Die Rolle des Controllings in Innovationsmanagementprozessen am Beispiel der Konsumgüterindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Innovationen in der Konsumgüterindustrie
2.1. Abgrenzung und Besonderheiten des Konsumgütermarktes
2.2. Definition und Arten von Innovationen
2.3. Rahmenbedingungen und aktuelle Entwicklungen
2.4. Innovation als Erfolgsfaktor

3. Determinanten des Erfolgs von Innovationen
3.1. Erfolgskriterien für Innovationen
3.2. Adoptions- und Diffusionsprozess
3.3. Erfolgsfaktoren für Innovationen

4. Innovationsmanagement
4.1. Strategisches Innovationsmanagement
4.1.1. Innovationsstrategische Ausrichtung und Zielsetzung
4.1.2. Effektive Innovationsstrategien
4.1.3. Festlegung des Produktentwicklungsprogramms
4.1.4. Strategisches Innovationscontrolling
4.2. Implementierung und Optimierung des Innovationsmanagementprozesses
4.2.1. Herausforderungen der Formalisierung von Innovationsmanagementprozessen
4.2.2. Stage-Gate-Prozesse
4.2.3. Controlling des Innovationsprozesses
4.3. Operatives Innovationsmanagement
4.3.1. Phasen eines Innovationsmanagementprozesses
4.3.1.1. Ideengewinnung und -bewertung
4.3.1.2. Konzeptentwicklung und -erprobung
4.3.1.3. Produktentwicklung
4.3.1.4. Markteinführung
4.3.2. Controlling von Innovationsprojekten

5. Kritische Würdigung des Beitrags des Controllings

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Umsatzmodell der Konsumgüterhersteller

Abb. 2: Umsatzanteil nach Vertriebsschienen in %

Abb. 3: Umsatzanteil nach Markensegmenten in %

Abb. 4: Produktlebenszyklus

Abb. 5: S-Kurve und Technologiesprung nach Foster

Abb. 6: Häufigkeitsverteilung des Adoptionszeitpunktes

Abb. 7: Innovationstypen nach Gourville

Abb. 8: Erwartungen der Konsumenten an Innovationen in %

Abb. 9: Bottom-Up-Entwicklung von Produktprogrammstrategien

Abb. 10: Berechnung des erwarteten kommerziellen Wertes

Abb. 11: Darstellung des Innovationsportfolios

Abb. 12: Autonomie des Projektteams und Innovationserfolg

Abb. 13: Stage-Gate-Modell nach Cooper

Abb. 14: Zweiteiliger Entscheidungsprozess an den Gates

Abb. 15: Lernender Innovationsprozess

Abb. 16: Prognostizierter Absatzverlauf einer Innovation

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Priorisierung anhand des erwarteten kommerziellen Wertes

Tab. 2: Priorisierung anhand des strategischen Fit

Tab. 3: Anwendung der Earned Value-Methode

The fundamental impulse that sets and keeps the capitalist engine in motion comes from the new consumers’ goods, the new methods of production or transportation, the new markets, the new forms of industrial organization that capitalist enterprise creates.^[1]

Joseph A. Schumpeter

1. Einleitung

In den vergangenen Jahren gerieten die Konsumgüterhersteller durch die gestiegene Marktmacht des Handels in Folge von Konzentrationsprozessen und die Konkurrenz der Handelsmarken insbesondere in Westeuropa zunehmend unter Druck. Die großen Hersteller von Konsumgütern konnten aber durch eine Ausweitung ihrer Geschäftsaktivitäten in Entwicklungsländern und eine strategische Fokussierung auf international erfolgreiche Marken ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und größtenteils sogar steigern. Diese Fokussierung beinhaltete in erster Linie eine internationale Vereinheitlichung des Markenauftritts und eine Ausweitung von auf diese Marken ausgerichteten Marketingaktivitäten und Innovationsanstrengungen. So wurde die Entwicklung und Vermarktung von innovativen Produkten unter dem Dach dieser globalen Marken massiv vorangetrieben. Im Zusammenhang damit fand eine Einführung oder eine stärkere Formalisierung von Innovationsmanagementprozessen statt. Beispiele hierfür sind der Integrated Innovation Management-Prozess (IIM) der Beiersdorf AG oder das Successful Initiative Management and Product Launch-Modell (SIMPL) von Procter & Gamble.^[2] Die meisten anderen Unternehmen, die im Bereich der schnelldrehenden Konsumgüter aktiv sind, haben ähnliche Prozesse definiert, die sich in der Regel stark an dem Stage-Gate-Modell von Cooper orientieren. Zielsetzung ist jeweils, in einem stark formalisierten Prozess über eine stufenweise Detaillierung in mehreren Entwicklungsschritten, die Produktideen zu identifizieren, die das größte Erfolgspotential am Markt haben. Diese Entwicklungsschritte enden regelmäßig mit Meilensteinen, an denen eine aus unterschiedlichen Funktionen zusammengesetzte Kommission über die Weiterführung oder die Einstellung des Projektes entscheidet. Vor diesem Hintergrund besteht ein Dilemma darin, einerseits genügend Freiräume für kreative Entwicklungen zu lassen und gleichzeitig auf eine schnelle, marktgerechte und effiziente Umsetzung von Produktideen zu drängen, die sich für das Unternehmen möglichst kurzfristig rechnen. Dem Controlling kommt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Bedeutung zu, die weit über die Kontrolle der Projektfortschritte und die rein monetäre Bewertung hinausgeht.

