Zielvereinbarungssysteme als Instrument der Unternehmenssteuerung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Über die Entwicklung eines Zielvereinbarungssystems und was vor dessen Einführung aus Unternehmenssicht bedacht werden sollte
2.1 Von der Unternehmensstrategie über die Zielfindung zur Zielbewertung
2.2 Ist das Unternehmen bereit für die Einführung eines Zielvereinbarungssystems?

3. Der Prozess der Zielfindung und der Zielerfüllung
3.1 Herunterbrechen der Unternehmensziele auf nachgelagerte Ebenen
3.2 Individualisierung von Zielen
3.2.1 Ganz individuell - das Anspruchsniveau und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
3.2.2 Individuelle Auswirkungen von Zielen

4. Zielvereinbarung und Zielformulierung
4.1 Führen durch Ziele - Management by Objectives
4.2 Besonderheiten der Zielvereinbarung
4.3 Ansprüche an die Zielformulierung

5. Die Zielverfolgung
5.1 Berücksichtigung geänderter Rahmenbedingungen
5.2 Das Mitarbeitergespräch - unnötiger Einsatz des Vorgesetzten?

6. Zielbewertung

7. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Zielvereinbarungen sind ein Führungsinstrument. Sie dienen sowohl der Verbesserung der Zusammenarbeit und der Kommunikation innerhalb des Unternehmens als auch der Verbesserung der Mitarbeiterleistung und sollen gleichzeitig deren persönliche Entwicklung fördern und Entfaltung dienen.^[1] Die Auseinandersetzung mit Zielen und deren Erfüllung soll das unternehmerische Denken und Handeln der einzelnen Mitarbeiter fördern. Ziele werden in den Bereichen Sachaufgaben, Personalentwicklung und Prozessoptimierung vereinbart. Für die einzelnen Ziele werden für die Fälle der Zielerreichung sowie Zielverfehlung Konsequenzen festgelegt.

Zielvereinbarungen sind Teil eines Zielvereinbarungssystems. Ein Zielvereinbarungssystem beinhaltet verschiedene Komponenten von der Zielfindung bis zur Zielbewertung.

Diese Arbeit befasst sich mit dem Aufbau eines Zielvereinbarungssystems und erläutert die einzelnen Komponenten.

Einem kurzen Überblick über die Entwicklung und Einführungsgrundsätze eines Zielvereinbarungssystems (Kapitel 2) folgt die Darstellung des Zielfindungs- und Zielerfüllungsprozesses (Kapitel 3). Hierbei wird die Zielindividualisierung unter den Aspekten des persönlichen Anspruchsniveaus und der Leistungsbereitschaft fokussiert. Im weiteren Verlauf werden Zielvereinbarungen und Feinheiten der Zielformulierung thematisiert (Kapitel 4). Anschließend werden externe Einflussgrößen sowie die Notwendigkeit des unterjährigen Mitarbeitergesprächs unter dem Punkt Zielverfolgung (Kapitel 5) detaillierter betrachtet. Die Untersuchung der Zielbewertung rundet die Darstellung des Zielvereinbarungssystems ab (Kapitel 6).

Die Aspekte der Kombinierung von Zielvereinbarungen und monetären Anreizsystemen sowie Konsequenzen bei Zielverfehlung werden, aufgrund des dafür benötigten Umfangs, in dieser Arbeit nicht berücksichtigt.

2. Über die Entwicklung eines Zielvereinbarungssystems und was vor dessen Einführung aus Unternehmenssicht bedacht werden sollte

2.1 Von der Unternehmensstrategie über die Zielfindung zur Zielbewertung

Die von der Geschäftsführung vorgegebenen Unternehmensziele sind Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Zielvereinbarungssystems.^[2] Dieses System erstreckt sich üblicherweise über vier Teilprozesse und nimmt Bezug auf einen Zeitraum von 12-14 Monaten.^[3]

Der erste Prozess des Zielvereinbarungssystems ist der der Zielfindung. Diese wird für die einzelnen Hierarchieebenen vorgenommen. Der Zielfindung folgt der Prozess der Zielvereinbarung. Eine Zielvereinbarung über drei bis fünf Ziele gewährt zum einen die Zieldifferenzierung und zum anderen wendet sie eine Beliebigkeit der Ziele ab.^[4] Der nächste Teilprozess des Systems behandelt die Zielverfolgung. Dabei wird durch Mitarbeitergespräche eine enge Kommunikation zwischen beiden Parteien sichergestellt. Das Zielvereinbarungssystem wird durch die Zielbewertung abgerundet. Hierbei wird eine Zielerreichungsanalyse durchgeführt.^[5]

