Competitive Intelligence. Ein Leitfaden

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Diplomarbeit
1.2 Aufbau der Diplomarbeit

2 Definitionen
2.1 Zeichen, Daten, Informationen und Wissen
2.1.1 Zeichen und Daten
2.1.2 Informationen
2.1.3 Wissen
2.2 Competitive Intelligence (CI)

3 Competitive Intelligence im Detail
3.1 CI-Situation in deutschen Großunternehmen
3.2 Warum CI?
3.3 Ziele und Aufgaben
3.4 Einsatzbereiche von CI
3.4.1 Einkauf
3.4.2 Finanzwesen und Controlling
3.4.3 Forschung & Entwicklung
3.4.4 Geschäftsleitung und strategische Planung
3.4.5 Informationstechnologie
3.4.6 Marketing
3.4.7 Personal
3.4.8 Produktion
3.4.9 Presse
3.4.10 Vertrieb
3.5 Organisatorische Voraussetzungen im Unternehmen
3.6 Softwareunterstützung
3.6.1 CI-Software
3.6.2 Auswahl von und Anforderungen an geeignete Software
3.6.3 Nutzung von Web 2.0 Technologien
3.7 Abgrenzung zur Marktforschung
3.8 Ethisch und legal?

4 Der CI-Prozess
4.1 Bestimmung des Informationsbedarfs
4.1.1 Interviewformen
4.1.2 Das persönlich-mündliche Interview
4.1.3 Das telefonisch-fernmündliche Interview
4.1.4 Die schriftliche Befragung
4.1.5 Die Onlinebefragung
4.2 Planung des Vorgehens bei der Recherche und Identifizierung relevanter Quellen
4.3 Datenerhebung
4.4 Aufbereitung der erhobenen Informationen
4.5 Analyse und Interpretation
4.6 Bereitstellung und Kommunikation
4.7 Strategieableitung und Entscheidungsfindung
4.8 Ergebniscontrolling

5 Informationsquellen
5.1 Primärquellen
5.1.1 Unternehmensinterne Primärquellen
5.1.2 Unternehmensexterne Primärquellen
5.2 Sekundärquellen
5.2.1 Unternehmensinterne Sekundärquellen
5.2.2 Unternehmensexterne Sekundärquellen
5.3 Internet und Suchmaschinen
5.4 Fachdatenbanken
5.4.1 Bibliografische Datenbanken
5.4.2 Volltextdatenbanken
5.4.3 Faktendatenbanken
5.4.4 Statistische Datenbanken
5.4.5 Vor- und Nachteile von Online-Datenbanken
5.4.6 Die Auswahl des richtigen Hosts
5.5 Human Intelligence
5.5.1 Identifikation von Gesprächspartnern
5.5.2 Allgemeine Tipps zu HUMNIT

6 Verarbeitung der gewonnenen Informationen
6.1 Wettbewerberprofile
6.1.1 Vorgehensweise zur Erstellung von Wettbewerberprofilen
6.1.2 Typischer Inhalt eines Wettbewerberprofils
6.1.3 Checkliste Wettbewerberprofil
6.2 Stärken-Schwächen-Analyse
6.2.1 Vorgehensweise bei der Stärken-Schwächen-Analyse
6.3 SWOT-Analyse
6.3.1 Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse
6.3.2 Stärken-Schwäche Checkliste
6.3.3 Chancen-Risiko-Checkliste
6.4 Wargaming
6.4.1 Wargaming-Ansätze
6.4.2 Vorgehensweise
6.5 Szenariotechnik
6.5.1 Vorgehensweise bei der Szenario-Erarbeitung
6.6 Patentanalyse
6.6.1 Vorgehensweise bei der Patentanalyse
6.6.2 Zusätzliche Punkte, die bei der Patentanalyse zu beachten sind

7 Counter Intelligence
7.1 Informationslücken
7.2 Allgemeine Empfehlungen zur Prävention
7.2.1 Maßnahmen bei der Personalgewinnung
7.2.2 Maßnahmen bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses
7.2.3 Systematische und qualifizierte Sicherheitsunterweisung

8 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang A: Informationsquellen

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Jedes Unternehmen strebt nach Erfolg am Markt; deren langfristigen Ziele sind erfolgreicher Absatz der Produkte, kontinuierliches Wachstum und Gewinnsteigerung. Informationen zu den Wettbewerbern spielen hier eine entscheidende Rolle: Wer sind meine Wettbewerber? Wie sind deren Produkte? An welchen Standorten produzieren diese? Dies sind nur ein paar Fragen, deren Beantwortung im heutigen Markt mit immer stärker wachsenden Konkurrenzdruck, von großer Bedeutung sind.