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, auf Grundlage einer Darstellung von Erfolgsfaktoren für Innovationen und daraus abzuleitenden Anforderungen an ein effektives und effizientes Innovationsmanagement, das bei einem Verständnis von Innovation als Daueraufgabe in einem systematischen Innovationsprozess mündet, die Bereiche zu identifizieren, in denen das Controlling im Rahmen von Innovationsaktivitäten die unternehmerische Wertschöpfung positiv beeinflussen kann. Vor diesem Hintergrund soll die Frage einer geeigneten organisatorischen und funktionalen Einbindung des Controllings beantwortet werden. Weiterhin soll der Beitrag des Controllings im Innovationsmanagementprozess kritisch analysiert und untersucht werden, wie unterschiedliche Controllingkonzeptionen und Controllingverständnisse die Innovationsfähigkeit und die Erfolgsrate der Innovationen eines Unternehmens beeinflussen. Dies soll am Beispiel der Konsumgüterindustrie und ihrer spezifischen Anforderungen aus Perspektive von größeren, international tätigen Markenartikelherstellern mit einem Fokus auf den deutschen Markt geschehen.

Dazu sollen zunächst die Begriffe Konsumgütermarkt und Innovation abgegrenzt und unter Berücksichtigung der aktuellen Marktbedingungen und relevanter globaler Trends die Bedeutung von Innovationen für Konsumgüterhersteller dargestellt werden. Darauffolgend soll diskutiert werden, woran eine erfolgreiche Innovation festgemacht werden kann, wie der Prozess ihrer Annahme durch die Konsumenten abläuft und welche Faktoren über den Erfolg von Innovationen entscheiden. Weiterhin soll analysiert werden, wie durch ein effektives und effizientes Innovationsmanagement auf Grundlage dieser Erfolgsfaktoren der Erfolg einer Innovation begünstigt werden und insbesondere welchen Beitrag das Controlling in diesem Zusammenhang leisten kann. Dabei wird eine Unterteilung in strategisches, taktisches und operatives Innovationsmanagement und –controlling vorgenommen. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung des dargestellten Erfolgsbeitrages des Controllings und notwendiger Rahmenbedingungen sowie ein Fazit und Ausblick.

Innovation is P&G’s lifeblood.

Procter & Gamble, Annual Report 2007^[3]

2. Innovationen in der Konsumgüterindustrie

2.1. Abgrenzung und Besonderheiten des Konsumgütermarktes

Im Rahmen dieser Arbeit werden unter dem Begriff Konsumgüter Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs verstanden. Der englische Begriff Fast Moving Consumer Goods (FMCG) ist vor allem im Sprachgebrauch der industriellen Praxis ebenfalls gängig. Die GfK unterscheidet innerhalb ihrer Kategorie FMCG noch zwischen verpackten Gütern des täglichen Bedarfs und Frische, d.h. Gemüse, Obst und Brot. Hier stehen die verpackten Güter im Fokus, zu denen beispielsweise die Unterkategorien verpackte Nahrungsmittel, Wasch-/Putz-/Reinigungsmittel oder Kosmetik/Körperpflege gehören, während frische Produkte nicht betrachtet werden.^[4]

Die Begriffe Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs bzw. FMCG deuten schon an, dass ein schneller Verbrauch und damit ein häufiger Kauf eine prägende Eigenschaft der auf diesem Markt angebotenen Produkte ist. Damit ergibt sich eine starke Umsatzabhängigkeit von Wiederholungskäufen. Da das Konsumentenverhalten darüber hinaus in den meisten Fällen durch eine habitualisierte Kaufentscheidung gekennzeichnet ist, gewinnen Marken eine große Bedeutung. Diese sind als absatzpolitisches Instrument gut geeignet, da sie den Konsumenten eine gleichbleibende Qualität signalisieren und zufriedene Verbraucher eine Markentreue entwickeln. Aber auch impulsive Kaufentscheidungen spielen insbesondere bei Neuprodukten eine wichtige Rolle.^[5] Die Herstellermarken werden in der Regel intensiv beworben, so dass das Marketingbudget einen wichtigen Kostenfaktor darstellt und bei vielen Konsumgüterherstellern bis zu 25% des Umsatzes ausmacht.^[6] Eine Folge ist eine starke Marketingorientierung, die so weit geht, dass Konsumgüterhersteller teilweise als Marketingorganisationen mit eigenen Produktionsanlagen beschrieben werden.^[7] Manager mit Marketingerfahrung sind insbesondere auch auf obersten Führungsebenen überproportional vertreten.^[8] Das Umsatzmodell der Konsumgüterhersteller wird durch die folgende Abbildung deutlich gemacht. Neben Veränderungen der abgesetzten Menge und Preisänderungen spielt vor allem der sogenannte Mixeffekt eine wichtige Rolle für die Umsatzentwicklung. Dieser ergibt sich bei Umschichtungen der Absatzmenge innerhalb des Sortiments. So ergibt beispielsweise ein Rückgang der abgesetzten Menge eines günstigeren Produktes, der durch den Absatz der gleichen Menge eines teureren Produktes ausgeglichen wird, bei konstanten Preisen und konstanter Gesamtmenge einen positiven Mixeffekt. Preissenkungen über einen begrenzten Zeitraum, sogenannte Preispromotions, haben dagegen einen negativen Umsatzeffekt, da die Händler die Preissenkung in vielen Fällen an die Hersteller weitergeben oder die Preispromotion sogar vom Hersteller initiiert wird, wobei natürlich gleichzeitig die Hoffnung besteht, den negativen Effekt aus der Preispromotion über einen positiven Mengeneffekt zu kompensieren.

