Human Resource Management als Qualitätsindikator in der stationären Altenpflege

Inhalt

1. Einleitung

2. Aktuelle Situation

3. Human Resource Management
3.1 Begriffsbestimmung
3.1.1 Personalbedarfsplanung
3.1.2 Personalbeschaffung
3.1.3 Personaleinsatz
3.1.4 Personalführung
3.2 Besonderheiten des Human Resource Managements in der Altenpflege
3.3 Auswirkungen auf das Human Resource Management
3.4 Gesetzliche Vorgaben
3.4.1 Heimpersonalverordnung
3.4.2 Pflegeschlüssel und Fachkraftquote

4. Pflegequalität in der stationären Altenpflege
4.1 Begriffsbestimmung
4.2 Medizinischer Dienst der Krankenversicherung (MDK)
4.3 Qualitätshandbuch
4.4 Qualitätssicherung durch Rahmenvertrag
4.5 Pflegedokumentation

5. Einfluss des Human Resource Managements auf die Pflegequalität
5.1 Zufriedenheit der Mitarbeiter
5.2 Personalbeschaffung
5.3 Personaleinsatz
5.4 Attraktivität als Arbeitgeber
5.5 Personalführung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der Bundesrepublik hat die Debatte des demographischen Wandels als Folge der Bevölkerungsentwicklung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die damit einhergehend, zunehmend älter werdende Gesellschaft stellt hohe Anforderungen an den Gesundheits- und Pflegesektor und unterstreicht eine stetige Professionalisierung in Fachkreisen der Pflege.

Die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland zeichnet sich in den folgenden Jahren vorwiegend durch eine niedrige Geburtenrate und eine steigende Lebenserwartung aus. Den Prognosen des statistischen Bundesamtes nach wird der Anteil der unter 20-Jährigen moderat abnehmen und die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter besonders stark zurückgehen, während Schätzungen zufolge 2060 etwa jede dritte Person 65 Jahre oder älter sein wird (vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S.1).

Bedingt durch die natürlichen Veränderungen des Körpers treten mit dem Renteneintrittsalter beginnend vermehrt gesundheitliche Einschränkungen auf und steigern sichtbar den Bedarf an pflegerischen Tätigkeiten. Die häusliche Pflege der Angehörigen ist aus Gründen wie der veränderten räumlichen Entfernung von Eltern und ihren Kindern immer seltener zu finden, oder reicht oftmals nicht aus. Somit steigt die Nachfrage nach professioneller Unterstützung durch einen ambulanten Pflegedienst, je nach Einschränkung muss sogar die Unterbringung in einer stationären Pflegeeinrichtung in Betracht gezogen werden (vgl. M. Klöppner et al., 2017, S.1).

Aus der steigenden Zahl Pflegebedürftiger und einem rückläufigen Personalangebot entsteht insgesamt eine Versorgungslücke, die sich als Differenz aus dem Angebot an Personal und der Nachfrage nach Personal ergibt. Betriebe der sozialen Dienstleistungserbringung stehen vor der Herausforderung mehr Leistungen erbringen zu müssen, sodass sie mehr Personal benötigen, und sind spürbar den Auswirkungen des Fachkräftemangels ausgesetzt, denn immer weniger Personen entscheiden sich für einen pflegerischen Beruf (vgl. Lutz, 2014, S.17).

Ein Altenpflegeheim ist nicht nur ein Ort der Dienstleistungserstellung, für die Bewohner einer solchen Einrichtung ist es außerdem ihr Zuhause, und um ihnen dieses Gefühl vermitteln zu können, benötigt es motivierte Arbeitskräfte, die neben fachlichen auch soziale Kompetenzen besitzen. Da die Ergebnisqualität im Nonprofit Sektor stark von der Leistungserbringung des Personals abhängig ist, und nicht wie im produzierenden Gewerbe von der Leistung einzelner Maschinen, ist das Human Ressource Management mit der Pflegequalität eng verbunden. Es ist also unerlässlich Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und der Personalrekrutierung zu ergreifen, um seinen Personalbedarf an den Bedürfnissen der Gesellschaft anzupassen und einen attraktiven Arbeitsplatz schaffen zu können.

