Kaizen - ein kurzer Überblick

Inhalt

1. Einleitung

2. KAIZEN
2.1 Definition
2.2 Rahmenbedingungen
2.2.1 Prozessorientierung
2.2.2 Kundenorientierung
2.2.3 Mitarbeiterorientierung
2.3 KAIZEN vs. Innovation: Japanisches und westliches Management im Vergleich

3. KAIZEN durch Total Quality Control (Umfassende Qualitätskontrolle)

4. Die drei Segmente von KAIZEN
4.1 Managementorientiertes KAIZEN
4.1.1 Just-in-Time-Produktion
4.1.2 Die drei Mu
4.2 Gruppenorientiertes KAIZEN
4.2.1 QC (Qualitätskontrolle)-Zirkel
4.3 Personenorientiertes KAIZEN
4.3.1 Vorschlagswesen

5. KAIZEN-Management
5.1 Funktionsüberschneidendes Management
5.2 Durchgängigkeit der Unternehmenspolitik
5.3 Durchgängigkeit der Qualität

6. Checklisten und Problemlösungswerkzeuge von KAIZEN
6.1 Die 5 Warum
6.2 Die 3-Mu-Checkliste (siehe Kapitel 4.1.1.1: Die drei Mu)
6.3 Die 5-S-Bewegung
6.4 Die 6 W
6.5 Die 4-M-Checkliste (5-M-Checkliste)
6.6 Die 7 Statistischen Werkzeuge
6.7 Die neuen 7 Statistischen Werkzeuge

7. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Ein altes japanisches Sprichwort lautet:

„Wenn man einen Mann drei Tage lang nicht gesehen hat, sollten seine Freunde gut darauf achten, welche Veränderungen an ihm vorgegangen sind“ (Imai 2002, S. 31).

Dieses Sprichwort zeigt, wie tief die „Überzeugung einer nie endenden Verbesserung“ (Imai 2002, S. 31) in der japanischen Mentalität verankert zu sein scheint. Diese Überzeugung, die sich auf alle Bereiche des täglichen Lebens erstreckt, wird unter dem Begriff KAIZEN zusammengefasst, der im Weiteren näher erläutert wird.

2. KAIZEN

2.1 Definition

KAIZEN bedeutet übersetzt kontinuierliche Veränderung (KAI) zum Besseren (ZEN). Im japanischen Sprachgebrauch bezieht sich KAIZEN auf jede Art der Verbesserung, sowohl im Privat- als auch im Arbeitsleben.

Nach Auffassung von Masaaki Imai, dem Gründer des KAIZEN Institutes^[1], von dem auch das grundlegende Werk „KAIZEN - der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb“ stammt, ist KAIZEN im Unternehmensbereich als „das wichtigste japanische Managementkonzept“ anzusehen, das das ständige Streben nach Qualitätssicherung und -verbesserung bein-haltet. Zudem ist er davon überzeugt, dass KAIZEN den „Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil der Japaner“ darstellt.

KAIZEN im Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die stetigen Verbesserungen auf sämtliche betriebliche Vorgänge erstrecken, d.h. von der Idee zu einem Produkt, über die Fertigstellung, die Vermarktung bis hin zur Kundenpflege und, dass sämtliche Hierarchieebenen, d.h. Arbeiter, Führungskräfte und Geschäftsleitung, in die Prozesse involviert werden.

Jeder Beschäftigte, der an seinem Arbeitsplatz oder -umfeld ein Problem erkennt, soll die Möglichkeit haben, dieses Problem auch zu lösen, ohne negative Auswirkungen in Bezug auf sein Ansehen oder sein berufliches Fortkommen befürchten zu müssen. Im Gegenteil, es ist sogar sehr erwünscht, dass die Mitarbeiter, egal welcher Hierarchieebene sie angehören, im Hinblick auf das Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten und dem Erarbeiten von Lösungen wachsam sind und bleiben, getreu der KAIZEN-Botschaft, dass „kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen“ (Imai 2002, S. 31) vergehen soll.