Abb. 1: Umsatzmodell der Konsumgüterhersteller

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Der FMCG-Markt in Deutschland ist ein Multimilliarden Euro Markt dessen Größe sich aus den Umsätzen des Lebensmitteleinzelhandels inklusive Drogeriemärkten, die aktuell etwa auf einem Niveau von 140 Milliarden Euro liegen, ableiten lässt.^[9] Im internationalen Maßstab wird der Markt vor allem von großen Konzernen wie Procter & Gamble, Unilever oder Kraft auf Herstellerseite und Wal Mart, Carrefour oder der deutschen Metro Group auf Händlerseite dominiert, die zu den größten Unternehmen der Welt gehören. Globale Konsumgütermarken wie beispielsweise Coca Cola erreichen eine enorme Bekanntheit und sind moderne Wirtschaftsikonen, aber auch die Händler selbst haben sich als vertrauenswürdige Marken etabliert.^[10] Neben den klassischen Herstellermarken haben in den letzten Jahren die im Auftrag des Handels produzierten Handelsmarken, wie z.B. Gut und Billig als Programmmarke bei Marktkauf oder Tandil als Monomarke bei Aldi, stark an Bedeutung gewonnen. Diese werden deutlich weniger beworben und sprechen über einen niedrigen Preis vor allem preisbewusste Käufer an. Neben den Preiseinstiegs-Handelsmarken setzen die Handelsketten aber auch zunehmend auf sogenannte Mehrwert-Handelsmarken, die einen zusätzlichen Nutzen, wie z.B. Bio, bieten, und in der mittleren Preislage positionierte Handelsmarken.^[11] Dieser Trend stellt eine enorme Belastung des Verhältnisses zwischen Herstellern und Handel dar, das ohnehin schon durch harte Verhandlungen über Margen, Konditionen, Listung und Auslistung von Produkten, Platzierung im Regal und Warenpräsentation im Markt gekennzeichnet ist. Aus Sicht der Konsumgüterhersteller ist der Lebensmitteleinzelhandel aber immer noch unangefochten der wichtigste Vertriebskanal. Der Handel stellt damit für die Markenartikelhersteller den eigentlichen Kunden dar, da dieser in Erwartung auf einen erfolgreichen Weiterverkauf an den Endverbraucher die Ware auf eigenes Risiko kauft. In Bezug auf den Endverbraucher wird aus Sicht der Hersteller vom Konsumenten gesprochen. Diesen gilt es mit dem angebotenen Produkt und unterstützenden Marketingaktivitäten vom Kauf zu überzeugen, da sonst nach der ersten Warenverteilung keine Umsätze aus Nachlieferungen an den Handel generiert werden und bei enttäuschendem Umsatzverlauf sehr schnell die Auslistung und damit die Schließung des wichtigsten Vertriebskanals droht. Somit ist die gesamte Industrie durch das Zusammenspiel von Herstellern, Handel und Endverbrauchern und insbesondere das Spannungsverhältnis von Markenartikelherstellern und Handelsketten, die gleichzeitig Partner und Wettbewerber sind, geprägt. Weiterhin ist die Industrie äußerst innovationsfreudig. So gibt es jährlich rund 30.000 neue Artikelnummern (EAN) im FMCG-Bereich in Deutschland, die allerdings nicht alle auf Produktinnovationen, sondern zum Teil auch auf Umverpackungen oder saisonale Angebote zurückzuführen sind.^[12]

2.2. Definition und Arten von Innovationen

Der moderne Innovationsbegriff wurde maßgeblich von Schumpeter geprägt. Er beschrieb Innovation als von der Suche nach neuen Gewinnquellen getriebener kreativer Zerstörung der gegebenen Regeln des Marktes durch die Schaffung von etwas Neuem. Das Neue kann beispielsweise ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder eine neue Idee sein.^[13] Darüber hinaus wird mehrheitlich die Auffassung vertreten, dass eine Innovation im Gegensatz zur Erfindung auch die Durchsetzung am Markt und damit ihre Adoption verlangt.^[14] Neuheit ist dabei stets ein relativer Begriff, der von der subjektiven Wahrnehmung der adoptierenden Einheit abhängt, unabhängig davon ob die Innovation tatsächlich auch objektiv neu ist.^[15]

Durch Heranziehung von verschiedenen Dimensionen und Merkmalen lassen sich unterschiedliche Arten von Innovationen identifizieren. So kann nach objektbezogenen Merkmalen zwischen Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen unterschieden werden, wobei Produktinnovationen als Neuprodukte, Prozessinnovationen als Veränderungen in den Faktorkombinationen und Sozialinnovationen als Veränderungen im Humanbereich zu verstehen sind.^[16] In der Folge stehen Produktinnovationen im Fokus. Es bleibt allerdings festzuhalten, dass oft ein starker Zusammenhang zu Prozessinnovationen besteht.

Im Rahmen der Subjektdimension, bzw. der Beantwortung der Frage, für wen die Innovation neu ist, kann eine Unterscheidung zwischen Hersteller- und Konsumentenneuheiten vorgenommen werden. Für den Konsumenten steht dabei eine veränderte Nutzenstiftung oder Bedürfnisbefriedigung im Mittelpunkt. Dabei schaffen häufig bereits eine neue Verpackung oder eine veränderte Werbebotschaft Neuheitserlebnisse. Für den Hersteller stehen dagegen produkt- und produktionstechnische Veränderungen im Vordergrund.^[17]

