommunikation. Ohne die Berücksichtigung der oben genannten Aspekte kann kein erfolgreicher und nachhaltiger Unternehmenswandel stattfinden. Allerdings erfolgt ein Unternehmenswandel stets unter einem enormen Druck, welcher durch drei essentielle Rahmenbedingungen begründet ist, die einen Wandel erschweren können (Doppler; Lauterburg 1995: 21). Die ersten zwei Bedingungen sind die Zeit- und Geldknappheit und die dritte Rahmenbedingung stellt die drastisch zunehmende Komplexität dar (ebd.). Nicht zuletzt geht es bei einem Wandel stets um die Existenz eines Unternehmens, was den Druck zusätzlich erhöht (ebd.). Durch diese Definition ist bereits abzuleiten, dass Kommunikation im Change Management von großer Wichtigkeit ist. Allerdings ist auch zu berücksichtigen, aus welchem Anlass ein Wandel passiert. Wie genau ein Unternehmenswandel hervorgebracht werden kann, wird im Folgenden näher betrachtet.

2.2 Auslöser

Ein organisatorischer Wandel wird nicht ohne weiteres ausgelöst. Es gibt zahlreiche verschiedene Gründe, aus denen ein Unternehmenswandel hervorgerufen werden kann. Da Unternehmen von einem sich ständig verändernden und entwickelnden Umfeld umgeben sind, ist es für ihre Existenz nur sinnvoll, sich mit diesem Umfeld mitzuentwickeln und sich ihm anzupassen (Lauer 2014: 13). Jedoch kann ein Wandel nicht nur aufgrund des Umfelds, sondern auch aus unternehmensinternen Situationen heraus passieren. So wird zwischen externen und internen Auslösern von Wandel unterschieden (ebd.). Lauer erklärt in Anlehnung an Fahey und Randall (2001: 193ff.), dass es sechs unterschiedliche Unternehmensumwelten gibt, welche auf ein Unternehmen wirken und somit als externe Auslöser Veränderungsprozesse einleiten können (Lauer 2014: 16f.). Dazu zählen die soziale, die gesamtwirtschaftliche, die politische, die technologische, die ökologische sowie die institutionelle Umwelt. Wie die verschiedenen Umwelteinflüsse differieren, so differiert auch die Reaktion, die ein Unternehmen auf diese haben kann. Im Idealfall handelt ein Unternehmen proaktiv, was die Einführung eines Wandels impliziert, bevor dieser durch eine Notwendigkeit und Dringlichkeit bemerkbar wird (Lauer 2014: 19f). Da dies allerdings nicht oft der Fall ist, findet die sogenannte „Igeltaktik“ Verwendung (Lauer 2014: 14f.). Hier isoliert sich ein Unternehmen vollständig von seiner Umwelt, wodurch kein Wandel stattfindet, was für das Unternehmen fatale Folgen haben kann (ebd.). Deshalb wird von dieser Taktik dringend abgeraten (ebd.). Reagiert ein Unternehmen zwar auf die Einflüsse der Umwelt, jedoch nicht proaktiv, kommt es vorerst zu einer Unternehmenskrise, die durch eine mangelnde Anpassung an die Unternehmensumwelt bedingt ist (ebd.). Somit setzt auch der Wandel ein. Nicht zuletzt kann der Markt selbst auch für eine Veränderung des Unternehmensumfelds verantwortlich sein