Gegenstand dieser Arbeit ist ein Leitfaden für Unternehmen, mit dessen Hilfe eine strukturierte Wettbewerbsbeobachtung durchgeführt werden kann. Angefangen bei den Voraussetzungen im Unternehmen, über die Verarbeitung der gewonnen Informationen, bis hin zu Maßnahmen, die getroffen werden müssen, um so wenig wie möglich über das eigene Unternehmen zu verraten.

Abstract

Each enterprise strives for success at the market; their long-term objectives are the successful sale of products, a continuous growth and an increase in profit. Therefore, information about the competitors plays a crucial role: Who are my competitors? How are their products? At which locations do they produce? These are only a few questions which reflect the demand for information in a highly competitive business environment.

This dissertation is a guideline which supports enterprises in establishing a structrured competitor observation. It starts with the description of general preconditions in the enterprise, continues with important aspects of analyzing and processing the gathered information and finally closes with useful hints how to define measures to prevent that competitors gain critical information about the own enterprise.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissenstreppe nach North, 2002, S.39.

Abbildung 2: Argumente die für Einführung von Competitive Intelligence sprechen nach Glasbrenner et al., 2004, S.44.

Abbildung 3: Competitive-Intelligence-Stabstellen nach Altensen. (vgl. Pfaff, 2005a, S.42).

Abbildung 4: Marginaler Nutzen der CI-Evolutionsphasen nach Michaeli, 2006, S.6.

Abbildung 5: Verwendete Technologien zur CI-Unterstützung nach Fehringer et al., 2006, S.10.

Abbildung 6: Abgrenzung Marktforschung, Competitive Intelligence und Wirtschaftskriminalität nach Michaeli (vgl. Michaeli, 2006, S. 36).

Abbildung 7: Zeitlicher Bedarf der einzelnen Schritte des CI-Zyklus nach Michaeli, 2006, S. 117.

Abbildung 8: Der Intelligence Cycle. Eigene Darstellung nach Michaeli, 2006, S.117-154; Pfaff, 2005a, S. 96-131.

Abbildung 9: Ranking der wichtigsten Informationsbedürfnisse nach Gayer S.13

Abbildung 10: Informationsbedürfnisse nach Picot et al., 2003, S.82.

Abbildung 11: Informationsherkunft in Anlehnung an Michaeli (2005c, Folie 3)

Abbildung 12: Verwendete Methoden der CI-Analyse nach Eichler et al, 2007, S.23.

Abbildung 13: Von CI-Experten eingesetzte Analysemethoden nach Hartwig, 2003, S.54.

Abbildung 14: Ablauf eines Wargames nach Fink et al., 2006, S.214.

Abbildung 15: Denkmodell der Szenariotechnik in der Form des Szenario-Trichters nach Geschka et al., 1992, S.315).

Abbildung 16: Die acht Schritte der Szenariotechnik nach Geschka et al., 1992, S.319.

Abbildung 17: Prozess der Patentanalyse in Anlehnung an Michaeli,2006, S. 241; Mieke, 2004, S.22.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verfahren der Informationsbedarfsermittlung.

Tabelle 2: Vor- und Nachteile von Online-Datenbanken.

Tabelle 3: Die wichtigsten Online-Hosts im Überblick.

Tabelle 4: Seminaranbieter und deren Angebot an Analysemethoden

Tabelle 5: Checkliste Wettbewerberprofil

Tabelle 6: Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zum Wettbewerb

Tabelle 7: SWOT-Analyse

Tabelle 8: Stärken-Schwäche Checkliste.

Tabelle 9: Chancen-Risiko-Checkliste.

Tabelle 10: Ausschnitt aus der Tabelle - Bedeutung der verschiedenen Gefahrenbereiche

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Nutzen von Informationen über die Wettbewerber ist alt bewährt. Schon im alten China waren Informationen über den „Feind“ von größter Wichtigkeit.

„Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“ (Sunzi, 500 v. Chr., S.14).

Die Beobachtung des Wettbewerbs ist in den letzten Jahren für viele Unternehmen unabdingbar geworden. Die Wettbewerbsbeobachtung hat sich anders als in Deutschland, in Skandinavien, USA, Kanada oder Frankreich bereits etabliert. Trotz der im Vergleich zu anderen Nationen schlechteren Bekanntheit im deutschsprachigen Raum verbesserte sich die Situation in den letzten Jahren stark. Die Bedeutung der Wettbewerbsbeobachtung und die im Optimalfall daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile nehmen bei den Unternehmen einen immer größeren Stellenwert ein. (vgl. Deltl, 2004, S.5).

„Heutzutage könnten Wettbewerbsvorteile kaum wichtiger sein. Auf der ganzen Welt haben Unternehmen sich mit vermindertem Wachstum sowie mit inländischen und weltweit tätigen Konkurrenten auseinanderzusetzen, die sich nicht mehr so verhalten, als ob der größer werdende Kuchen noch für alle groß genug wäre." (Porter, 1995, S.15).