Die Intensitätsdimension von Produktinnovationen erstreckt sich von geringfügigen Modifikationen der Marketinginstrumente, wie Produktgestaltung, Verpackung oder Preis, bis hin zu bahnbrechenden Weltneuheiten. Diese sind mit den größten Kosten und Risiken verbunden, da mit wachsender Tendenz zur Marktneuheit der Komplexitätsgrad steigt, machen aber nur einen kleinen Teil aller Neuprodukte aus.^[18] Weitere Neuproduktkategorien, die nach ihrem Innovationsgrad unterschieden werden können, sind beispielsweise neue Produktlinien, Produktlinienergänzungen, verbesserte Produkte, repositionierte Produkte oder neue Marken. Produkte, die zwar vorgeben, neu zu sein, aber lediglich erfolgreiche Produkte der Wettbewerber nachahmen, werden als Me-Too-Innovationen bezeichnet. Diese machen einen Anteil von ca. 75% der Neuprodukte in der Konsumgüterindustrie aus, da in vielen Unternehmen das Kopieren zum Prinzip gehört.^[19] Wird der Versuch unternommen, lediglich durch das Ausloben bereits bestehender Produkteigenschaften den Anschein einer Produktveränderung zu geben, wird von einer Commercial Innovation gesprochen. Beispiele sind die aktuell laufenden „Ariel kalt-aktiv“ und „Ariel licht-aktiv“ Kampagnen.^[20] Im Rahmen der Intensitätsdimension ist für den Hersteller das Verhältnis zu einem eventuell vorhandenen Vorgängerprodukt wichtig. Das neue Produkt kann dieses komplett ersetzen oder eine Erweiterung des Angebots darstellen. Wird beispielsweise die Zusammensetzung der Inhaltsstoffe oder das Verpackungsdesign überarbeitet, ersetzt das neue Produkt das alte in der Regel vollständig. In diesem Fall wird von einer vollständigen Kannibalisierung der vorhandenen Umsätze gesprochen. Bringt das Unternehmen dagegen eine neue Geschmacksrichtung oder eine zusätzliche Packungsgröße auf den Markt, sind zwar oft Umsatzrückgänge des alten Produktes zu verzeichnen, da bestehende Konsumenten zur neuen Variante wechseln, allerdings findet keine einhundertprozentige Kannibalisierung statt. Die Zielsetzung besteht in diesem Fall oft darin, durch die Erweiterung der vom Handel bereitgestellten Regalfläche oder die Ansprache neuer Konsumentensegmente inkrementelle Umsätze zu generieren.^[21]

Die Frage, wie lange ein Produkt nach der Markteinführung als neu angesehen wird, und damit die Zeitdimension, ist abhängig von den Fähigkeiten und Möglichkeiten der Wettbewerber zur Nachahmung und der Wahrnehmung der Konsumenten. Durch den Aufbau eines Entwicklungsvorsprungs, die Möglichkeit Innovationen patentrechtlich zu schützen oder gezielte Marketingaktivitäten kann dieser Zeitraum beeinflusst und der Tendenz zu kürzerer Dauer entgegen gewirkt werden. Als Richtwert kann ein Zeitraum von 18 Monaten genommen werden, den die GfK zur Definition von Innovationen im FMCG-Bereich heranzieht.^[22]

Insbesondere sehr innovative Produkte werden häufig stufenweise in verschiedenen geographischen Märkten eingeführt, um Erfahrungen mit Konsumenten und Handel zu sammeln und bei Bedarf Anpassungen vornehmen zu können. Damit ergeben sich Unterschiede in der Raumdimension.^[23]

Eine Besonderheit der Konsumgüterindustrie sind in erster Linie auf den Handel ausgerichtete Innovationen. Dieser übt ständigen Druck auf die Hersteller aus, die Packungen durch verbessertes Design oder eine stärkere Wirkstoffkonzentration, z.B. bei Waschmitteln, zu verkleinern, um Transport- und Lagerkosten zu sparen.^[24] Ein weiteres Beispiel ist die Einführung von Systemkartons, in denen mehrere Produktvarianten gemeinsam in einem Karton abgepackt werden, was insbesondere den Discountern eine Angebotsverbreiterung ohne eine Systemkostenerhöhung ermöglicht.^[25]

Die Konsumgüterhersteller selbst unterscheiden bei ihren Produktinnovationen in erster Linie zwischen Launch, Re-launch und Roll-out. Ein Launch ist die erstmalige Markteinführung, ein Re-launch die Markteinführung eines überarbeiteten Konzepts eines bereits existierenden Produktes und mit Roll-out wird das Ausrollen eines Produktkonzeptes in neue geographische Märkte bezeichnet.

In der Folge liegt der Fokus auf Produktinnovationen, die eine Herstellerneuheit darstellen. Daher ist der Begriff Innovation im Rahmen dieser Arbeit als Produkt zu verstehen, das innerhalb einer Unternehmung erstmalig mit dem Ziel seiner Vermarktung entwickelt und erstellt wird.

2.3. Rahmenbedingungen und aktuelle Entwicklungen

Innovationen werden geprägt von den wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, technologischen, politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Dabei ist die Konsumgüterindustrie aktuell von den gleichen Trends betroffen wie viele andere Branchen auch. Die wichtigsten dieser globalen Trends und ihre Implikationen für die Konsumgüterhersteller sollen ebenso wie die Veränderungen in den Handelsstrukturen und die aktuelle strategische Ausrichtung der großen Konsumgüterhersteller in diesem Kapitel dargestellt werden.

Produktinnovationen werden oft erst durch neue oder verbesserte Technologien ermöglicht. Eine Technologie wird dabei als Methode oder Technik zur Erreichung eines Ziels in einem abgegrenzten Anwendungsbereich verstanden, wobei neue Technologien zu technischem Fortschritt führen.^[26] In diesem Zusammenhang lässt sich seit längerem ein gestiegenes Tempo der technologischen Entwicklung und gleichzeitig eine höhere Komplexität neuer Technologien beobachten. Für alle Hersteller, die innovative Produkte auf Basis von neuen Technologien entwickeln, bedeutet dies einen enormen Anstieg der Entwicklungskosten und eine Verlängerung der Dauer der Produktentwicklung.^[27] Parallel dazu verkürzen sich die Produktlebenszyklen, so dass nur eine kürzere Vermarktungsphase zur Verfügung steht, um die hohen Entwicklungskosten zu decken.^[28] Aufgrund von zunehmender Konkurrenz vor allem auch durch ausländische Unternehmen, aggressive Wachstums- und Rentabilitätsziele getrieben von den Forderungen des Kapitalmarktes, gesättigte Märkte und Überkapazitäten im Fertigungsbereich ist ein scharfer Wettbewerb zu verzeichnen.^[29] Im FMCG-Markt in Deutschland ist Umsatzwachstum kaum noch durch Mengenwachstum, sondern nur noch durch Mixeffekte und Preiserhöhungen zu erzielen.^[30] In Bezug auf die Verbraucherbedürfnisse und -geschmäcker kann eine weltweit gestiegene Erwartungshaltung der Konsumenten an die Produktqualität und eine Annäherung des Geschmacks beobachtet werden. Dies ist sichtbar in dem Erfolgszug globaler Marken. Gleichzeitig besteht der Wunsch nach einer individuellen Bedürfnisbefriedigung, was die Fragmentierung vieler Produktsegmente zur Folge hat.^[31] Ferner gibt es verschärfte gesetzliche Auflagen im Bereich Umweltschutz und Produktsicherheit.^[32]