Das Gleichgewicht zwischen Arbeitsleben und Freizeit, die sogenannte Work-Life-Balance, ist sicherlich ein Faktor, der wesentliche Auswirkungen auf die Qualität der Arbeitsleistung der Angestellten hat, je nachdem wie erfüllt oder nicht erfüllt sich das Leben am Arbeitsplatz und in der Freizeit gestaltet. Direkte Einflüsse durch die Pflegeeinrichtung haben darüber hinaus das Führungsverhalten, die Arbeitsbedingungen und das Betriebsklima (vgl. Collatz et al. 2011, S.11).

Generell wird die Messung der Pflegequalität regelmäßig durch die Notenvergabe von Institutionen wie dem Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) übernommen und bezieht dabei verschiedene Kategorien mit ein. Meine Arbeit soll sich zentral damit beschäftigen, inwiefern sich letztendlich das Human Resource Management auf die Pflegequalität auswirkt und als ein Indikator für die Pflegequalität betrachtet werden kann.

In der Bearbeitung meiner Thematik werde ich mich zunächst mit der aktuellen Situation in Deutschland im Hinblick auf die Versorgungssituation, Probleme und Nachwuchskräfte auseinandersetzen.

Der zweite Teil befasst sich mit dem Human Resource Management, dazu wird zunächst die Begriffsbestimmung betrachtet und die Teilbereiche, die darunterfallen, sowie die Besonderheiten des Personalmanagements in der Altenpflege. Es schließen sich die gesetzlichen Vorgaben an, um einen Überblick über die Rahmenbedingungen zu erlangen.

Der dritte Teil befasst sich mit der Pflegequalität in der Altenpflege, beginnend mit der Definition der Pflegequalität und folgend ein Exkurs in die Komponenten der Qualitätssicherung.

Anschließend wird konkret der Einfluss des Human Resource Management auf die Qualität der zu erbringenden Dienstleistung erläutert. Das Fazit und ein Ausblick bilden den Abschluss meiner Arbeit.

2. Aktuelle Situation

Laut statistischem Bundesamt waren im Dezember 2017 rund 3,41 Millionen Menschen pflegebedürftig im Sinne des Pflegeversicherungsgesetz, dem SGB XI (vgl. Statistisches Bundesamt, 2018).

Nach dem §14 SGB XI sind Personen pflegebedürftig, „die gesundheitlich bedingte Beeinträchtigungen der Selbständigkeit oder der Fähigkeiten aufweisen und deshalb der Hilfe durch andere bedürfen. Es muss sich um Personen handeln, die körperliche, kognitive oder psychische Beeinträchtigungen oder gesundheitlich bedingte Belastungen oder Anforderungen nicht selbständig kompensieren oder bewältigen können. Die Pflegebedürftigkeit muss auf Dauer, voraussichtlich für mindestens sechs Monate (…) bestehen.“ (vgl. §14 SGB XI)

Zwei Jahre zuvor lag die Zahl Pflegebedürftiger noch bei 2,86 Millionen, dessen starke Zunahme von 19 Prozent in der Einführung des neuen Pflegebedürftigkeitsbegriffes begründet liegt (vgl. Statistisches Bundesamt, 2018).

Dieser ersetzt seit dem 1. Januar 2017 die bisherigen drei Pflegestufen durch fünf Pflegegrade, die sich im Rahmen des neuen Begutachtungsassessments einstufen lassen.

Die Pflegegrade orientieren sich dabei an der Schwere der Beeinträchtigungen der Selbstständigkeit oder der Fähigkeiten der pflegebedürftigen Person.

Der Pflegegrad wird anschließend mit Hilfe eines Gutachters des Medizinischen Dienstes der Krankenversicherung festgelegt, der für die gesetzlich Versicherten zuständig ist, oder einem Prüfungsbeauftragten der Medicproof bei privat Versicherten mit einem Punktesystem ermittelt (vgl. König, 2017, S.28-30).

Die erste Abstufung einer geringen Beeinträchtigung der Selbstständigkeit oder der Fähigkeiten bildet den Pflegegrad 1 und entspricht einem Intervall von 12,5 bis unter 27 Punkte. Unter den Pflegegrad 2 fallen Personen, die erhebliche Beeinträchtigungen ihrer Selbstständigkeit oder Fähigkeiten haben und liegen zwischen 27 bis 47,5 Punkten.

