Besondere Anforderungen an das Controlling internationaler Projekte

Inhaltsverzeichnis

1 Die zunehmende Bedeutung internationaler Projekte

2 Begriffsklärungen
2.1 Projekt
2.2 Projektcontrolling

3 Anforderungen an das Controlling nationaler / internationaler Projekte
3.1 Generelle Anforderungen an das Projektcontrolling
3.1.1 Projektcontrolling innerhalb der entsprechenden Projektphasen
3.1.2 Generelle Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
3.2 Besondere Anforderungen an das Controlling internationaler Projekte
3.2.1 Besondere Anforderungen an das Controlling interkultureller Projekte
3.2.1.1 Kommunikative Dimension
3.2.1.2 Sozio-kulturelle Dimension
3.2.1.3 Know-How-Dimension
3.2.2 Besondere Anforderungen an das Controlling länderübergreifender Projekte
3.2.2.1 Wirtschaftliche Dimension
3.2.2.2 Zeitliche Dimension
3.2.2.3 Politisch-rechtliche Dimension
3.2.2.4 Allgemeine Länderrisiken

4. Würdigung des Controllings von internationalen Projekten

1 Die zunehmende Bedeutung internationaler Projekte

Kapazitäts- und Kapitalanforderungen, aufwändige Vorarbeiten und Vorinvestitionen sowie einzugehende Risiken begründen, warum oft mehrere (inter-)nationale Unternehmen an einem Großprojekt beteiligt sind.¹

Zudem wird die Internationalisierung durch sich öffnende Märkte, größere Wirtschaftsräume, Abbau von Handelshemmnissen und die weiträumige Standortverteilung der Produktion gefördert. Auch internationale technische Normen spielen in diesem Zusammenhang eine Rolle. Sie dienen den Handelspartnern als gemeinsame technische Sprache und tragen somit zum Abbau von Handelshemmnissen bei.²

Für Unternehmen bedeutet dies zunächst mehr Wettbewerb und mehr Konkurrenz. Internationalisierung steht jedoch auch für neue Chancen, die mit dem erweiterten Aktionsraum einhergehen³ und interkulturelle / länderübergreifende Projekte mit sich bringen.

2 Begriffsklärungen

2.1 Projekt

Projektum (lat.) bedeutet „das nach vorne Geworfene“⁴ und wird in DIN 69 901⁵ als „ein Vor- haben“ verstanden, „das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“ Diese Einmaligkeit kann auf die Zielvorgabe, aber auch auf zeitliche, finanzielle oder personelle Ressourcenbegrenzungen abzielen.⁶ Düfler erklärt den Projektbegriff anhand von Merkmalen wie der zeitlichen und aufgaben- mäßigen Determination (Zielvorgabe), der Einmaligkeit, der Neuartigkeit, der Komplexität, aufgabenbezogenen Budgets und der rechtlich-organisatorischen Zuordnung.⁷ Sollen effiziente Umsetzungen von Neuerungen und Änderungen in gewachsenen Organisa- tionen vonstatten gehen, wird „landauf landab das Projektmanagement als Lastesel genutzt“.⁸ Projekte unterscheiden sich von Routineaufgaben und sind entsprechend mit anderen Gesetzmäßigkeiten zu behandeln. Zwangsläufig geht ein Projekt mit der Abgrenzung gegen-über anderen Vorgaben und somit mit einer projektspezifischen Organisation einher.⁹

2.2 Projektcontrolling

Projektcontrolling ist neben Vertriebs-, Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-, Forschungs-, Entwicklungs-, Personal-, DV- sowie Finanz- und Investitionscontrolling als Spezialfunktion des Unternehmenscontrollings anzusehen.¹⁰

Primär ist der Projektcontroller für die Datentransparenz verantwortlich. Die Datenflut ist zu sortieren und „vorstands- und kindergartengerecht“ aufzubereiten.¹¹ Diese Funktion ist existentiell, zumal für einen zielgerichteten Projektablauf die Transparenz über den aktuellen Projektstatus oberstes Gebot ist.¹²

