Gestaltung einer zielorientierten Vergütung im Tarifbereich unter Veränderungsgesichtspunkten

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITENDE ERLÄUTERUNGEN

2 UNTERNEHMEN IM WANDEL
2.1 DER ANSATZ DER BALANCED SCORECARD
2.2 DIE RESSOURCE PERSONAL

3 WIRKUNGSZUSAMMENHANG VON MOTIVEN, ANREIZEN UND ANREIZSYSTEMEN
3.1 MOTIVE
3.2 ANREIZE
3.3 ANREIZSYSTEME

4 FORMEN ZIELORIENTIERTER VERGÜTUNG
4.1 VORAUSSETZUNG ZIELVEREINBARUNG
4.2 MATERIELLE VERGÜTUNGSKOMPONENTEN
4.2.1 ERFOLGSBETEILIGUNG
4.2.2 KAPITALBETEILIGUNG
4.2.3 CAFETERIA-MODELL
4.3 IMMATERIELLE VERGÜTUNGSKOMPONENTEN
4.3.1 PLANUNGS- UND ENTSCHEIDUNGSSYSTEM
4.3.2 ORGANISATIONSSYSTEM
4.3.3 PERSONALSYSTEM
4.3.4 INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSSYSTEM

5 SPEZIELLE GESICHTSPUNKTE BEI DER ANWENDUNG VON ZIELORIENTIERTEN ANREIZSYSTEMEN AUF DEN TARIFBEREICH
5.1 RECHTLICHE EINSCHRÄNKUNGEN
5.2 STEUERLICHE EFFEKTE
5.3 ABWEICHUNGEN IN AMBITION UND ANSPRUCH

6 FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

VERSICHERUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 1 Rahmen für ein differenziertes und integriertes Change Management

ABBILDUNG 2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

ABBILDUNG 3 Anreizarten in Vergütungssystemen

ABBILDUNG 4 What makes a compensation system a true „reward system“?

ABBILDUNG 5 Mittlerfunktion der Anreizsysteme

ABBILDUNG 6 Zielableitungsprozeß

ABBILDUNG 7 Vorteile von Cafeteria-Systemen

ABBILDUNG 8 Job-Motivation: Geld unwichtig

ABBILDUNG 9 Kommunikationsmittel

1 EINLEITENDE ERLÄUTERUNGEN

Während im außertariflich Bereich schon seit Jahrzehnten versucht wird, Vergütungssysteme so zu gestalten, daß die Agency-Kosten¹ minimiert werden, blieben die Entlohnungsmodelle im Tarifbereich lange Zeit unreflektiert. Sie galten als sehr starr, da im für den jeweiligen Betrieb gültigen Tarifvertrag bzw. Verbandstarifvertrag ohnehin die meisten Aspekte geregelt sind.

Seit geraumer Zeit jedoch, wandelt sich das Umfeld der meisten Unternehmen zusehends. Die erforderlichen Anpassungs- und Veränderungsprozesse werden immer einschneidender und vollziehen sich in kürzeren Abständen. Die Firmen haben erkannt, daß es nur durch das Engagement aller, also auch der tariflich Angestellten, möglich ist, sich in diesem Prozeß behaupten. Das Personal wird zur wichtigen wettbewerbsrelevanten Ressource.

Vergütungssysteme sollen Mitarbeiter dazu veranlassen, ihre uneingeschränkte Arbeitskraft und ihr Wissen dem arbeitgebenden Betrieb zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus können sie genutzt werden, um das Verhalten der Angestellten im Sinne der kurz- und langfristigen Firmenziele zu verändern. Zielorientierung bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit also nicht auf die bloße Erreichung quantitativer Planvorgaben, sondern es soll besonders untersucht werden, wie sich die verschiedenen Vergütungselemente bei der Steuerung von Veränderungsvorgängen einsetzen lassen.

2 UNTERNEHMEN IM WANDEL

Für viele Unternehmen hat sich in den letzten Jahrzehnten immer mehr die Notwendigkeit ergeben, im Interesse ihrer Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsprozesse verschiedener Intensitätsgrade durchzuführen.² Mögliche der Gründe dafür sind wachsender Konkurrenzdruck, sich wandelnde Kundenanforderungen, technologischer Fortschritt oder auch Änderungen von rechtlich-politischen Rahmenbedingungen.³ Zusätzlich zu diesen externen Einflußfaktoren bedarf es als Auslöser oft einer internen Krisensituation. In Abbildung 1 werden diese Zusammenhänge dargestellt.