Wichtig für die Rahmenbedingungen von Innovationen in der Konsumgüterindustrie sind insbesondere auch Veränderungen in der Handelsstruktur. Im deutschen Einzelhandelsmarkt lässt sich hier in den letzten Jahren vor allem eine stark gestiegene Bedeutung der Discounter beobachten. Diese wuchsen im Vertriebsschienenanteil auf Kosten kleinerer Supermärkte. Gleichzeitig zeigten auch Drogeriemärkte ein stabiles Wachstum, während der Umsatzanteil großer Verbrauchermärkte relativ stabil blieb.^[33]

Abb. 2: Umsatzanteil nach Vertriebsschienen in %

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: GfK (2007), S. 3.

Weiterhin haben einige Händler die Strategie des Wachstums durch Flächenexpansion fortgesetzt. Dabei bleibt das Umsatzwachstum allerdings deutlich hinter dem durch neue Outlets, vor allem aber auch durch Erweiterung bestehender Verkaufsflächen, getriebenen Flächenwachstum zurück. Damit dürften die Trends hin zu einem größeren Non-Food-Anteil im Sortiment und einem geringeren Lagerumschlag angehalten haben. Bei der Entwicklung der Markensegmente, konnten Premiummarken ihren Marktanteil leicht ausbauen, während die Handelsmarken auf Kosten der restlichen Marken stark gewachsen sind. Damit hat sich das Schwinden der Mitte fortgesetzt. Der Erfolg der Handelsmarken ist dabei auch auf einen Ausbau der Mehrwert-Handelsmarken zurückzuführen.^[34] Darüber hinaus ist die Marktmacht des Handels auch durch weitere Konzentration gestiegen. Das jüngste Beispiel ist die Übernahme der Spar durch die Edeka.^[35]

Abb. 3: Umsatzanteil nach Markensegmenten in %

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: GfK (2006b), S. 3.

Viele der großen Konsumgüterhersteller reagierten auf diese Veränderungen mit einer Neuausrichtung ihrer Strategie. Eine wichtige Komponente ist die Ausweitung der Geschäftsaktivitäten in Entwicklungsländern, wo die Nachfrage nach Markenprodukten vom Aufstieg einer wachsenden Mittelschicht getragen wird.^[36] Weiterhin reagierten sie mit einer Strategie der Fokussierung auf Kernmarken und einer Ausdünnung des Markenportfolios durch den Verkauf oder die Einstellung von lokalen oder umsatzschwachen Marken.^[37] Die Kernmarken zeichnen sich in der Regel durch einen hohen Markenwert und einen global relativ einheitlichen Markenauftritt aus, so dass der Marktmacht des Handels eine starke Position entgegengesetzt werden konnte. Ferner fand eine strategische Ausrichtung auf Innovationen bei diesen Kernmarken statt. Dabei haben sich die meisten Konzerne die Zielsetzung „Bigger, Better, Fewer, Faster“ gesetzt, d.h. die Fokussierung auf globale, umwälzende und wenige Innovationen und eine schnelle Umsetzung von der Entwicklung der Idee zur Markteinführung.^[38] Ergänzt wurde diese strategische Neuausrichtung in vielen Unternehmen durch eine Reorganisation. Ein Beispiel ist die von Procter & Gamble mit der Initiative Organization 2005 geschaffene Organisationsform, die eine Abkehr von einer geographischen hin zu einer produktbasierten Struktur mit stärkerer Zentralisierung von strategischer Planung und Produktion brachte. Grundsätzlich besteht für global agierende Hersteller die Schwierigkeit darin, eine Organisationsform zu finden, die einen guten Kompromiss für das Zusammenspiel von zentralen und nationalen Einheiten bietet, wobei die Vorteile einer stärkeren Zentralisierung vor allem in Skaleneffekten und Rationalisierung liegen, während eine Stärkung der Entscheidungsbefugnisse von nationalen Einheiten eine größere Nähe zu den Konsumenten und Händlern und damit zu den Bedürfnissen des Marktes schafft.^[39]

2.4. Innovation als Erfolgsfaktor

Innovationen sind notwendig, um Wettbewerbsfähigkeit, Erfolg und Wachstum von Unternehmen langfristig zu sichern und damit das Überleben zu gewährleisten. Dies liegt begründet im starken Bedürfnis der Konsumenten nach neuen und besseren Produkten und dem Verhalten der Wettbewerber, die stets versuchen, dieses Bedürfnis zu befriedigen.^[40] Die großangelegte Profit Impact of Marketing Strategies-Studie (PIMS) zu Gründen für den Erfolg von Unternehmen bestätigte dies und kam zu dem Ergebnis, dass die relative Qualität der Produkte im Vergleich zum Wettbewerb der wichtigste Einzelfaktor ist, der den Erfolg einer Geschäftseinheit bestimmt, und diese nur durch ständige Innovation erhalten oder gesteigert werden kann.^[41] Unternehmen müssen daher im Rahmen eines dynamischen Strategieansatzes mit einem kontinuierlichen Strom von überraschenden, schnellen und intelligent geplanten Aktionen den Status quo stören, um sich so eine Serie von kurzfristigen Wettbewerbsvorteilen aufzubauen. D’Aveni beschreibt diese Situation als Hyperwettbewerb, in dem Innovationen eine Schlüsselrolle spielen.^[42]