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung. Mittels ihrer betriebswirtschaftlichen Beratung unterstützen sie die Zielerreichung.¹³ Die Controllingziele der Wirtschaftlichkeit (Rentabilität), dem Shareholder Value (wertorientierte Steuerung), der Zahlungsfähigkeit (Liquidität) und der Rechnungslegung (HGB, US-GAAP, IFRS) stehen im Fokus der Betrachtungen.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling im Projektmanagement Project Roadmap¹⁵

3 Anforderungen an das Controlling nationaler versus internationaler Projekte

3.1 Generelle Anforderungen an das Projektcontrolling

Generell existieren in Bezug auf das Projektmanagement eine Vielzahl von Risiken, die es mittels Projektcontrolling zu minimieren gilt. Oft scheitern Projekte an schlecht definierten Zielen, fehlendem Engagement der Interessengruppen, mangelnder Fähigkeiten der Projektmitarbeiter, untauglichen Projektstrukturen, ungenügend definierten Rollen und Verantwortlichkeiten als auch an schlechtem Risikomanagement.¹⁶

Somit ist das Controlling unterstützend für die folgenden Teilbereiche zuständig:¹⁷

- Qualitätsmanagement und -sicherung
- Zeitmanagement (Berücksichtigung der Zeit als Ressource)
- Einsatzmittelmanagement, Kapazitätsplanung
- Kostenmanagement, Finanz- und Kostencontrolling
- Risikomanagement, Risikoplanung bzgl. der Projektumwelt

3.1.1 Projektcontrolling innerhalb der entsprechenden Projektphasen

Ein Projekt lässt sich in drei Phasen gliedern, die entsprechend mit unterschiedlichen Aufgaben verbunden sind. Hierbei handelt es sich um die Konzeptions- und Planungsphase, die Realisierungsphase und die Abschluss- und Bewertungsphase.

Innerhalb einer Vorstudie gilt es, die Machbarkeit zu analysieren und den Projekterfolg abzuschätzen, um vor der Übernahme von Verlustprojekten / der Umsetzung von unrentablen Projekten zu schützen.¹⁸ Qualitative und quantitative Gesichtspunkte werden analysiert und das Projektvorhaben, insbesondere im Hinblick auf Risiko und Attraktivität, bewertet. Ein Projektstrukturplan definiert Termine, Kosten, Ressourcen als auch das Projektziel, wodurch die Eckpfeiler eines Projektes dargestellt werden.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Magisches Dreieck des Projektmanagements²⁰

In der Planungsphase eines Projektes entstehen mehr als 80% aller Probleme.²¹ Zum Teil wird es einfach nur verpasst, ein entsprechendes Ausstiegsszenario zu analysieren.²²

Für Hovarth bilden Planung und Kontrolle eine Einheit, da planerische Soll- und realisierte Istgrössen in den Rückkopplungsprozessen untrennbar miteinander verbunden sind.²³ Projektbegleitend ist eine aktuelle, realistische und vollständige Kosten- und Leistungs- rechnung unerlässlich, um Leistungsfortschritt, Terminplan und Budgets zu analysieren. Die Effizienz der Projektorganisation als auch die Plausibilität der anfangs unterstellten Annah- men sind zu überwachen.²⁴ Änderungen als auch unerwartete Einflussgrößen sind ent- sprechend zu berücksichtigen und durch Hochrechnungen ist zu überprüfen, ob das Projekt- ziel noch erreichbar ist. Zudem sollen Abweichungen frühzeitig erkannt werden, sodass ggf. kurzfristig Maßnahmen ergriffen werden können. Zu diesem Zweck sind frühzeitig Teil- ergebnisse von vereinbarten Liefereinheiten zu melden, sodass eine gezielte Steuerung möglich ist, ohne demotivierendes Mikromanagement auszulösen.²⁵ Auch ein kontinuierlicher Überwachungs- und Verbesserungsprozess des Projektcontrollings ist zwingend erforder- lich.²⁶

3.2.1 Generelle Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Durch die genauere Betrachtung der Erfolgsfaktoren des Projektmanagements²⁷, lassen sich die Ansprüche an das Projektcontrolling ableiten.