Wer sich auf dem Markt behaupten will, ist auf aktuelle Informationen über seine Wettbewerber angewiesen, um eine langfristige Sicherung des Markterfolgs zu gewährleisten. Mithilfe der richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt können unter anderem die eigene Position gestärkt und Konkurrenten im Wettbewerb um Aufträge verdrängt werden. (vgl. Kairies, 2007, S.1).

1.1 Ziel der Diplomarbeit

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es ein Leitfaden für Unternehmen zu entwerfen, mit dessen Hilfe eine strukturierte Beobachtung des Wettbewerbs durchgeführt werden kann. Dieser Leitfaden richtet sich speziell an Unternehmen, die noch keine oder nur geringe Erfahrung mit Competitive Intelligence haben. Er soll einen ersten Gesamteindruck über das Thema verschaffen, den Lesern die Wichtigkeit des Themas näher bringen und bei der Umsetzung im Unternehmen Hilfestellung leisten.

1.2 Aufbau der Diplomarbeit

Im zweiten Kapitel werden die für diese Arbeit relevanten Begriffe definiert, um ein einheitliches Verständnis der Leser zu schaffen. Im dritten Kapitel erhält der Leser einen genaueren Überblick zu Competitive Intelligence (CI). Dazu gehören die Ziele, die CI verfolgt, Gründe, die für eine systematische Wettbewerbsbeobachtung sprechen, die aktuelle Situation in Deutschland und die organisatorischen und technischen Voraussetzungen im Unternehmen. Das vierte Kapitel beleuchtet den kompletten Prozess der Wettbewerbsbeobachtung anhand des „Intelligenten Kreises“, eines nie endenden Prozesses. Kapitel fünf zeigt die Möglichkeiten der Informationsbeschaffung auf, welche Informationsquellen es innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens gibt und wie der Mensch als Informationsquelle genutzt werden kann. Nachdem die relevanten Informationen gesammelt wurden, bedarf es bestimmter Methoden diese zu verarbeiten. Dazu werden in Kapitel sechs verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt und mit Checklisten für eine einfachere Umsetzung ergänzt. Was das eigene Unternehmen aufwendet, um an Informationen über die Konkurrenz zu gelangen, kann ebenso von diesen angewendet werden. Kapitel sieben beschreibt hierzu, worauf Unternehmen achten müssen, damit die Konkurrenz so wenig wie möglich über das eigene Unternehmen in Erfahrung bringt.

2 Definitionen

Zentrale Begrifflichkeiten dieser Arbeit haben in der Literatur und im allgemeinen Sprachgebrauch häufig unterschiedliche Sinngehalte. Um Irrtümer und Fehlinterpretationen zu vermeiden, werden die Begriffe Daten, Informationen und Wissen in diesem Kapitel kurz erläutert.

Des Weiteren wird Competitive Intelligence eindeutig definiert und kurz auf die Vielzahl der synonym verwendeten Begrifflichkeiten eingegangen.

2.1 Zeichen, Daten, Informationen und Wissen

Aufgrund verschiedener Definitionen aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen werden hier nur die, für diese Arbeit relevanten Wortbedeutungen erklärt. Dabei wird auf die Grundbausteine der Wissenstreppe von North eingegangen. (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wissenstreppe nach North, 2002, S.39.

2.1.1 Zeichen und Daten

Zeichen stehen in der Wertschöpfungskette an unterster Position; dies können zum Beispiel Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen sein.

Daten sind eine Folge von Zeichen, die noch nicht interpretiert sind und den Bestimmungen eines formalen Regelsatzes (Syntax) entsprechen. Sie können in gespeicherter, visueller (Text, Bilder), gedruckter oder akustischer Form (Sprache, Musik) vorliegen. Daten stellen Fakten dar, besitzen jedoch noch keine Bedeutung an sich. Ausdrucksformen „nicht-verbaler Kommunikation“ oder „emotive Qualitäten von Verhaltensweisen“ gehen, falls diese nicht codiert werden können, verloren. (vgl. Wilke, 2001, S.8).

2.1.2 Informationen

Daten werden zu Informationen, wenn sie in einem Bedeutungskontext stehen; anders formuliert: Daten bekommen erst eine Bedeutung, wenn sie sich in einem bestimmten Zusammenhang als nützlich erweisen, um z. B. eine Situation zu beurteilen oder eine Entscheidung zu treffen. Wenn also eine Prozentangabe gemacht wird, z. B. 27 %, dann stellt diese Angabe eine Zeichenfolge dar, welche aus zwei Zahlen und einem Prozentzeichen besteht. Angesichts des Prozentzeichens kann eine so genannte „Ordnungsregel“ zugewiesen werden, d. h., bei dem Zahlenwert handelt es sich wahrscheinlich um eine Prozentangabe. Diese Zeichenfolge wird nach North erst durch einen Bezug, durch die Zuweisung eines Bedeutungskontextes, zu einer Information, wie zum Beispiel 27 % Produktivitätssteigerung der Elektronikfertigung pro Quartal. (vgl. North, 2002, S.38).