und sich somit auf ein Unternehmen auswirken. Im Zuge dessen stellt Lauer in Anlehnung an Hamel und Välikangas (2004: 14ff.) vier Elemente vor, die den Markt beeinflussen. Dazu zählen die Faktoren Imitation, Verdrängung, Erschöpfung sowie Ausschlachtung. Jedoch sind die internen Auslöser von Wandel nicht zu vernachlässigen. Ein intern ausgelöster Wandel kann allein durch die Entwicklung und das Wachstum eines Unternehmens passieren (Lauer 2014: 21f.). Dabei entwickelt sich meist eine krisenhafte Situation, welche das Einleiten eines Wandels unerlässlich macht (ebd.). Es werden somit von Lauer drei Entwicklungsphasen vorgestellt, die jeweils spezifische Krisenphasen hervorrufen und die jedes Unternehmen im Laufe der Zeit durchläuft (Lauer 2014: 22-24 in Anlehnung an Lievegoed 1974 und Greiner 1972). Die erste Phase ist die sogenannte Pionierphase, welche den Anfang eines Unternehmens darstellt. Hier ist das Unternehmen noch nicht sehr groß, was den direkten Kontakt zu Mitarbeiter_innen und Kund_innen ermöglicht. Wächst das Unternehmen nun, wird eine interne Krise ausgelöst, indem beispielsweise keine Überschaubarkeit gegeben und die persönliche Kommunikation zu Kund_innen und Mitarbeiter_innen nicht mehr möglich ist. Tritt dieser Fall ein, ist ein Wandel zur zweiten Phase, der sogenannten Differenzierungsphase, erforderlich. In dieser Phase bilden sich nun verschiedene Abteilungen heraus und es kommen moderne Technologien, wie etwa Maschinen, zum Einsatz. Lauer erklärt, dass es an einem bestimmtem Punkt zur nächsten Krise kommt, welche von bürokratischer Natur ist. Dies geschieht sobald die vorab erwähnten Strukturen im Übermaß vorhanden sind. Die Krise zeichnet sich durch mangelnde Kommunikation zwischen den Abteilungen aus, was zur Ineffizienz des Unternehmens führt und sich auf die Kund_innen auswirkt, indem sie misstrauisch werden. Somit bleibt nur der Wandel in die letzte Phase, der sogenannten Integrationsphase. Hier werden die Beziehungen nach Außen, also zu den Kund_innen, und nach innen, zu den Mitarbeiter_innen, gepflegt, sodass ein Gleichgewicht herrscht und das Unternehmen langfristig existieren kann. Laut einer Studie entstehen 70 Prozent aller unternehmensinterner Krisen als Resultat von Erfolg und nicht als Folge von externen Auslösern (Lauer 2014: 25 in Anlehnung an Probst; Raisch 2004:38ff.). Dazu können beispielsweise ein radikales Wachstum, ein unkontrollierter Wandel, eine zu dominante Unternehmensführung sowie eine übermäßige Erfolgskultur zählen (ebd.). Damit dies möglichst verhindert wird, ist es von großer Wichtigkeit, sich die Feldtheorie und das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin (1963) zu verinnerlichen, welche in Kapitel 3.1 und 3.2 thematisiert werden. Vorerst sind die Dimensionen des organisatorischen Wandels zu klären, was im anschließenden Unterkapitel erfolgt.

