Anwendungsmöglichkeiten der Methode "Senario Planning" im Rahmen der kapitalmarktorientierten Unternehmenskommunikation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Scenario Planning
2.1 Die Methode „Scenario Planning”
2.2 Informationsgehalt und Funktion von Szenarien

3. Kapitalmarktorientierte Unternehmenskommunikation
3.1 Überblick
3.2 Adressaten und Instrumente kapitalmarktorientierter Unternehmenskommunikation
3.3 Rechtliche Anforderungen der Prognoseberichterstattung
3.4 Aktuelle Entwicklungen der kapitalmarktorientierten Unternehmenskommunikation
3.5 Investor Relations Strategien

4. Einbindung von Szenarien in die kapitalmarktorientierte Unternehmenskommunikation
4.1 Intentionen
4.2 Umsetzungsmöglichkeiten
4.3 Problemfelder

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anwendung der Methode „Scenario Planning“

Abb. 2: Phasenmodell des Szenario-Managements

Abb. 3: Grundlagen des Investor Marketing

1. Einleitung

“Wirtschaft ist Kommunikation – Unternehmen müssen kommunizieren um Werte zu generieren.“ (Healy & Palepu, 2001: 37)

Scenario Planning ist ein wirkungsvolles Instrument, um die unternehmerische Strategie auf ihre Funktionalität in unterschiedlichen, möglichen Zukünften zu prüfen und somit die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Die Methode dient zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen im Angesicht von Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen. Der Fokus ist damit vor allem intern gerichtet. Fraglich ist, ob die Verbreitung von mit Hilfe der Methode Scenario Planning gewonnenen Informationen, insbesondere im Rahmen von Investor Relations, vorteilhaft für das Unternehmen sein kann. Die Frage also, ob Szenarien, wenn sie kohärent, systematisch, umfassend und plausibel sind, einen Mehrwert für die Unternehmenskommunikation nach außen schaffen können. Zudem ist zu klären, in welchem Umfang sowie über welche Kanäle Szenario-Informationen veröffentlicht werden sollten. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist die Frage, ob ein Interesse an zukunftsbezogenen Informationen, welche die Methode Scenario Planning liefern kann, von Seiten des Kapitalmarktes besteht, und auch, ob die Methode einen Beitrag leisten kann, um rechtliche Anforderungen an die Prognoseberichterstattung zu erfüllen.

Im ersten Teil der Arbeit wird die Methode „Scenario Planning“ vorgestellt. Anschließend wird auf den Informationsgehalt und Funktionen von Szenarien eingegangen. In einem zweiten Teil wird die kapitalmarktorientierte Unternehmenskommunikation beleuchtet. Neben Grundlagen wie Adressaten und Instrumente werden rechtliche Anforderungen und aktuelle Entwicklungen der kapitalmarktorientierten Unternehmenskommunikation vorgestellt. Schließlich folgt eine Darstellung möglicher Investor Relations Strategien. Im dritten Teil steht dann die Frage im Vordergrund, welche Intentionen mit der Integration von Szenarien in die externe Unternehmenskommunikation verfolgt werden. Auch wird hier die Frage zu beantworten sein, wie eine Umsetzung gelingen und mit welchen Problemen dieser Prozess behaftet sein kann.

2. Scenario Planning

2.1 Die Methode „Scenario Planning”

Turbulente Märkte und die wachsende Bedeutung globaler Einflussfaktoren führten dazu, dass Unternehmen die Szenario-Technik Anfang der 1970er Jahre erstmals verwendeten. Als Wegbereiter multipler Planungsmethoden gelten die Royal Dutch / Shell-Gruppe, General Electric und Lockhead. Die Szenario-Technik setzte sich vor allem bei Unternehmen durch, die in einem instabilen politischen und sozialen Umfeld operierten und bei ihrer Planung einen langen Betrachtungshorizont zugrunde legten (vgl. Fink & Schlake: 19). Scenario Planning als Instrument der strategischen Unternehmensführung ist geeignet beim Umgang mit Systemen mit hoher Unsicherheit, die nicht kontrollierbar ist. Folgende Abbildung verdeutlicht den Anwendungsbereich der Methode:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anwendung der Methode „Scenario Planning“ (Peterson et al., 2003: 365)

Die Szenario-Erstellung ist ein kreativer Prozess, der sich mit den zukünftigen Entwicklungen von Umwelt und Rahmenbedingungen auseinandersetzt. Es werden keine konkreten Vorhersagen und in der Regel keine Wahrscheinlichkeiten angegeben, sondern bildhaft mehrere mögliche Zukunftsalternativen unter Einbeziehung möglichst vieler Schlüsselfaktoren dargestellt (vgl. Cufaude, 2003: 34-36; vgl. Tucker, 1999: 71).