Da sich mehr als ein Drittel der Haushalte mehr neue Produkte wünschen, über die Hälfte mit der Anzahl neu auf den Markt kommender Produkte zufrieden ist und lediglich 10% der Haushalte innovationskritisch oder indifferent sind, besteht im Bereich des Konsumgütermarktes in Deutschland ein großes Potential für weitere Innovationen.^[43] Darüber hinaus sind die Verbraucher auch bereit, für neue Produkte einen höheren Preis zu zahlen.^[44] Innovationen bieten daher für die Hersteller von Konsumgütern neben der Aussicht auf den Verkauf zusätzlicher Mengen, beispielweise durch das Erschließen neuer Konsumentensegmente, das Eindringen in neue Märkte oder Marktanteilsgewinne, auch die Möglichkeit, den Umsatz über Preiserhöhungen zu steigern.

Der Umsatz- und Gewinnanteil von Neuprodukten, definiert als Produkte, die innerhalb der letzten fünf Jahre eingeführt wurden, liegt im Durchschnitt verschiedener Branchen bei ca. einem Drittel und bei Unternehmen, die besonders erfolgreich mit ihrer Innovationsstrategie sind, noch signifikant höher.^[45] Im Konsumgütermarkt in Deutschland machen Artikel, die seit weniger als 18 Monaten auf dem Markt sind, einen Anteil von 23% aller FMCG-Artikel in den Regalen des Handels aus. Innovationen haben daher für die Branche eine enorme Bedeutung. Allerdings gibt es deutliche Unterschiede zwischen einzelnen Kategorien, wo der Innovationsanteil von 40% bei Waschmittel bis zu 12% bei Bier reicht, und Unternehmen. So haben Konsumgüterhersteller, die ihren Umsatz in den letzten drei Jahren erhöhen konnten, im Vergleich zu stagnierenden Unternehmen einen größeren Anteil ihres Umsatzes in die Entwicklung und Vermarktung von Innovationen investiert, konnten einen höheren Teil des Umsatzes aus Innovationen generieren und planen eher, die Menge an Innovationen in der Zukunft noch zu erhöhen. All dies lässt darauf schließen, dass Innovationen wesentlich für die Dynamik wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmen verantwortlich sind.^[46] Diese Unternehmen haben erkannt, dass erfolgreiche Innovationen eine wichtige Waffe im Kampf um Marktanteile, sowohl gegen direkte Wettbewerber und deren innovative Produkte, als auch gegen die aggressive Niedrigpreisstrategie der Handelsmarken sind, und haben Innovationen fest in ihrer Strategie, ihrem Leitbild und ihrer Unternehmenskultur verankert. Sie sind der wichtigste Treiber für nachhaltig wertschöpfungsorientiertes Wachstum, da ein kontinuierlicher Strom von erfolgreichen Innovationen die Konsumentenbindung kräftigt und das Markenimage stärkt und so eine starke Position gegenüber dem Handel sichert. So ist es nicht verwunderlich, dass ein Anteil von 90% der Unternehmen Innovationen zumindest für wichtig, die Hälfte sogar für unverzichtbar hält.^[47] Innovationen sind aber nicht Selbstzweck, sondern sollen einen nachhaltigen Beitrag zur profitablen Weiterentwicklung im Sinne der strategischen Zielsetzung des Unternehmens liefern. Dazu müssen die Innovationsaktivitäten durch die strategischen Leitlinien des Unternehmens wie Tätigkeitsfelder, Wachstums- und Kosten-, Qualitäts- und Leistungsorientierung geprägt werden.^[48] Insbesondere komplexe und risikobehaftete Innovationen erfordern dabei ein starkes Engagement des Top-Managements.^[49]

Die Bedeutung von Innovationen lässt sich auch aus dem Produktlebenszykluskonzept ableiten. Jedes Produkt hat eine begrenzte Lebensdauer und durchläuft einen Lebenszyklus. Wird ein Bild des Absatzmengenverlaufs und des Gewinnpotentials gezeichnet, lassen sich deutlich differenzierte Phasen erkennen. Die geläufigste Darstellung zeigt die Umsatzentwicklung eines idealtypischen Produktes als S‑förmige Kurve, die in die vier Abschnitte Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang eingeteilt werden kann. Die Einführungsphase ist durch langsames Wachstum und Verluste aufgrund der hohen Markteinführungskosten gekennzeichnet. In der darauffolgenden Wachstumsphase nimmt die Marktakzeptanz deutlich zu und es können erste Gewinne realisiert werden, die im Laufe der Phase stark steigen. Stagnierende Gewinne und sich verringernde Zuwachsraten beim Umsatz charakterisieren die anschließende Reifephase. Dies ist auf hohe Wettbewerbsintensität und einen erheblichen Marketingaufwand, der zur Verteidigung der Marktposition erforderlich ist, zurückzuführen. Schließlich tritt das Produkt in die Rückgangphase ein, in der Umsätze und Gewinne schwinden.^[50]

Abb. 4: Produktlebenszyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 1004.