Hier wird zwischen harten (Aufbauorganisation, Ablauforganisation, materielle Ressourcen, finanzielle Ressourcen, personelle Ressourcen, fachliche Qualifikation) und weichen Faktoren (Führungsstil, Kommunikation / Kooperation, Teamfähigkeit und Motivation) unterschieden, die gleichermaßen als erfolgsentscheidend dargestellt werden.

3.2 Besondere Anforderungen an das Controlling internationaler Projekte

Im Folgenden werden besondere Anforderungen an das internationale Projektcontrolling genannt.

Diese werden grob nach interkulturellen (Projekte in einem multikulturellem Team) und länderübergreifenden Projekten (Projekte, die über die Landesgrenze hinaus laufen) gegliedert und in Anlehnung an die o. g. Erfolgsfaktoren dargestellt.

3.2.1 Besondere Anforderungen an das Controlling interkultureller Projekte

3.2.1.1 Kommunikative Dimension

Die Kommunikation in einem Team ist eine Grundvoraussetzung für eine gelungene Teamarbeit. Von Anfang an ist eine gemeinsame Projektsprache aller Schlüsselpersonen grundlegend. Es empfiehlt sich, sämtliche Dokumente, Präsentationen, aber auch Projekttools durchgängig in Englisch zu gestalten. Es ist jedoch nicht davon auszugehen, dass potentielle Projektmitarbeiter in allen Ländern Englischkenntnisse vorweisen können.²⁸ Erschwerend wirkt sich die Tatsache aus, dass Sprachen und Kulturen z. T. sehr inkongruent sind. In der in-dischen Kultur gibt es bspw. keine Ausdrucksweise für das „Nein“ im europäischen Verständnis,²⁹ sodass es trotz der Verwendung einer einheitlichen Sprache allein hierdurch zu verschiedensten Kommunikationsproblemen kommen kann.

3.2.1.2 Sozio-kulturelle Dimension

Auch kulturelle Gegebenheiten der Projektmitglieder beeinflussen den Projekterfolg und sind somit von Anfang an zu berücksichtigen.

Illoyalität der Mitarbeiter, Missverständnisse auf Grund von kultureller Unwissenheit, Interessenkonflikte und die Missachtung von bestehenden Netzwerken können ein Projekt nachhaltig negativ beeinflussen.³⁰

So müssen unterschiedliche Religionen und Wertvorstellungen akzeptiert und eine gemeinsame Basis gefunden werden,³¹ sodass kulturelle Unterschiede weitestgehend als Synergien genutzt werden können.³² Trotz dem Wunsch nach Individualität und Eigenständigkeit sind standardisierte Prozesse notwendig, um den Projekterfolg zu sichern. Es gilt, den Projektplan als auch die Controllingtools einheitlich einzusetzen.³³

In seiner Studie „Cultural Dimensions - Comparison“³⁴ hat sich Geert Hofstede eingehend mit unterschiedlichen Kulturen auseinandergesetzt. Hierin betrachtete er fünf Ebenen, die das Verhalten und die Erwartungen unterschiedlicher Kulturen widerspiegeln. Im Fokus der Betrachtungen stehen hier Machtverhältniserwartungen, Individualitätsbewusstsein, Maskulinität³⁵ und Toleranz als auch die Fähigkeit, mit Unsicherheiten und unklaren Strukturen umgehen zu können. Zudem wurde die Langzeitorientierung untersucht, die darüber Auskunft geben sollte, ob die Individuen sich eher an kurzfristigen Zielen (wie das Gesicht zu bewahren, Traditionsbewusstsein, soziale Verpflichtungen) oder an langfristigen Zielen (Sparsamkeit, Durchhaltevermögen) orientieren.^{36 37}

Sozio-kulturelle Einflüsse sind nicht zu unterschätzen, zumal diese das Handeln und Denken eines jeden Individuums maßgeblich beeinflussen, und sich direkt auf die Projektqualität aus- wirken.