Ein Szenario ist demnach zu definieren als eine allgemeinverständliche Beschreibug einer möglichen komplexen Situation in der Zukunft, sowie die Darstellung einer Entwicklung, die aus der Gegenwart zu dieser Situation führen könnte (vgl. Gausemeier, 1995: 13).

Der Erstellungsprozess lässt sich in Phasen gliedern, welche in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasenmodell des Szenario-Managements (Fink, 1995: 22)

Der Einsatz der Szenario-Technik kann unter verschiedensten Prämissen erfolgen. Zunächst werden zwei Schulen unterschieden, die „intuitive school“ und die „formal school“. Die von Khan entwickelte und später unter anderem von Shell adaptierte „intuitive school“ kann vor allem charakterisiert werden durch den Einsatz des kreativen Denkens, des Storytellings und des Gebrauchs qualitativer Informationen (vgl. Verity, 2003: 186-187). Dennoch basieren die Szenarien auch auf formaler Analyse, Trenddaten und quantitativen Informationen. Die „formal school“ dagegen präferiert den Einsatz von rechnergestützten Methoden, Modellen und einer strikten analytischen Ausrichtung (vgl. Verity, 2003: 187). Im Zuge dieser Untersuchung werden wir uns auf die „intuitive school“ beziehen, frei nach Robert H. Waterman: „Wenn Entscheidungen mit sehr langzeitigen Auswirkungen getroffen werden müssen, ist Intuition unentbehrlich - wir wissen alle, dass die meisten numerischen Prognosen schon überholt sind, sobald sie zu Papier gebracht werden." (Waterman, 1986: 12)

Weitere relevante Dimensionen zur Abgrenzung verschieden ausgerichteter Szenarien sind die Problemstellung, die Lenkbarkeit, der Ausgangszeitpunkt und die Zielgerichtetheit. Hinsichtlich der Problemstellung werden Entscheidungsszenarien und Orientierungsszenarien unterschieden. Erstere kommen dann zum Einsatz, wenn aus mehreren Handlungsalternativen diejenige mit der besten Zielerfüllung ausgewählt werden soll. Gängiger, und auch im Rahmen dieser Arbeit relevanter, sind Orientierungsszenarien, die zur Festlegung grundsätzlichen Entscheidungsverhaltens führen sollen, so zum Beispiel im Zuge der Gestaltung von Leitbildern, Zielen und Strategien. Der Lenkbarkeit nach unterscheidet man Umfeldszenarien, die externe, nicht-lenkbare Umfeldgrößen enthalten, und Gestaltungsfeldszenarien, die steuerbare Lenkungsgrößen enthalten. Im Falle der Kombination spricht man von Systemszenarien. Explorative Szenarien („Was-wäre-wenn Szenarien“) gehen von einem auf Analysen basierenden Ist-Zustand aus und stellen vorwärtsgewandt mehrere Entwicklungsmöglichkeiten dar. Antizipative Szenarien dagegen nehmen das Ergebnis der Entwicklung vorweg und fragen rückwärtsgewandt nach Entwicklungen, die zu diesem Zustand führen könnten. Im Bereich der Zielgerichtetheit werden deskriptive Szenarien, die unabhängig vom Ziel des Anwenders erstellt werden und auf Kausalitätsbeziehungen basieren, von präskriptiven Szenarien abgegrenzt, bei welchen die Ziele des Anwenders einfließen und deren Basis Finalitätsbeziehungen bilden (vgl. Fink, 1995: 23-27).

2.2 Informationsgehalt und Funktion von Szenarien

“Human beings are wired for stories. Throughout history, knowledge was transferred through speech, pictures, or writing. While there is a role for using other means to convey knowledge, such as PowerPoint slides, they often do not do a good job of communication because they lack contextual meaning. Stories, on the other hand, relate context.“ (Neilsson & Stouffer, 2005: 26) Durch ihre bildhafte Art und Weise der Übermittlung von Inhalten sind Szenarien sehr zugänglich, leicht kommunizierbar und regen zur Diskussion an. Szenarien unterstützen das Vorstellungsvermögen des Rezipienten, indem sie Informationen in einen Kontext betten. (Liss, 2000: 4) Sie erleichtern ihm die Aufnahme und schaffen einen emotionalen Charakter. Dabei stehen qualitative, nicht quantitative Aussagen, im Vordergrund, welche dennoch auf Analysen beruhen. Gute Szenarien sind hilfreich bei Entscheidungen, plausibel und grenzen sich von anderen Szenarien ab. Sie sind einprägsam, herausfordernd und überraschend (vgl. Stauffer, 2002: 4).