2.3 Dimensionen organisatorischen Wandels nach Kezar

Wie aus der angeführten Definition von Change Management zu entnehmen ist, sind unternehmensinterne Veränderungsprozesse meist chaotisch und nur schwer überschaubar. Um eine Übersicht über den Wandel zu erlangen, können die sogenannten „Dimensionen organisatorischen Wandels“ nach Adrianna J. Kezar (2001) als hervorragende Grundlage für die Untersuchung eines Wandeln dienen. Kezar (2001: 15-21) kategorisiert die Dimensionen, von denen im Folgenden sieben thematisiert werden, wie folgt:

Die erste Dimension nach Kezar (2001) in Anlehnung an Burnes (1996) und Rajagopalan und Spreitzer (1996) wird Forces and Sources genannt. Hier stellt Kezar zwei ausschlaggebende Auslöser fest, nämlich die interne sowie die externe Umgebung eines Unternehmens. Diese Aspekte wurden im vorhergehenden Kapitel bereits behandelt. Als zweite Dimension wird in Anlehnung an Goodman (1982) und Levy und Merry (1986) der Degree of Change angeführt. Es wird differenziert zwischen erst- und zweitrangigen Veränderungsstrukturen. Zu den erstrangigen Veränderungen zählen einfache Umstrukturierungen in einzelnen Teilbereichen eines Unternehmens, die keine bedeutenden Veränderungen des Unternehmenskerns darstellen. Zweitrangige Veränderungen hingegen implizieren eine absolute Wandlung des gesamten Unternehmens, welche nicht umkehrbar ist. Sie werden oft durch eine Krise ausgelöst. Bei der nächsten Dimension handelt es sich um das Timing of Change. In Anlehnung an Gersick (1991) und Levy und Merry (1986) wird zwischen evolutionärem und revolutionären Timing differenziert. Revolutionäres Timing bedeutet, dass ein plötzlicher Wandel stattfindet, welcher drastische Veränderungen im Kern, in der Struktur und in der Kultur des Unternehmens veranlasst. Bei evolutionärem Timing wird Veränderung dagegen als natürlich angesehen. Das Unternehmen ändert sich über einen längeren Zeitraum hinweg. Anschließend wird in Anlehnung an Goodman (1982) die Scale of Change präsentiert, welche in drei Ebenen unterteilt wird. So wird unterschieden zwischen der individuellen, der zwischenmenschlichen und der organisatorischen Ebene, auf denen sich ein Wandel ereignen kann. Darauf folgt die Vorstellung der Dimension Focus of Change in Anlehnung an Bergquist (1992). Hier stellt sich die Frage, welche Elemente eines Unternehmens vom Wandel betroffen sind. Dabei werden drei Hauptaspekte beleuchtet: die Struktur, der Prozess und die Einstellung. Die Struktur meint, wie in Kapitel 2.1 erläutert wurde, die Formalitäten in einem Unternehmen. Bei dem Prozess handelt es sich um die Art und Weise, auf der die Mitarbeiter_innen innerhalb dieser Strukturen miteinander interagieren. Der letzte Aspekt thematisiert die Haltung, die die Mitarbeiter_innen zu der Arbeit innerhalb der erwähnten Strukturen und Prozessen haben. Als nächstes wird in Anlehnung an Senge (1990) eine Dimension angeführt, welche sich auf die Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens auf den Wandel bezieht. Dabei wird zwischen adaptivem und generativen Verhalten differenziert. Bei der adaptiven Reaktion handelt es sich um eine einmalige Reaktion auf externe Einflüsse, also die Umwelt. Jedoch wird die generative Reaktion eher empfohlen. Hier handelt es sich um eine andauernde Veränderung des Unternehmens, was das Unternehmen anpassungsfähiger für künftige Wandel macht. Dabei fallen einem Unternehmen künftige Wandel auch leichter. Zuletzt wird die Dimension der Intentionality vorgezeigt. Bei dieser Dimension liegt der Fokus darauf, ob ein Wandel absichtlich, also geplant, oder ungeplant eingeleitet wird. Ein von Mitgliedern des Unternehmens bewusst herbeigeführter und beabsichtigter Wandel zählt offensichtlich zum geplanten Wandel. Zu dem ungeplanten Wandel, allerdings, zählen beispielsweise das vorab erwähnte evolutionäre Timing von Veränderungen oder ein versehentlicher Wandel.

Diese sieben Dimensionen stellen also wichtige Schlüsselelemente dar, die bei der Untersuchung von Unternehmenswandel unabdingbar sind und sich als hilfreich erweisen können (Kezar 2001: 23). Somit wird im späteren Verlauf der Hausarbeit, bei der Analyse am Beispiel der Continental AG, auf diese Aspekte zurückgegriffen.