Bei einer Bewertung von 47,5 bis unter 70 Punkten empfiehlt der Gutachter den Pflegegrad 3, der eine schwere Beeinträchtigung definiert.

Im Pflegegrad 4 befinden sich Pflegebedürftige, die in der Prüfung 70 bis unter 90 Punkte erlangen und in schwerste Beeinträchtigungen der Selbstständigkeit eingestuft werden. Schwerste Beeinträchtigungen der Selbstständigkeit oder der Fähigkeiten, die mit besonderen Anforderungen an die pflegerische Versorgung einhergeht, bildet den fünften Pflegegrad (vgl. Buchmann, 2016, S.50-51).

Die Pflegebedürftigen weisen eine besondere Bedarfskonstellation auf. Diese besteht aus einem spezifischen und außergewöhnlich hohen Hilfebedarf mit individuellen Anforderungen an die pflegerische Versorgung. Damit fällt sie in einen Punktebereich von 90 bis 100 (vgl. König, 2017, S.30-32).

Um einen Pflegegrad zugeteilt zu bekommen, wird ein formloser Antrag auf einen Pflegegrad bei der zuständigen Pflegekasse gestellt, die wiederum einen Prüfungsbeauftragten veranlasst, die Selbstständigkeit und die Fähigkeiten der betroffenen Person zu begutachten und anhand dessen Gutachten die Pflegekasse eine Entscheidung über den Pflegegrad trifft (vgl. Schwinger et al., 2018, S.174).

In bundesweit 14.500 Pflegeheimen wurden im Jahr 2017 rund 820.000 Pflegebedürftige vollstationär gepflegt, dessen Aufnahmen allerdings keinen Pflegegrad voraussetzt.

Träger dieser Einrichtungen sind mehrheitlich freigemeinnützige Träger wie der Caritas Verband, dicht gefolgt von den privaten Trägern, ein geringer Teil von gerade einmal 5% aller Pflegeheime sind in staatlicher Trägerschaft (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019, S.12).

Für den Betrieb der Altenheime sind in Deutschland rund 765.000 Angestellte beschäftigt, dessen Anzahl an weiblichen Beschäftigten mit 642.600 offensichtlich dominiert (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019, S.12).

Der verminderte Anteil von Männern in Pflegeberufen ist auch gegenwärtig auf traditionelle Sichtweisen zurückzuführen, in denen Frauen für Sorge- und Erziehungspflichten zuständig sind, und zum Anderen auf die verhältnismäßig niedrige Vergütung, das geringe gesellschaftliche Ansehen und den wenigen Aufstiegschancen.

Orientiert am Hauptverdienermodell, in der das Einkommen von Haushalten von einem Hauptverdiener, häufig dem Ehemann, abhängig ist, ist es Frauen familien- und ehebedingt oftmals nicht möglich eine Vollzeittätigkeit auszuführen, sodass sich Zweidrittel des Personals in der Pflege in einer Teilzeitanstellung befinden (vgl. Klammer, 2017, S.17).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Altersstruktur im Pflegesektor. Eigene Darstellung basierend auf Daten des statistischen Bundesamtes, 2018, S.14.

In der Abbildung sind farblich drei Bereiche markiert. Der blaue Bereich deutet an, wie viele Beschäftigte in der Pflege unter 30 Jahre alt sind. Der rote Bereich zeigt den Anteil der 30 bis 49-Jährigen im Pflegesektor und der gelbe Bereich beschränkt sich auf die 50-Jährigen und die, die ein Alter darüber hinaus aufweisen. Des Weiteren gibt ein Blick auf die dargestellte Altersstruktur der Beschäftigten Aufschluss darüber, dass der Personalbestand im Pflegesektor ebenfalls altern wird, dem gegenüber stehen jedoch nur wenige Nachwuchskräfte. Demnach war weniger als ein Fünftel der Beschäftigen (18%) unter 30 Jahre alt, 40 Prozent waren 30 bis 49 Jahre alt, und immerhin zwei Fünftel (42%) waren 50 Jahre alt und älter.