ABBILDUNG 1 Rahmen für ein differenziertes und integriertes Change Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Thom (o.J.), S. 11.

Die Balanced Scorecard stellt einen führungspolitischen Ansatz dar, der dieser Komplexität gerecht werden kann und soll deswegen im folgenden kurz dargestellt werden. Danach wird unter Punkt 2.2 die Rolle der Ressource Personal in Veränderungsprozessen umrissen.

2.1 DER ANSATZ DER BALANCED SCORECARD

Das Konzept der Balanced Scorecard sucht eine Balance zwischen quantitativen und qualitativen, strategischen und operativen sowie intern und extern orientierten Steuerungselementen.⁴ Eine ausgewogene Leistungsmessung nimmt dabei eine Schlüsselstellung ein. Um diese zu gewährleisten werden die in Abbildung 2 gezeigten Perspektiven unterschieden, welche systematisch vernetzt werden. Für jede sind strategiekonforme Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zu definieren.

ABBILDUNG 2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.BonoNet.de [Zugang am 11.05.02]

In der für diese Arbeit besonders relevanten Perspektive ,Lernen und Innovation‘ sind die Faktoren zur Entwicklung einer lernenden, wachsenden, flexiblen Organisation herauszukristallisieren. Die drei Hauptbereiche dabei sind: Mitarbeiterpotentiale, Potentiale von Informationssystemen sowie Motivation, Empowerment und Zielausrichtung.⁵

Den Wandel unterstützende Stärken dieses als Denkrahmen zu verstehenden Konzeptes sind die Verknüpfung quantitativer und qualitativer Faktoren sowie die notwendige Transparenz und Offenheit auf allen Ebenen. Allerdings dürfen dabei die Schwierigkeiten und Kosten zur Erschließung der qualitativen Informationen nicht unterschätzt werden.⁶

2.2 DIE R ESSOURCE PERSONAL

„In immer mehr Unternehmen werden das Wissen der ... Mitarbeiter sowie deren Motivation und Leistungsbereitschaft als wichtige Quelle für den Unternehmenserfolg angesehen.“⁷

Dies gilt zum einen, weil „Die schwere Imitierbarkeit des in der Ressource Personal verkörperten unternehmensspezifischen Wissens ... Unternehmen im Wettbewerb weniger angreifbar [macht].“⁸

Zum anderen werden engagierte Mitarbeiter notwendige Veränderungen besser unterstützen, wodurch eine Firma sich flexibler und somit schneller an sich wandelnde Umweltbedingungen anpassen kann. Ein solcher Zeitvorsprung kann dann zu einem Wettbewerbsvorteil ausgebaut werden.

Die genannten Zusammenhänge legen die Verfolgung einer ressourcenorientierten Unternehmensstrategie nahe, bei welcher durch die Ausnutzung der Einzigartigkeit der Ressourcen, ebenso einzigartige Kernkompetenzen geschaffen werden.⁹ Für den Personalbereich bedeutet dies v.a. die Förderung von Wissen und Kreativität des Humankapitals durch gezielten Einsatz immaterieller Anreize. Andernfalls leisten durchaus motivierte Mitarbeiter ggf. weniger als was sie mit entsprechenden Maßnahmen zusätzlich erreichen könnten.

3 WIRKUNGSZUSAMMENHANG VON MOTIVEN, ANREIZEN UND ANREIZSYSTEMEN

Die Motivationslehre als Teil der Psychologie versucht zu erklären, warum sich Menschen in einer bestimmten Art und Weise verhalten. Dabei geht es nicht nur darum, die Gründe (Motive) für, sondern auch die Intensität der gezeigten Handlungsweisen herauszufinden.¹⁰ Inwieweit die Erkenntnisse dieser Wissenschaft für Unternehmen und deren Management von Veränderungen von Bedeutung sind, soll im folgenden Kapitel dargestellt werden.

3.1 MOTIVE

Der Mensch im allgemeinen verbringt einen Großteil seiner Zeit auf Arbeit. Daher nimmt diese einen wichtigen Platz in seinem Leben ein. Es geht ihm dabei jedoch nicht nur um den Geldverdienst, sondern auch um soziale Anerkennung, Herausforderung und Steigerung des Selbstwertgefühls. Als Konsequenz daraus werden vermehrt Wünsche und Sehnsüchte auf den Beruf projiziert.¹¹

Es gibt also zwei Arten von Motiven:¹²

- Extrinsische Motive betreffen das Streben nach monetär erfaßbaren Belohnungen oder gewissen Prestigesymbolen.
- Intrinsische Motive führen dazu, daß ein Verhalten um seiner selbst willen angestrebt wird, z.B. zur Selbstverwirklichung oder Kontaktpflege.