3.2.1.3 Know-How-Dimension

Technisches-, Ablauforganisatorisches-, Marktwirtschaftliches- und Betriebswirtschaftliches Know-how kann international stark variieren.

Hierbei kann es sich bspw. um Projektinhalte, wie z. B. Spezifika wie das nationale Steuerund Sozialwesen bei einem darauf basierenden IT-Projekt den Projektmitgliedern handeln. Der Projektleiter tut gut daran, die Projektmitarbeiter frühzeitig in die Projektumsetzung einzubinden, sodass diese zusätzlich als Know-How-Träger fungieren können. Dadurch werden jedoch zusätzlich zeitlich Personalkapazitäten gebunden, was in der Termin-, Kosten- und Personalplanung zu berücksichtigen ist.³⁸

3.2.2 Besondere Anforderungen an das Controlling länderübergreifender Projekte

Die Umwelt stellt das Kernproblem von allen länderübergreifenden Managementaktivitäten dar, sodass die sachgerechte Umweltberücksichtigung zwingend erforderlich ist. Diese er- streckt sich neben o.g. kommunikativen und sozio-kulturellen auch über wirtschaftliche und

[...]

¹ Vgl. Oeting, G., „Projektcontrolling“, in: Controlling, Projekt- und Investitionscontrolling, Redaktion für Verbundstudien der Fachhochschulen in Nordrheinwestfalen - IfV NRW (Hrsg.), Hagen, 2002, S. 49

² Vgl. <www.din.de/cmd?level=tpl-rubrik&menuid=47390&menurubricid=47497..., Stand 10.01.2008>

³ Vgl. Mess, J./ Oefner-Py, S./ Sünnermann, K.-O.: Projektmanagement in neuen Dimensionen, in: Sieben Gründe für Projektmanagement, S. 27

⁴ Vgl. Hübner, R., „Störfall Globalisierung - Controlling und Projektsteuerung interkultureller Projekte“, in: www.competence-site.de/controlling.nsf/cc/WEB-7AHNWR!OpenDocument, Stand 11/01/2008

⁵ DIN 69901

⁶ Vgl. Schelle, H., „Zur Lehre vom Projektmanagement“, in: Handbuch Projektmanagement, Band 1, Verlag TÜV Rheinland GmbH, Köln 1989, S. 4

⁷ Vgl. Düfler, E.: Projekte und Projektmanagement im internationalen Kontext. Eine Einführung, in: E. Düfler (Hrsg.): Projektmanagement - INTERNATIONAL, Stuttgart 1982

⁸ Vgl. Hirzel, M., Zur Einführung des Projektmanagements, in: Zeitschrift Führung und Organisation 58 (1989), S. 388

⁹ Vgl. Patzak, G., “Systemtheorie und Systemtechnik im Projektmanagement”, in: Handbuch Projektmanagement, Band 1, Verl. TÜV Rheinland, Köln, 1989, S. 55-56

¹⁰ Kellner, H., Die Kunst, DV-Projekte zum Erfolg zu führen: Budgets - Termine - Qualität, München, Wien 1994, S. 11

¹¹ Lixenfeld, C., Die heimlichen Co-Piloten, in: Handelsblatt, 18. Dez. 2007 www.handelsblatt.com/News/Karriere/Management-Strategie/_pv/_p/200812/_t/ft/_b/1363379/..., Stand 10.01.2008

¹² Vgl. www.pwc.de/portal/pub/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y.., Stand 07.01.2008

¹³ Vgl. Controllerleitbild, Internationaler Controlling Verein e.V., (2002)

¹⁴ Vgl. Hornung, K..: Moderne Controlling-Konzeption in Theorie und Praxis, in :20. Deutscher Controlling Congress, Trends und frühe Signale, S. 23, Dortmund, 2005