Es lässt sich demzufolge anhand der aktuellen Situation in Deutschland erahnen, dass der Bedarf an pflegerischen Tätigkeiten stark zunehmen wird. Im Zuge dessen ist auch eine Aufstockung des Personalangebotes notwendig, um entsprechende Leistungen erbringen zu können. Betreiber von Einrichtungen pflegerischer Dienstleistungen sind darüber hinaus zusätzlichen Schwierigkeiten bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter ausgesetzt, welches einen bedeutsamen Aufgabenbereich für das Human Resource Management bildet.

3. Human Resource Management

3.1 Begriffsbestimmung

Das Human Ressource Management, auch bekannt unter Personalmanagement oder Personalwesen, beschäftigt sich mit dem mitarbeiterbezogenen Aufgabenbereich, welcher einen unabdingbaren Bestandteil des Managementprozesses bildet und somit von jeder Führungsposition zu berücksichtigen ist. Darunter versteht man nicht nur die gewöhnliche Personalverwaltung, sondern konkret auch operative Handlungsfelder der Personalführung im täglichen Unternehmensablauf, die neben der Führung und Leitung des Personals unter anderem auch die Erarbeitung und Weiterentwicklung der Organisation beinhaltet, die der Durchfüh­rung diverser Personalmanagementmaßnahmen dient (vgl. Werner, 2016. S.18).

Bis dato haben sich weder eine einheitliche Definition noch ein einheitliches Verständnis des Begriffes durchgesetzt, es herrscht lediglich Einigung über die einzelnen Teilbereiche, die das Personalmanagement umfasst.

Im Hinblick auf den Pflegesektor sollten die folgenden Bestandteile besonders fokussiert werden, um eine erfolgreiche Umsetzung des Personalmanagements erzielen zu können.

3.1.1 Personalbedarfsplanung

In der Personalbedarfsplanung wird festgestellt, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen für den zukünftigen Personalbedarf benötigt werden, um die anfallenden Aufgaben der Unternehmung bewältigen zu können.

Unter Berücksichtigung des aktuellen Personalbestandes lässt sich mithilfe der quantitativen Personalplanung rechnerisch ermitteln, in welchem Umfang das Personal fortan benötigt wird, wobei das Ergebnis einen positiven oder negativen Wert ergeben kann (vgl. Werner 2016 S.19).

Dabei wird zunächst der Einsatzbedarf betrachtet, der die Anzahl an Mitarbeitern beinhaltet, der theoretisch ständig verfügbar sein muss, in den allerdings ein Reservebedarf für Fehlzeiten wie beispielsweise Urlaub oder Krankheit mit eingerechnet werden muss, aus welcher sich der Bruttopersonalbedarf ergibt. Subtrahiert man nun den bestehenden Personalbestand von dem Bruttopersonalbedarf, ermittelt sich der Nettopersonalbedarf, also der benötigte, zukünftige Personalbestand, in den man allerdings individuelle Faktoren, zum Beispiel Personalabgänge bedingt durch Pensionierung oder Personalzugänge auf Grund von Übernahmen von Auszubildenden mit einbeziehen muss. Im Falle eines positiven Ergebnisses deutet dies auf einen Personalüberhang hin, ein negatives Ergebnis gibt die Zahl an nötigen Arbeitskräften zur Erreichung der Unternehmensziele an (vgl. Bröckermann,2016, S.33).

Einsatzbedarf + Reservebedarf = Bruttopersonalbedarf Bruttopersonalbedarf - bestehender Personalbestand = Nettopersonalbedarf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 1: Berechnung des Nettopersonalbedarfs

Die Erstellung einer Stellenbeschreibung und eines Anforderungsprofiles sind die Kernaufgaben der qualitativen Personalbedarfsplanung, die sich mit der Qualifikation und den Kompetenzen potenzieller Mitarbeiter befasst. Die Qualifikation beschränkt sich dabei auf die Erfüllung vorgegebener Zwecke und präziser Anforderungen, die sich auf die Kenntnisse und Fertigkeiten für die zu verrichtende Tätigkeit beschränkt und nach Vorgaben bescheinigt werden kann. Die Kompetenz hingegen ist die Fähigkeit sich selbst organisieren zu können und bezieht sich auf die Person als Ganzes, die individuelles Bestreben enthält (vgl. Bröckermann, 2016, S.39 zitiert nach Heyse et al., 2004, S. XVI)