Wichtig ist, den Lebenszyklus von Produkten vor dem Hintergrund der sie überlagernden, längerfristigen Produktform-, Technologie- und Nachfragezyklen zu betrachten. Bedürfnisse des Menschen weisen einen ähnlichen nur viel langsameren Verlauf auf, der sich durch den Nachfragelebenszyklus beschreiben lässt. Diese Bedürfnisse wiederum werden im Zeitablauf durch unterschiedliche Technologien befriedigt, die ebenso eine Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Rückgangphase durchlaufen, auf deren Grundlage unterschiedliche Produktformen aufbauen können. Im Rahmen des Produktformlebenszyklus tauchen dann in der Regel verschiedene Produkte auf, durchlaufen einen Lebenszyklus und verschwinden wieder.^[51] Unternehmen müssen daher genau beobachten, in welcher Phase sich ihre Produkte befinden, und mit Innovationen ihre Zukunftsfähigkeit sichern, wenn sich viele Produkte in der Reife oder Rückgangphase befinden. Zielsetzung muss es sein, die Umsatz- und Gewinnrückgänge von Produkten in späten Phasen des Produktlebenszyklus durch neue Produkte auszugleichen oder im Idealfall sogar überzukompensieren.^[52] Gleichzeitig gilt es, die längerfristigen Technologiezyklen im Auge zu behalten, in die richtigen Technologien zu investieren und zu entscheiden, zu welchem Zeitpunkt ein Umstieg erfolgen sollte, um nicht zu lange auf eine sterbende Technologie zu setzen. Foster entwickelte vor diesem Hintergrund das Konzept der S-Kurve, die sich als graphische Darstellung des Verhältnisses zwischen dem Aufwand für die Verbesserung eines Produktes oder Prozesses und den Ergebnissen ergibt, die durch diese Investitionen erzielt werden. Nach vielen Fehlschlägen zu Beginn erfolgt meist ein rasanter Anstieg der erzielten Leistung, nachdem die entscheidenden Durchbrüche erzielt wurden. Dann wird es immer schwieriger und teurer, Fortschritte zu erzielen, da die genutzte Technologie ausgereizt, und eine bessere Leistung schließlich nur noch durch den Übergang zu einer neuen Technologie möglich ist. Diese Übergangsphase wird als Diskontinuität bezeichnet und ist von großer Unsicherheit gekennzeichnet, da oft mehrere konkurrierende Technologien das Potential haben, die Leistung der aktuellen zu übertreffen.^[53]

Abb. 5: S-Kurve und Technologiesprung nach Foster

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Foster (1986), S. 111.

Eine Strategie, die unter Berücksichtigung des Lebenszykluskonzeptes gerade in der Konsumgüterindustrie hohes Erfolgspotential birgt, ist, sich nicht einseitig auf die kurzfristigeren Produkt- und Technologielebenszyklen zu fokussieren, sondern Marken an bestimmte Konsumentenbedürfnisse zu binden und sie durch innovative Produktformen unter Anwendung moderner Technologien auf ihre Zweckerfüllung hin zu aktualisieren und zu verjüngen.^[54] Der Erfolg vieler langfristig erfolgreicher Marken wie Nivea oder Persil ist auf die gelungene Umsetzung dieser Strategie zurückzuführen.

Die Frage, ob Unternehmen einen Vorteil haben, die ein neues Produkt erstmalig vermarkten und als Pionier auf einem Markt auftreten, ist in der Literatur umstritten. In der klassischen Theorie nach Schumpeter werden Pionierunternehmen für ihre Innovationen für einen begrenzten Zeitraum mit Monopolstatus und ergiebigen Gewinnen belohnt, dies ist allerdings auch mit enormen Risiken verbunden. In der Folge imitieren aber immer mehr Unternehmen die Innovation und der ökonomische Gewinn geht wieder auf Null.^[55] Entscheidend ist, den Erfolg im Wettbewerb zu verteidigen. In dieser Phase verpassen viele Unternehmen schnell und selektiv auf Änderungen des Konsumentenverhaltens, der Mediennutzung, der Einkommens- und der Handelsstruktur zu reagieren oder machen schwerwiegende Fehler wie mangelnde Qualität, falsche Preisbestimmung oder einer Vernachlässigung des Massengeschäftes.^[56] Unternehmen müssen daher ständig weiter innovativ sein, bis hin zur Fähigkeit, ihre Branche radikal zu verändern oder neue Industrien zu erfinden.^[57] Weiterhin ist die Absicherung von Produkt- durch Prozessinnovation wichtig, beispielsweise die Entwicklung von effizienten Produktionstechniken, da sonst eine schnelle Imitation und Angriffe von preisaggressiven Wettbewerbern drohen.^[58]

Innovationen sind mit erheblichen Risiken behaftet, da hohe Investitionen zu tragen sind und außerdem die Gefahr des Scheiterns sehr groß ist. Nur eines von sieben Projekten zur Entwicklung von neuen Produkten führt zu einem Markterfolg und fast 50% der Ressourcen fließen in Projekte, die sich als kommerzielle Fehlschläge herausstellen oder vor Markteinführung eingestellt werden.^[59] Schätzungen für den Anteil der Neuprodukte in der Konsumgüterindustrie, die nach einem Jahr nicht mehr in den Ordersätzen des Handels gelistet sind, liegen im Bereich zwischen 50% und 90% und trotz enormer Anstrengungen konnte dieser Anteil in den vergangenen 25 Jahren nicht verringert werden.^[60] Im deutschen Konsumgütermarkt liegt die Floprate aktuell bei rund 70%, was bei einer durchschnittlichen Investition der Hersteller in Innovationen von ca. 7% des Umsatzes einer Wertvernichtung von 10 Milliarden Euro jährlich entspricht. Selbst die erfolgreichen Neuprodukte finden oft nur mit erheblichen Anstrengungen und Verzögerungen ihre Käufer.^[61] Daraus lässt sich schließen, dass die Vorstellungen von Herstellern und Verbrauchern darüber, was neue Produkte können und leisten sollen, selbst in der innovationsfreudigen und -erfahrenen Konsumgüterindustrie auseinander klaffen. Somit ist es nicht erstaunlich, dass ein hoher Anteil von Top-Managern mit dem Erfolgsbeitrag der eigenen neuen Produkte unzufrieden ist.^[62]

Das zentrale Problem liegt darin, dass Innovationen einerseits die Ertragskraft des Unternehmens stärken sollen, andererseits aber erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen voraussetzen. Hohe Kosten für Forschung und Entwicklung, Marktforschung, produktbegleitende Prozessinnovation und Markteinführung sind zu tragen und steigen im Laufe des Entwicklungsprozesses progressiv an. Selbst bei einer erfolgreichen Markteinführung besteht das Risiko, dass aufgrund der verkürzten Produktlebenszyklen die Vermarktungszeit zur Wiedergewinnung der hohen Innovationsaufwendungen nicht ausreicht oder dass findige Wettbewerber träge Pioniere erfolgreich attackieren. Im schlimmsten Fall werden bestehende Marken, Märkte und Geschäftsbereiche gefährdet, wenn durch fehlerbehaftete Innovationen das Vertrauen der Konsumenten und des Handels verletzt wird oder die verbleibenden Ressourcen nicht ausreichen, um die Markposition zu verteidigen. Daraus ergibt sich die klare Notwendigkeit eines effektiven und effizienten Innovationsmanagements.^[63]

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^[1] Schumpeter (1950), S. 83.