Dass das in japanischen Unternehmen in dieser Form offensichtlich möglich ist, liegt sicher darin begründet, dass KAIZEN, wie bereits oben angedeutet, in Japan nicht nur als ein Managementkonzept anzusehen ist, welches bei Bedarf aus dem Hut gezaubert wird, sondern vielmehr eine Art Lebenseinstellung darstellt, die sich eben nicht nur auf den Arbeitsplatz bzw. das Unternehmen beschränkt, sondern sich auch auf den privaten Bereich, d.h. auf das soziale und häusliche Leben, ausweitet.

2.2 Rahmenbedingungen

2.2.1 Prozessorientierung

KAIZEN verlangt eine konsequente Prozessorientierung und damit gleichzeitig auch die Abkehr von einer in erster Linie ergebnisorientierten Denkweise. Das Hauptaugenmerk bei einer prozessorientierten Ausrichtung liegt auf den Arbeitsprozessen, um bereits an dieser Stelle Verbesserungspotentiale zu erkennen und Verbesserungen auch in die Tat umsetzen zu können.

Ein Unternehmen, welches auf KAIZEN ausgerichtet ist und damit auch prozessorientiert handelt, verspricht sich durch verbesserte Prozesse letztendlich auch bessere Ergebnisse als bei einer rein ergebnisorientierten Unternehmenskultur.

Eine prozessorientierte Einstellung setzt allerdings auch eine starke Mitarbeiterorientierung voraus, auf die im weiteren Verlauf noch näher eingegangen wird, denn die Mitarbeiter sind diejenigen, die die Verbesserungspotentiale in Bezug auf die Arbeitsprozesse erkennen sollen, um sie, wenn möglich, schließlich auch zu verbessern.

2.2.2 Kundenorientierung

„Der nächste Prozess ist der Kunde“ (Imai 2002, S. 95):

Das oberste Ziel, das KAIZEN verfolgt, ist die Zufriedenstellung der Kunden. Dabei wird auch kein Unterschied gemacht, ob es sich um externe Kunden oder um einen internen Kunden (nachgelagerte Abteilung innerhalb des Unternehmens) handelt.

Es hat absolute Priorität, die Bedürfnisse der Kunden adäquat zu erfüllen. Und so werden von Unternehmensseite auch nur die Produkte bzw. Dienstleistungen angeboten, die die Kunden tatsächlich nachfragen.

2.2.3 Mitarbeiterorientierung

Um das Ziel der Kundenzufriedenheit zu erreichen, spielen die Mitarbeiter des Unternehmens eine entscheidende Rolle, aber nicht nur die, sondern auch die Zulieferer und deren Mitarbeiter. Kurz gesagt: Bei KAIZEN steht der Mensch im Mittelpunkt.

Die Philosophie des KAIZEN, d.h. die Bereitschaft Verbesserungspotentiale im Unternehmen zu erkennen und Verbesserungen durchzuführen, muss von sämtlichen Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, vom Arbeiter bis zum Top-Management, getragen werden, damit sie zu einem Unternehmenserfolg führt.

Die Mitarbeiter werden regelrecht dazu motiviert und trainiert, Probleme oder Situationen, die zu Problemen führen könnten, zu erkennen (japanisch: „warusa-kagan“), sie zu lösen und diese Lösungen weiter zu verbessern (= KAIZEN zu denken).

Ein strikt hierarchisches Denken in einem KAIZEN-Unternehmen ist mit KAIZEN-Gedanken demnach kaum vereinbar, obwohl es sehr wohl auch dort verschiedene Hierarchieebenen gibt. Die folgende Tabelle soll darüber Aufschluss geben, wer in einem KAIZEN-Unter-nehmen welche Rolle spielt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Hierarchie der Beteiligung an KAIZEN (Imai 2002, S. 35)

In einer westlich geprägten Unternehmenskultur ist es eher unüblich, sämtliche Mitarbeiter, mehr oder weniger, in wichtige Entscheidungsprozesse, die das Unternehmen insgesamt betreffen, einzubeziehen. In solchen Unternehmen ist dies in der Regel Sache der obersten Führungsetage.

[...]

^[1] Das KAIZEN Institut ist eine weltweit (in Sachen KAIZEN) aktive Organisation zur Beratung von Unternehmen, die mit Standorten in Europa, Asien und Amerika vertreten ist (www.kaizen-institute.com).