Die Methode „Scenario Planning“ als Instrument der strategischen Frühaufklärung und Planung ermöglicht Organisationen die systematische Erstellung von in sich stimmigen Zukunftsbildern, welche benötigt werden, um Erfolgspotentiale frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig zu erschließen (vgl. Gausemeier, 1995: 12). Auch Risiken können so rechtzeitig in die Planung einbezogen werden (vgl. Mißler-Behr, 1995: 44). Dabei geht es jedoch weniger um das Voraussagen als um das Vorausdenken der Zukunft (vgl. Gausemeier, 1995: 13): „The end result is not an accurate picture of tomorrow, but better decisions about the future.“ (Schwartz, 1991 zitiert in Verity, 2003: 186) Szenarien bieten den Vorteil, dass nicht nur Unternehmensdaten und Unternehmensstrukturen einbezogen werden, sondern auch die Entwicklung der Unternehmensumwelt, wie Märkte, Wettbewerb, Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Gesetzgebung (vgl. von Reibnitz 1995: 87).

Szenarien bieten den anwendenden Organisationen weitere Vorteile. Sie fördern das strategische Denken und Lernen, sie unterstützen die strategische Konversation und sie versetzen den Anwender in die Lage, sich in zukünftige Situationen hineinzuversetzen. Bestenfalls liefern sie künftige Entscheidungsoptionen durch den Rückblick aus einer simulierten Zukunft. (vgl. Neilson & Stouffer, 2005: 2-4) Entscheidungsträger werden gezwungen, sich permanent mit unbekannten und dynamischen Elementen der Gegenwart und Zukunft auseinander zu setzen. Überhaupt können Entscheidungsträger bei aktiver Einbindung in die Szenario-Erstellung ein Gefühl für die relative Bedeutung einzelner Umweltfaktoren und deren Entwicklungsmöglichkeiten entwickeln. Das Szenario hebt bestimmte Prinzipien, Probleme und Grundsätze hervor, die allzu häufig als gegeben hingenommen und daher auch leicht übersehen werden können (vgl. Simon & v. d. Gathen, 2002: 82-83). Eine Möglichkeit den Blickwinkel zu erweitern ist die Einbeziehung externer Fachleute.

Nicht zuletzt ist die Kommunikationsfunktion von Szenarien im Prozess der Strategiefindung und der internen wie auch externen Promotion von Entscheidungen von herausragender Relevanz. Szenarien können die Akzeptanz und Konsensfähigkeit von Entscheidungen aufgrund der Miteinbeziehung unterschiedlicher Sichtweisen der jeweiligen Geschäftseinheiten und deren Interessen steigern. Die Zusammenarbeit an einer gemeinsamen Problemdefinition, Austausch von Erfahrungswissen und Artikulation von Bedürfnissen begünstigt die Entfaltung von Alternativen (Jonda, 2004: 64).

3. Kapitalmarktorientierte Unternehmenskommunikation

3.1 Überblick

Der Wert und die Kapitalkosten eines am Kapitalmarkt gelisteten Unternehmens hängen entscheidend vom Aktienkurs ab. Dieser wiederum wird vom Investitionsverhalten der Anleger und von der Bewertung durch Analysten, die ihre Entscheidungen auf Grundlage der verfügbaren Informationen treffen, bestimmt. Investor Relations werden somit zu einem kritischen Erfolgsfaktor für jede Aktiengesellschaft, da die Art und Weise der Informationspreisgabe und die Menge der bereitgestellten Informationen die Kapitalkosten und den Unternehmenswert direkt beeinflussen (Lang & Lundholm, 1996: 467-468; Botosan, 1997: 323-325). Der Gedanke von Investor Relations ist eng verknüpft mit dem Shareholder-Value-Konzept. Ziel beider Ansätze ist eine adäquate Bewertung des Unternehmens durch den Kapitalmarkt. Weicht der vom Unternehmen aufgrund der internen Planung angenommene Wert des Eigenkapitals von der Marktkapitalisierung am Aktienmarkt ab, so spricht man von einer Wertlücke. Diese Wertlücke wird unter anderem darauf zurückgeführt, dass zukünftige Ertragspotenziale des Unternehmens der Financial Community entweder gar nicht, nur unzureichend oder nicht glaubwürdig kommuniziert wurden. (Ahlers, 2000: 29) Hohe Kapitalkosten und ein niedriger Unternehmenswert in Folge ineffektiver Investor Relations können Investitionen und Akquisitionen erschweren und das Unternehmen zu einem potentiellen Übernahmekandidaten machen. Transparenz und die weitreichende Preisgabe von Informationen werden dabei grundsätzlich von den Kapitalmärkten honoriert (Bricker et al., 1999: 5). Investor Relations umfassen die Kommunikation mit Investoren und Analysten. Investor Relations darf aber nicht mit der Erfüllung der gesetzlichen Publikationspflichten gleichgestellt werden. Die Publikationspflichten stellen nur einen Mindestrahmen dar und befriedigen die Informationsbedürfnisse der Investoren nur selten vollständig. Die freiwillige Unternehmenspublizität erhält damit einen hohen Stellenwert und wird sich bei Beachtung einiger Grundregeln positiv auf die Marktliquidität und die Finanzierungskosten auswirken (Francioni, 1999: 6).