¹⁵ Vgl. Hübner, R., „Störfall Globalisierung - Controlling und Projektsteuerung interkultureller Projekte“, in: www.competence-site.de/controlling.nsf/cc/WEB-7AHNWR!OpenDocument, Stand 11.01.2008

¹⁶ Vgl. <www.pwc.de/portal/pub/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y, Stand 07.01.2008>

¹⁷ Vgl. Patzak, G., “Systemtheorie und Systemtechnik im Projektmanagement”, in: Handbuch Projektmanagement, Band 1, Verl. TÜV Rheinland, Köln, 1989, S. 52-56

¹⁸ Vgl. <www.pwc.de/portal/pub/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y, Stand 07.01.2008>

¹⁹ Vgl. <www.controllingportal .de/Fachinfo/Projektcontrolling/Grundlagen-des-Projektcontrollings.html, Stand 08.01.2008>

²⁰ Vgl. Fiedler, R.: Controlling von Projekten, Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle, 2. Auflage, Wiesbaden, 2003, S. 7

²¹ Vgl. <www.pwc.de/portal/pub/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_..., Stand 07.01.2008>

²² Vgl. <www.trempel.de/500089960b0efa091/5000899626ßf7df0b.php, Stand 08.01.2008>

²³ Vgl. Hovárth, P.: Controlling, 10. Aufl., München, Verlag Vahlen, 2006, S. 155 ff

²⁴ Vgl. <www.pwc.de/portal/pub/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_..., Stand 07.01.2008>

²⁵ Vgl. <www.de.capgemini.com/m/de/doc/Zehn-Management-Prinzipien.pdf, Stand 22.12.2007>

²⁶ Vgl. <www.pwc.de/portal/pub/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_QjzKLd4p3tnQFSY..., Stand 07.01.2008>

²⁷ Vgl. Mees, J., Oefner-Py, S., Sünnermann, K.-O., Erfolgsfaktoren im Projektmanagement, in: Projektmanagement in neuen Dimensionen, 2. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler GmbH, Wiesbaden, 1995, S. 100

²⁸ Vgl. < www.de.capgemini.com/m/de/doc/Zehn-Management-Prinzipien.pdf, Stand 22.12.2007>

²⁹ Vgl. <http://www.de.capgemini.com/m/de/doc/Zehn-Management-Prinzipien.pdf, Stand 22.12.2007>

³⁰ Vgl. <trempel.de/500089960b0efa091/5000899626ßf7df0b.php, Stand 08.01.2008>

³¹ Vgl. Rinza, P., Projektmanagement, Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben, 3. Auflage, VDI-Verlag GmbH, Düsseldorf 1994, S. 56-60

³² Vgl. <http://www.gcforum.de/broschure_INPJ_IKGA.pdf -Global Competence Forum “Der internationale Projektmanager”>

³³ Vgl. <http://www.de.capgemini.com/m/de/doc/Zehn-Management-Prinzipien.pdf,, Stand 22.12.2007>

³⁴ Vgl. Hübner, R., „Störfall Globalisierung - Controlling und Projektsteuerung interkultureller Projekte“, in: <www.competence-site.de/controlling.nsf/cc/WEB-7AHNWR!OpenDocument, Stand 11.01.2008>

³⁵ Vgl. <www.andrews.edu/~tidwell/bsad560/HofstedeMasculinity.html , Stand 05.01.2008> “Masculinity stands for a society in which social gender roles are clearly distinct: Men are supposed to be assertive, tough, and focused on material success; women are supposed to be more modest, tender, and concerned with the quality of life.”

³⁶ Vgl. <www.geert-hofstede.com, Stand 05.02.2008>

³⁷ Vgl. Raimond, P., Culture’s Consequences, in: Management Projects - design, research & presentation, Page, Bros, Norwich, 1993, S. 147 - 158

³⁸ Vgl. <www.de.capgemini.com/m/de/doc/Zehn-Management-Prinzipien.pdf, Stand 22.12.2007>