Die Stellenbeschreibung gibt Aufschluss über die Ziele der ausgeschriebenen Stelle und eine Kurzbeschreibung des Aufgabengebietes der zu besetzenden Position. Damit bildet sie die Grundlage des Anforderungsprofils, enthält jedoch noch keine Hinweise auf die wesentliche Qualifikation und Kompetenz. Auf Grundlage einer Anforderungsanalyse kann man anschließend bestimmen, welche Faktoren und Fähigkeiten bei der Aufgabenerfüllung mehr oder weniger geeignet sind. Dazu müssen Anforderungskriterien definiert werden, dies können Qualifikations- oder Kompetenzfelder sein, welche sich durch eine Arbeitsbewertung ermitteln lassen. Diese Anforderungskriterien lassen sich konkret in Textform oder einer Auflistung der Stellenbeschreibung anfügen (vgl. Bröckermann, 2016, S.42 zitiert nach Mentzel, 2012, S.40-41).

3.1.2 Personalbeschaffung

Unter Personalbeschaffung versteht sich die Suche nach geeigneten Mitarbeitern, sowie die Auswahl, Einstellung und Einführung neuer Mitarbeiter. In der Planung der zu ergreifenden Maßnahmen befasst man sich zunächst mit den Beschaffungswegen, die sich in interne und externe Wege einteilen lassen (vgl. Wagner et al., 2002, S. 68-70).

Zu der internen Personalbeschaffung zählt die Versetzung, die das Stellenclearing beinhaltet. Das bedeutet die Änderung einer Tätigkeitsart und des Tätigkeitsortes, oder auch einen Änderungsvertrag. Durch die Personalentwicklung lassen sich unternehmensintern neue Mitarbeiter in Form von Personalbildung und Personalförderung, sowie durch Beförderungen und Arbeitsstrukturierung gewinnen. Auch durch innerbetriebliche Stellenausschreibungen und Bewerbungen wie im Intranet, in Rundschreiben und Werkszeitschriften können Betriebe ihre neu zu besetzenden Positionen verkünden.

Die interne Personalbeschaffung dient hauptsächlich der Deckung des kurzfristigen Personalbedarfs (vgl. Bröckermann, 2016, S.48).

Der Weg der externen Personalbeschaffung verfolgt das Ziel, langfristig Beschäftigte für das Unternehmen zu werben. Dies geschieht mehrheitlich über das Internet, wie der Webseite des Unternehmens und zunehmend über soziale Netzwerke, außerdem über Publikationen wie der Tages- und Wochenzeitung, darüber hinaus lassen sich geeignete Kandidaten aber auch über die Arbeitsvermittlung des Jobcenters finden. Eine externe Personalberatung kann bei der Suche unterstützende Tätigkeiten übernehmen, die sich mit der Planung und Schaltung von Stellenanzeigen, als auch mit der Auswahl und Entscheidung passender Bewerber beschäftigt (ebd., S.52).

Das Modell der Arbeitnehmerüberlassung funktioniert über einen sogenannten Verleiher, der einen Arbeitsvertrag mit einem Leiharbeitnehmer hat und im Zuge dessen über das Direktionsrecht verfügt und dem Arbeitnehmer sein Arbeitsentgelt zahlt.

Der Leiharbeitnehmer stellt seine Arbeitskraft dem Entleiher zur Verfügung und erhält von diesem die Arbeitsanleitung für die zu verrichtenden Tätigkeiten, während der Entleiher einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag mit dem Verleiher hat und diesem eine Leihgebühr für die Arbeitskraft zu leisten hat (vgl. Poliert et al., 2011, S.3-5).

Die Entscheidung für einen geeigneten Bewerbers erfolgt schlussendlich über die Analyse der Bewerbung und der eingereichten Daten, im Falle der Durchführung eines Fragebogens fließt zudem dessen Auswertung in das Entscheidungsverfahren mit ein.

Im folgenden Schritt findet ein Vorstellungsgespräch und ein Testverfahren statt, um situative Verhaltensweisen und zusätzliche Erfahrungen über den Bewerber erlangen zu können (vgl. Bröckermann, 2016, S.66).