3 Feldtheorie und 3-Phasen-Modell nach Lewin

3.1 Feldtheorie

Die Feldtheorie, welche 1963 von Kurt Lewin begründet wurde, kann als Vorreiter, sogar als „Urmodell“ (Lauer 2014: 65) des Change Managements charakterisiert werden, da es auch heute noch in verschiedenen Lebensbereichen vermehrt zum Einsatz kommt (ebd.). Die kontinuierliche Orientierung der Beteiligten an den Zielen und den weiteren Verlauf des Wandels sowie an der Aufrechterhaltung von Motivation spielen hier eine zentrale Rolle, da diese Faktoren einen nachhaltigen Erfolg gewährleisten (ebd.). In dem Modell geht es prinzipiell um zwei sich gegenüberstehende Kräfte, welche als driving forces und restraining forces bezeichnet werden (Lauer 2014: 66). Die driving forces stellen drängende Kräfte dar, welche den Wandel induzieren und beschleunigen, daher werden sie im Deutschen auch akzelerierende Kräfte genannt (ebd.). Die restraining forces jedoch sind Kräfte, die den Wandel hemmen und sogar verhindern können, sie werden im Deutschen auch als retardierende Kräfte bezeichnet (ebd.). Im Zuge dessen ist es von großer Wichtigkeit für die langfristige Existenz eines Unternehmens, dass in Bezug auf diese Kräfte ein Gleichgewicht herrscht (ebd.). Geraten die Kräfte aus dem Gleichgewicht, so kann dies fatale Folgen mit sich bringen. Überwiegen die retardierenden Kräfte, wird ein Wandel unmöglich und es kann sogar zur Rückentwicklung des Unternehmens kommen (Lauer 2914: 66.). Dies würde den Verlust über alle bisher erreichten Fortschritte bedeuten, was in Anbetracht der sich stets verändernden Umwelt eines Unternehmens außerordentlich verhängnisvoll ist (ebd.). Wenn jedoch die akzelerierenden Kräfte permanent im Übermaß vorhanden sind, würde durch ständigen Wandel eine Überforderung und Überanstrengung der betroffenen Mitarbeiter_innen gegeben sein (ebd.). Dieser Zustand würde die Produktivität senken, was in der Ineffizienz des Unternehmens resultieren kann (ebd.). Um einen Wandel einzuleiten, müssen die Kräfte allerdings zwingend für kurze Zeit aus dem Gleichgewicht geraten. Dies wird im 3-Phasen-Modell nach Lewin erkenntlich, welches anschließend näher erläutert wird.

3.2 3-Phasen-Modell

Dieses Modell nach Lewin (1963) basiert auf der vorab dargestellten Feldtheorie und dient der Veranschaulichung von unternehmensinternen Veränderungen. Dabei steht im Fokus, wie ein Unternehmenswandel eingeleitet wird und wie ein neuer Zustand zu stabilisieren ist. Das Modell besteht, wie der Name bereits impliziert, aus drei verschiedenen Phasen. Die Phasen werden als unfreezing, moving und freezing bezeichnet (vgl. Lauer 2014:68f.). In der ersten Phase, dem unfreezing gilt es, ein Übermaß an akzelerierenden Kräften herzustellen (ebd.). Dies kann sich nach Lauer (2014: 68) in Anlehnung an Staehle (1999: 592) auf drei verschiedenen Wegen ereignen:

Der erste Weg zeichnet sich durch die Verstärkung der driving forces aus. Diese Methode ist allerdings nicht zu empfehlen. Als zweite Möglichkeit bietet sich die Verminderung der restraining forces an, welches der angemessenste Weg ist, einen Wandel zu veranlassen. Die dritte Option sieht die Umkehrung der Richtung der beiden Kräfte vor. Auch diese Strategie gelingt nicht zwingend, somit ist von ihr abzuraten.

Die nächste Phase ist diejenige, in der die gewünschte Veränderung durchgeführt wird (vgl. Lauer 2014: 69). Hier spielt die aktive und kontinuierliche Teilnahme aller beteiligten Mitglieder eine zentrale Rolle (ebd.), denn ohne diese ist ein Unternehmenswandel nicht möglich. In der letzten Phase ist es essentiell, die vorgenommene Veränderung einzufrieren, wie bereits von dem Namen freezing abzuleiten ist. Durch das Einfrieren wird das Gleichgewicht der driving forces und der restraining forces wiederhergestellt (ebd.). Der neue Zustand des Unternehmens wird somit stabilisiert. Folglich ist das Unternehmen nun in der Lage, sein Leistungspotenzial voll auszuschöpfen (ebd.).

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