In der Regel herrscht eine Kombination aus beiden Motivformen vor. Je nachdem, welche überwiegt, unterscheidet man ex- oder intrinsisch motivierte Mitarbeitertypen. Diese Unterschiede müssen bei der Wahl von geeigneten Anreizen unbedingt beachtet werden, da es sonst bei letzteren zu einem Verdrängungseffekt¹³ und damit einhergehender Leistungsschwächung kommt.

Aus dieser Unterscheidung ergibt sich außerdem eine Implikation für die Strukturierung von Anreizsystemen - sie müssen individuell gestaltbar sein, so daß die verschiedenen Präferenzen der ebenso verschiedenen Mitarbeiter auch bei Veränderungsprozessen erfüllt werden können, ihre Motivation erhalten bleibt und sie zu engagierten Mitstreitern des Wandels werden.

3.2 ANREIZE

Anreize müssen so beschaffen sein, daß sie die Motive der Mitarbeiter aktivieren und ihre Bedürfnisse befriedigen, aber auch den vielfältigen organisatorischen Belangen und eventuellen Veränderungsbestrebungen eines Unternehmens Rechnung tragen können. Abbildung 3 systematisiert die hauptsächlich zur Verfügung stehenden Möglichkeiten.

ABBILDUNG 3 Anreizarten in Vergütungssystemen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die obligatorischen materiellen Anreize sind der vertraglich fixierte Teil eines jeden Anreizsystems. Dazu können fakultative Elemente kommen, die von der individuell erbrachten Leistung eines Mitarbeiters abhängen und/oder deren Beteiligung am Unternehmen dienen. Immaterielle Anreize werden v.a. durch die Gestaltung der Führungssubsysteme geschaffen. Sie spielen eine wichtige Rolle um den Leistungswillen der Mitarbeiter dauerhaft zu steigern, wie auch aus Pitts Aussage zum Verhältnis der beiden Hauptgruppen von Anreizen hervorgeht: „By its nature pay cannot be changed frequently and changes in pay themselves have relatively short-term impact; it is more important that in creating a context for work the pay policy must be seen to value the visions and goals of the improvement culture.“¹⁴

Auch Sprenger bemerkt: „Für Geld allein lässt sich heute kaum noch jemand seine Zeit abkaufen.“¹⁵ und fordert daher die Entkopplung von Gehalt und Motivation.

Die richtige Balance zwischen den einzelnen Komponenten ist die wichtigste Voraussetzung für die Wirksamkeit von Anreizsystemen; sie zu finden jedoch, ist alles andere als leicht.

Auf die Chancen und Grenzen von materiellen und immateriellen Anreizen wird in Kapitel 4 noch genauer eingegangen.

[...]

¹ Der Begriff wurde im Rahmen der Principal-Agent-Theorie geprägt, welche davon ausgeht, daß zwischen dem Auftragnehmer (Agent) und dem Auftraggeber (Principal) Informationsassymetrien bestehen, durch die sich für den Agenten während des Arbeitsprozesses ein Handlungsspielraum eröffnet, den er zu seinem persönlichen Vorteil ausnutzen kann und wird.

² Vgl. Thom (o.J.), S. 2.

³ Vgl. Wilson (1995), S. ix.

⁴ Vgl. auch im folgenden Meyer (2000), S. 8.

⁵ Kaplan (1996), S. 127, zit. nach: Meyer (2000), S. 12.

⁶ Vgl. Meyer (2000), S. 16.

⁷ Frey (2002), S. 47.

⁸ Schwalbach (1998), S. 3.

⁹ Vgl. Frey (2002), S. 48.

¹⁰ Hume (1995), S. 9.

¹¹ Vgl. Wilhelm (o.J.), S. 1.

¹² Becker (o.J.), S. 3.

¹³ In verschiedenen Experimenten wurde festgestellt, daß eine vorhandene intrinsische Motivation von Versuchspersonen massiv abnahm, sobald ihnen eine Belohnung für die zuvor freiwillig ausgeführte Tätigkeit versprochen wurde. Die intrinsische Motivation wird durch diesen externen Eingriff verdrängt, weil die perzipierte Selbstbestimmung und Selbstachtung der Betroffenen eingeschränkt, bzw. als solches wahrgenommen, wird. Vgl. z.B. Frey (2000), S. 79.

¹⁴ Pitts (1995), S.18 f.

¹⁵ Sprenger (2000), S. 92.