Die Auswahl des Personals erfolgt über die Entscheidungslogik, welche als die Wahrscheinlichkeit verstanden wird, dass man eine richtige oder falsche Entscheidung während der Selektion der Bewerber fällt, und hängt unter anderem von der Basisrate und der Selektionsrate ab. Die Basisrate setzt die objektiv geeigneten Bewerber mit der Gesamtzahl aller Bewerber ins Verhältnis und gibt Auskunft über die Qualität, sowie die Eignung beziehungsweise Nichteignung des Bewerberpools.

Mittels der Selektionsrate lässt sich der Grad der Akzeptanz von Bewerbern ermitteln, indem die Zahl der Bewerber, für die sich tatsächlich entschieden wurde, in Bezug zu der Gesamtzahl der Bewerber gesetzt wird und gibt somit Aufschluss über die Höhe der Akzeptanz oder Ablehnung des Bewerbungsverfahrens (vgl. Scholz, 2014, S.187-188).

3.1.3 Personaleinsatz

Bei dem Personaleinsatz geht es darum, für eine optimale Eingliederung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Arbeitsprozess zu sorgen, das bedeutet in der Umsetzung eine bestmögliche Übereinstimmung der zu besetzenden Stellen mit dem zur Verfügung stehenden Personal zu schaffen. Ziel der Planung des Personaleinsatzes ist es zu vermitteln, welche Beschäftigten zu welcher Zeit, an welchem Ort und zu welcher Tätigkeit eingesetzt werden sollen, um die anfallenden Aufgaben im Unternehmen bewältigen zu können (vgl. Bröckermann, 2016, S.123-124).

Auch die Übereinstimmung zwischen den Anforderungen der Arbeitsstelle durch das Anforderungsprofil zum Einen und den Fähigkeiten und Eigenschaften, die aus dem Eignungsprofil des Stelleninhabers hervorgehen zum Anderen, haben einen wesentlichen Einfluss auf den Personaleinsatz. Aus der jeweiligen Stellenbeschreibung lassen sich die Anforderungen entnehmen, die es anschließend mit dem Profil der Qualifikationen des in Betracht kommenden Personals abzugleichen gilt, aus denen fachliche als auch menschliche Kompetenzen hervorgehen und je nach Tätigkeitsart individuelle Anforderungen fordern (vgl. Troger, 2019, S.81).

Das Anforderungsprofil stellt ein zentrales Instrument für einen erfolgreichen Personaleinsatz dar, um anfallende Aufgaben optimal erledigen zu können. Es ist demnach notwendig, die Ziele und Aufgaben exakt zu definieren, sodass sich die benötigten Merkmale genau zuordnen lassen, wobei die fachliche Kompetenz höchste Priorität besitzt, die aus den schriftlichen Unterlagen wie dem Lebenslauf hervorgeht. Auf menschlicher Ebene geben Beurteilungen von vorangegangenen Arbeitsstellen in Form von Arbeitszeugnissen Aufschluss über die zwischenmenschlichen Stärken und Schwächen des möglichen Mitarbeiters (ebd., S.82).

Der Einsatz der Stärken von Mitarbeitern erbringt auch dem Unternehmen selbst einen höheren Nutzen im Sinne des Kompetenzmodells, „dieses geht davon aus, dass auch im Alter wesentliche Kompetenzen durch entsprechendes Training erhalten werden können. Bestimmte Kompetenzbereiche können mit steigender Lebenserfahrung sogar ausgebaut werden“ (Troger, 2019, S.83).

Da der Mensch besonders in der Erbringung sozialer Dienstleistungen eine wichtige Rolle spielt, ist dessen Einsatz optimal zu organisieren und trägt wesentlich zum Erfolg einer Unternehmung bei.

3.1.4 Personalführung

Die Personalführung lässt sich an keiner einheitlich definierten Theorie erklären, laut Wunderer lässt sie sich als „wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierteren Arbeitssituation“ verstehen, die sich auf das Personal eines Unternehmens bezieht“ (Wunderer, 2011, S.204).