^[2] Vgl. Beiersdorf (2007), S. 11; Cooper/Mills (2005), S. 2.

^[3] Procter & Gamble (2007), S. 16.

^[4] Vgl. GfK (2006b), S. 11; GfK (2007), S. 7.

^[5] Vgl. Geis/Twardawa (2006), 418f.; Wöhe/Döring (2002), S. 521f.

^[6] Vgl. Credit Suisse (2006), S. 5.

^[7] Vgl. ISR (2007), S. 3.

^[8] So startete z.B. A.G. Lafley, der aktuelle CEO von Procter & Gamble, seine Karriere als Brand Assistant für das Geschirrspülmittel Joy und übte danach zahlreiche weitere Marketingfunktionen aus.

^[9] Vgl. GfK (2006b), S. 9.

^[10] Vgl. Berger (2005), S. 11.

^[11] Vgl. Berger (2005), S. 12; GfK (2006b), S. 3f.

^[12] Vgl. GfK (2006a), S. 1.

^[13] Vgl. Schumpeter (1950), S. 83.

^[14] Vgl. Huxold (1990), S. 6; Schumpeter (1912), S. 158.

^[15] Vgl. Rogers (2003), S. 12.

^[16] Vgl. Huxold (1990), S. 7.

^[17] Vgl. Huxold (1990), S. 10; Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 409.

^[18] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 436f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 409.

^[19] Vgl. Abend/Kniehl/Krauss (2003), S. 1.

^[20] Im Rahmen der „Ariel kalt-aktiv“-Kampagne wird die gute Waschleistung schon bei niedrigen Temperaturen als Sparmöglichkeit für den Konsumenten und Beitrag zum Umweltschutz ausgelobt. Dagegen steht bei der „Ariel licht-aktiv“-Kampagne das Zurückbringen der Leuchtkraft insbesondere weißer Wäsche im Vordergrund. Beide Kampagnen basieren nicht auf einer Produktveränderung und sind daher als Commercial Innovation aufzufassen.

^[21] Vgl. Huxold (1990), S. 9.

^[22] Vgl. GfK (2006a), S. 2.

^[23] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 410f.

^[24] Vgl. Packaging Strategies (2007), S. 2.

^[25] Vgl. Berger (2005), S. 10.

^[26] Vgl. Dichtl/Issing (1994), S. 2070.

^[27] Vgl. Cooper/Kleinschmidt (1991), S. 137; Ederer (2005), S. 289.

^[28] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 440.

^[29] Vgl. Ederer (2005), S. 289; Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 411.

^[30] Vgl. GfK (2007), S. 2.

^[31] Als Beispiele können altersspezifische Produkte oder die sogenannten Ethnic Cosmetics herangezogen werden, die auf die Bedürfnisse von Konsumenten unterschiedlicher Hautfarbe abgestimmt sind. So gibt es spezielle Whitening-Produkte für den asiatischen Markt oder in den USA einen wachsender Markt für Haut- und Haarpflegeprodukte für Konsumenten mit dunkler Haut. Vgl. Cooper/Kleinschmidt (1991), S. 137.

^[32] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 439.

^[33] Vgl. GfK (2007), S. 3.

^[34] Vgl. GfK (2006b), S. 3f.

^[35] Vgl. Markenverband (2006), S. 24.

^[36] Vgl. ISR (2007), S. 3.

^[37] Vgl. Economist (2005), S. 64; Unilever (2000), S. 1ff.

^[38] Vgl. Beiersdorf (2007), S. 8f.

^[39] Vgl. Baumgarten/Herstatt (2006), S. 139; Procter & Gamble (1999), S. 21.

^[40] Vgl. Huxold (1990), S. 1; Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 436.

^[41] Vgl. Buzzel/Gale (1989), S. 7.

^[42] Vgl. D’Aveni (1995), S. 281f.

^[43] Vgl. GfK (2006a), S. 3.

^[44] Vgl. GfK (2007), S. 7.

^[45] Vgl. Aschhoff et al (2007), S. 14.; Booz Allen (1982), S. 4; Cooper (1985), S. 185.

^[46] Vgl. GfK (2006a), S. 2.

^[47] Vgl. GfK (2006a), S. 1f.

^[48] Vgl. Dinger (2001), S. 14.

^[49] Vgl. Littkemann/Lewerenz (2000), S. 29.

^[50] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 1003f.

^[51] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 1002f.

^[52] Vgl. Huxold (1990), S. 1f.

^[53] Vgl. Foster (1986), S. 109ff.

^[54] Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 1006.

^[55] Vgl. Schumpeter (1912), S. 282f.

^[56] Vgl. Golder/Tellis (1993), S. 163ff.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 445ff.

^[57] Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 19f.

^[58] Vgl. Utterback (1994), S. 181.

^[59] Vgl. Booz Allen (1982), S. 14f.

^[60] Vgl. Gourville (2006), S. 100.

^[61] Vgl. GfK (2006a), S. 1f.; Markenverband/GfK/Serviceplan (2006), S. 1.

^[62] Vgl. Cooper/Kleinschmidt (1991), S. 137.

^[63] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 411.