Zu den Hauptfunktionen von Investor Relations gehören die Aufbereitung, Verbreitung und Überwachung von Informationen über das Unternehmen, das Geschäftsklima, den Erfolg und die Entwicklung, mit dem Ziel, Interesse bei potentiellen neuen Investoren zu wecken und bestehende Investoren dazu zu bewegen, ihren Anteilsbestand zu halten bzw. auszubauen. Im Rahmen der Bereitstellung von Informationen wird je nach Zweck und Hintergrund ein geeignetes Kommunikationsmittel gewählt. Dazu gehören schriftliche Unternehmensberichte, Präsentationen, Roadshows, Unternehmensnachrichten, Ad-hoc Mitteilungen und zunehmend wichtiger direkter Kontakt des Managements (Simon, Ebel & Hofer, 2002: 17). Zu den Aufgaben der Investor Relations im Rahmen der Überwachung gehört die Kommentierung und ggf. Beanstandung von Analysen von Investmentbanken und sonstiger Meldungen über das Unternehmen.

Das Investor Relations Institut definiert Investor Relations folgendermaßen:

“Investor relations is a strategic management responsibility that integrates finance, communication, marketing and securities law compliance to enable the most effective two-way communication between a company, the financial community, and other constituencies, which ultimately contributes to a company's securities achieving fair valuation” (National Investor Relations Institut, 2003)

Investor Relations stehen immer im Spannungsfeld zwischen den Unternehmen und dem internationalen Kapitalmarkt und seinen jeweiligen Zielgruppen. In den letzten Jahren sind dabei vor allem die Gruppen, die den Aktienkurs entscheidend beeinflussen, verstärkt in den Fokus des Unternehmensinteresses geraten. Dies sind insbesondere die freien institutionellen Investoren, die Analysten und immer mehr auch die privaten Anleger. Darüber hinaus haben sich die Analysten und Investoren zu einem immer professionelleren Publikum entwickelt und verlangen mehr und immer anspruchsvollere Informationen. An die Stelle der reinen Zahlengläubigkeit der Financial Community ist der Bedarf nach einer zukunfts- und wertorientierten Unternehmensstrategie und entsprechenden Berichterstattung getreten, damit auch nach umfassenden und regelmäßigen Informationen (Nix, 2000: 35).

3.2 Adressaten und Instrumente kapitalmarktorientierter Unternehmenskommunikation

Entscheidend für erfolgreiche Investor Relations ist das Verständnis der Beziehung zwischen Shareholdern und Managern und das Selbstverständnis der Investoren, das sich in einem unterschiedlichen Anlageverhalten widerspiegelt. Hier ist zwischen verschiedenen Investorentypen zu unterscheiden. Auf der einen Seite stehen eher langfristig orientierte Investoren, die am langfristigen Erfolg des Unternehmens partizipieren wollen. Zu dieser Gruppe gehören beispielweise Versicherungen, Pensionsfonds oder bestimmte Privatpersonen, die nicht dem starken Performancedruck einiger institutionellen Investoren unterworfen sind (Nix, 2000: 41). Typisch für diese Anlegergruppe ist ein eher passives Anlageverhalten und ein Rollenverständnis als Miteigentümer. Das andere Extrem bilden kurzfristig orientierte Investoren wie bspw. Hedgefonds, die in erster Linie an der Schaffung kurzfristig wirksamer Werte interessiert sind, sich nicht als Eigentümer sehen und sich durch ein aktives Anlageverhalten auszeichnen. Die Art und Weise der Beziehung des Managements zu den Shareholdern spiegelt diese große Spannweite wider und erstreckt sich von klassischen principal-agent bis hin zu äußerst partnerschaftlichen Beziehungen. (Hendry et al., 2004: 1-2)

In letzter Zeit verschwimmen die klassischen Verhaltensmuster jedoch zunehmend und es gibt einen grundsätzlichen Trend hin zu einer stärkeren Einmischung der Investoren bei strategischen Entscheidungen. Dies gilt in erster Linie für die langfristig orientierten Anleger, aber auch eher kurzfristig orientierte Anleger versuchen zunehmend auf Entscheidungen Einfluss zu nehmen und drücken ihre Zustimmung und Ablehnung zu strategischen Entscheidungen nicht mehr nur durch den Kauf oder Verkauf von Aktien aus (Steele, 2005: 6-8).

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