Die folgende Abbildung zeigt die einzelnen Schritte des Zielvereinbarungssystems in zeitlichem Zusammenhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zeitlicher Ablauf des Zielvereinbarungssystems

Quelle: Vgl. Becker (2005a, S. 370)

Nach Becker wird ein qualitativ hochwertiges und erfolgreiches Zielvereinbarungssystem durch viele Komponenten im organisatorischen und personellen Bereich bestimmt. Hierzu zählt er u. a. den Ebenen übergreifenden Informationsaustausch und die Kommunikation sowie die erforderliche Übertragung von Kompetenzen und Handlungsspielräumen. Ebenfalls müssen Führungskräfte den Umgang mit Zielvereinbarungen lernen und darin trainiert werden. Er führt aus, dass der Erfolg des Zielvereinbarungssystems entscheidend von der Annahme der Zielvereinbarungen als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument seitens der Führungskräfte abhängt.^[6]

Im weiteren Verlauf wird detaillierter auf die verschiedenen Teilprozesse des Zielvereinbarungssystems eingegangen. Darüber hinaus wird untersucht, wann die Einführung eines Zielvereinbarungssystems in einem Unternehmen auch zielführend wirken kann.

2.2 Ist das Unternehmen bereit für die Einführung eines Zielvereinbarungssystems?

Die Einleitung eines Zielvereinbarungssystems bedeutet grundsätzlich eine Veränderung der Unternehmenskultur.^[7] Mit der Einführung des Systems wird
das Vorgehen der einzelnen Akteure dokumentiert, transparenter und die geleistete Arbeit anhand einer Zielerreichungsanalyse ermittelt und bewertet.

Die Bereitschaft der Akteure (Mitarbeiter und Führungskräfte) zur aktiven Mitwirkung an der Veränderung der Unternehmenskultur ist notwendig, um die Implementierung eines Zielvereinbarungssystems erfolgreich durchführen zu können. Diese Veränderung in der Unternehmensführung lässt sich nur im Prozess vollziehen und muss fortlaufend entwickelt werden.^[8] Vor diesem Hintergrund ist es bedeutend, dass sich die Unternehmensführung darüber bewusst ist, dass ein Betrieb neben einer Leistungsorganisation auch eine soziale Organisation bildet.^[9]

Ferner gilt es, die Verfügbarkeit personeller und zeitlicher Kapazitäten zu berücksichtigen. Um die Zielvereinbarungen erfüllen zu können, müssen die Akteure über die erforderliche Qualifikation verfügen, sodass unter Umständen entsprechende Schulungen durchgeführt werden müssen. Aufgrund dessen und nicht zuletzt wegen der notwendigen Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche handelt es sich um ein zeit- und kostenintensives System.^[10]

Die Implementierung eines Zielvereinbarungssystems bedingt folglich eine gewisse Bereitschaft des Unternehmens, sich mit der Thematik auseinanderzusetzen.

3. Der Prozess der Zielfindung und der Zielerfüllung

Ziele ist ein sehr weit gefasster Begriff, der zur fehlerfreien Kommunikation jedoch genau definiert werden muss. In Anlehnung an die unterschiedlichen Hierarchieebenen werden Ziele generell in Unternehmensziele, Bereichsziele, Abteilungs- und Gruppen-^[11] bzw. Individualziele unterteilt. Innerhalb der Hierarchieebenen vollziehen sich die Prozesse der Zielfindung und der -entgegenlaufenden- Zielerfüllung.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Becker, M. 2005a, S. 367.

^[2] Vgl. Jung, H. 2003, S. 442.

^[3] Vgl. Becker, M. 2005a, S. 370.

^[4] Vgl. a. a. O., S. 367.

^[5] Vgl. a. a. O., S. 370.

^[6] Vgl. Becker, M. 2005a, S. 367.

^[7] Vgl. Eyer, E./Haussmann, T. 2005, S. 120.

^[8] Vgl. Eyer, E./Haussmann, T. 2005, S. 120.

^[9] Vgl. von Rosenstiel, L. 2003, S. 211.

^[10] Vgl. Eyer, E./Haussmann, T. 2005, S. 122.

^[11] In dieser Arbeit wird aufgrund des geringen Umfangs die Möglichkeit der Gruppenzielsetzung nicht weiter betrachtet.

^[12] Vgl. Abbildung 2: Prozess der Zielfindung und der Zielerreichung.