Das Verhalten einer Führungsperson trägt demnach dafür Sorge, dass im Rahmen dessen Führung durch Koordination und das Treffen von Entscheidungen die anfallenden Aufgaben in einer Arbeitssituation ideal erfüllt werden können. Die Beurteilung darüber, wie erfolgreich dieses Führungsverhalten ist, lässt sich durch die Zielerreichung und die Bewertung der zu führenden Personen beurteilen, wobei es unterschiedliche Vorgehensweisen gibt, wie Führungskräfte ihre Zielerreichung planen, darunter die drei wahrscheinlich geläufigsten Methoden, die sogenannten „Management by“ Konzepte.

Die Managementmethoden lassen sich als Managementkonzepte definieren, die sich mit der Systematisierung von Führung beschäftigen, indem sie für das Führungsverhalten gewisse Prinzipien vorgeben (vgl. Jeuschede, 2013, S.10).

Unter Management by Objectives versteht sich die Führung durch Zielvereinbarungen. Tiefgreifender bedeutet es ein mehrdimensionales Führungskonzept, welches die Zielvereinbarung, welches vom allgemeinen Ziel des Unternehmens hergeleitet wird, unter Einbeziehung der Mitarbeiter im Fokus hat und somit die Informationsbeschaffung verbessern soll (ebd., S.11).

In der Umsetzung werden Entscheidungsberechtigungen an das Personal übertragen und regelmäßig reflektiert in Bezug auf die Zielerreichung, sowie im Zuge dessen die Aussicht auf Belohnung. Dabei ist lediglich die Vorgabe der Zielerreichung maßgeblich, wie dieses Ziel erreicht wird ist dabei zweitrangig, die Motivation der Mitarbeiter soll dadurch geleitet werden, dass sie wissen, wozu sie etwas tun (vgl. Laufer, 2013, S.110).

Das Bestreben einer Tätigkeit nachgehen zu wollen sollte nach dem SMART Prinzip von Doran erfolgen. Die Abkürzung SMART steht hierbei für spezifisch, messbar, akzeptiert oder aktiv beeinflussbar, relevant und terminierbar. So soll das Personal besser Handlungsweisen aus den Zielen ableiten und über einen längeren Zeitraum an dem Bestreben festhalten können (vgl. Greif et al., 2018, S.669).

Im Vordergrund dieses Managementkonzeptes steht, dass das gesetzte Ziel durch die Führungskräfte und dem betroffenen Personal gemeinsam bestimmt wird und gleichzeitig Transparenz schafft. Außerdem wird es den Mitarbeitern offengelassen, welchen Weg diese zur Erreichung dieses Punktes wählen, auch die Wahl der dazu verwendeten Mittel sind ihnen überlassen. Mit Hilfe eines regelmäßigen Vergleiches zwischen der Ist-Situation und der Soll-Situation werden die Fortschritte der Zielerreichung betrachtet und herausgefunden, wie realistisch die Umsetzung der gesetzten Pläne zu einem bestimmten Zeitpunkt ist (vgl. Schwarz et al., 2009, S.85).

Neben dem Management by Objectives ist das Management by Exception ein weiteres, bekanntes Führungsmodell. Aus diesem geht hervor, dass die Mitarbeiter generell eigenständig Entscheidungen treffen und handeln können, wobei die Führungskräfte in Ausnahmesituationen eingreifen können (vgl. Jeuschede, 2013, S.24).

Die Zielvorgaben und der Rahmen an akzeptierbaren Abweichungen werden im Vorfeld festgelegt, dabei spielt die Entscheidungsfunktion der Führungspersonen eine zentrale Rolle. Ferner richtet sich das Konzept auf die Unterstreichung von negativen Konsequenzen und stellt somit die Verstärkung positiver Leistungen nachrangig, was sich besonders demotivierend auf die Arbeitsleistung auswirken kann.

Besonders hervorheben lässt sich bei dem Management by Exception die Entlastung der Führungskräfte und die motivierend wirkende Delegation von Entscheidungsbefugnissen auf die Mitarbeiter (vgl. May, 2015, S.38).

Eine weitere Managementmethode ist das Management by Delegation, das Führen durch Aufgabendelegation. Das Übertragen von eindeutig festgelegten Tätigkeitsbereichen mit einem gewissen Maß an Übernahme von Verantwortung ist ein zentrales Merkmal dieses Führungsverhaltens. Infolgedessen kann die Unternehmensführung wie beim Management by Objektives von Routinetätigkeiten erleichtert werden, in gleicher Weise hat es eine motivierende Funktion auf das Personal durch das entgegengebrachte Vertrauen bei der Übernahme von Eigenverantwortung. Zudem können so schnellere Entscheidungen getroffen werden (ebd., S.39).

Neben der passenden Managementmethode ist auch die Motivation der Mitarbeiter eine bedeutende Eigenschaft in der Personalführung, in der zwischen der intrinsischen und extrinsischen Motivation unterschieden wird, denn der Antrieb der Mitarbeiter geschieht aus verschiedenen Faktoren.

Lassen sich Personen nicht von äußeren Faktoren beeinflussen und führen ihre Tätigkeiten aus reinem Interesse aus, spricht man von einer inneren Motivation, der intrinsischen Motivation (vgl. Heimsoeth, 2015, S.91).

Das Erleben von Emotionen wie Spaß oder Spannung bei einer Beschäftigung reichen bereits aus, dass dadurch ein Zusammenhang zu der von innen geleiteten Motivation heraus entsteht.

Die Zielerreichung ist hierbei eher zweitrangig, denn im Gegensatz zum Management by Objectives, sind vielmehr die im Zuge dessen auszuführenden Handlungen von Bedeutung. Die Erreichung selbstgesetzter Ziele lässt eine Person sich aus seinem Inneren heraus motivieren, auch wenn sich bis dahin Rückschritte ereignen, wird der Erfolg den höchsten Grad an Zufriedenheit mit sich bringen.

Das Befolgen von Verhaltensregeln und Handlungsgrundsätzen in einem Unternehmen gilt bereits als von innen angetrieben und motiviert, darüber hinaus unterstreicht es, dass das menschliche Handeln von Regeln bestimmt ist (vgl. Frey, 2002, S. 24-25).

Als extrinsisch motiviert gelten Personen, die lediglich aus Anreizen wie beispielsweise Geld eine Tätigkeit ausführen, obwohl diese nicht ihrer Zufriedenheit entspricht. Diese von außen kommende Art der Motivation kann in Form von materiellen Anreizen geschaffen werden, aber auch durch soziale Anreize wie an einer Firmenveranstaltung teilzunehmen, bei der weniger die Thematik sondern die Möglichkeit mit Kollegen in Kontakt zu kommen, mit denen man im Berufsalltag weniger zu tun hat.

Die extrinsisch motivierten Handlungen würden ohne diese Anreize aus reinem Eigeninteresse nicht ausgeführt werden und resultieren bei Durchführung dieser mit einem geringen Gefühl von Erfüllung (vgl. Comelli, 2014, S. 10-11).

Die Genugtuung durch den Erhalt des von außen kommenden Beweggrundes ist häufig nur von kurzfristiger Dauer und schwächt sogleich die innere Leistungsbereitschaft, bei einer Ausführung aus eigenem Interesse würde diese länger anhalten. Darüber hinaus entwickelt sich eine Abhängigkeit gegenüber dem äußeren Reiz, wobei die Person eine Steigerung des Anreizes anstrebt, um weiterhin eine Motivation zur Erfüllung der Aufgabe zu erhalten und nach einem längeren Zeitraum an die Entlohnung gewöhnt ist. Ohne diese Steigerung sinkt gleichermaßen die Bereitschaft, die Handlungen weiter auszuführen und erscheint weniger reizvoll und weniger motivierend für die betroffene Person (vgl. Sprenger, 2010, S. 69).

Es ist also von besonderer Wichtigkeit, dass die Beschäftigten ihre Arbeit aus intrinsischer Motivation heraus anstreben, und sich nicht von äußeren Reizen beeinflussen zu lassen beziehungsweise diese dem Eigeninteresse unterzuordnen. Je mehr innerer Antrieb entwickelt wird, desto mehr Leistungsbereitschaft und somit auch Motivation bringt ein Mitarbeiter mit sich. Neben dem geeigneten Führungsstil, der je nach Branche, Alter der Beschäftigten und der Unternehmensphilosophie variiert, wirken sich auch die Rahmenbedingungen der gesamten Organisation auf die Mitarbeitermotivation aus, die durch die direkte Führungsperson nicht zu beeinflussen sind (vgl. Cremer, 2013, S.12).

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