2.1.3 Wissen

Information wird nach North erst zu „wertvollem Wissen“, wenn eine zweckdienliche Vernetzung zu vergangenen oder aktuellen Informationen hergestellt werden kann. Übertragen auf das Beispiel in Kapitel 2.1.2, wäre dies die Vernetzung der Produktivitätssteigerung von 27 % im ersten Quartal 2007 mit dem Produktivitätszuwachs des letzten Quartals 2006 und den persönlichen, historischen Erfahrungen des Betrachters. North weißt außerdem darauf hin, dass die Interpretation von Wissen hinsichtlich unterschiedlicher kulturellen Kontexten sehr differenziert ausfallen kann. (vgl. North, 2002, S.38-39).

„Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertevorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet.“ (Davenport et al, 1998, S. 32).

2.2 Competitive Intelligence (CI)

Die Verwendung des Begriffs Competitive Intelligence ist sehr weitreichend. Die Spanne reicht von sinnvollen, legitimen Informationssystemen für die Durchführung strategischer Planungen bis hin zur verbotenen Spionage unter dem Vorwand der Marktforschung. (vgl. Lux et al., 2002, S.24).

Des Weiteren werden im deutschsprachigen Raum laut Michaelis (2006, S.4), anstelle der Bezeichnung CI auch Ausdrücke wie Konkurrenzanalyse bzw. -forschung, Wettbewerberanalyse, bzw. -forschung, Wettbewerbsanalyse, bzw. -forschung und Frühaufklärung, synonym verwendet.

Wird Intelligence historisch betrachtet, so handelt es sich um einen militärischen Begriff. Aus dem militärischen Fachjargon übersetzt, trifft (Früh- bzw. Feind-) Aufklärung am ehesten zu. Das Ziel ist es hierbei den Feind frühzeitig aufzuklären, um der militärischen Führung die Möglichkeit zu geben, deren Truppen taktisch in eine richtige Ausgangsposition zu bewegen oder zur Planung eines Überraschungsangriffes, mit der Absicht den eigenen Truppen einen großen Vorteil zu verschaffen. (vgl. Michaeli, 2006, S.3).

Übertragen auf Unternehmen, benötigen auch diese Informationen über die aktuellen und zukünftigen Märkte, Wettbewerber, Kunden, Technologien etc., um eine optimale Entscheidungsgrundlage zu erhalten, aus denen schließlich strategische Maßnahmen abgleitet werden können. (vgl. Michaeli, 2006, S.3).

Die Verfahren, die man heutzutage unter dem Begriff Competitive Intelligence versteht, haben ihren Ursprung im Jahre 1980. Die Veröffentlichung mit dem Titel Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors von Michael E. Porter, der als Begründer von CI gilt, wird hierbei als ausschlaggebend betrachtet (vgl. Lux et al., 2002, S.24).

Als selbstständige Disziplin existiert CI spätestens seit der Gründung der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP). Dieser internationale Dachverband für CI ist heute nicht nur einer der fundierenden Anbieter für CI-Dienstleistungen und Schulungen, sondern fungiert auch als einer der wichtigsten Impulsgeber für die weitere Entwicklung dieser Disziplin. (vgl. dcif, 2007; Eichler et al., 2007, S.8)­­­­.

Aufgrund der Existenz von verschiedenen Definitionen für CI soll CI, für diese Diplomarbeit am relevantesten, wie folgt definiert werden:

„Als "Competitive Intelligence" (CI) wird einerseits der systematische Prozess der Informationserhebung und -analyse bezeichnet, durch den aus fragmentierten (Roh-) Informationen über Märkte, Wettbewerbern und Technologien den Entscheidern ein plastisches Verständnis über sein Unternehmensumfeld entsteht. CI-Themen sind dabei meist zukunftsorientierte Aussagen zu Wettbewerberpositionierungen, -intentionen und -strategien. Andererseits ist "Intelligence" das Endresultat des Prozesses: das benötigte Wissen über Markt und Wettbewerb. Insbesondere werden Aussagen über die erwarteten Auswirkungen für das eigene Unternehmen und darauf basierende Handlungsempfehlungen getroffen.“ (Michaeli, 2006, S.3).

Des Weiteren muss noch angefügt werden, dass es sich bei CI um rein legale Methoden handelt. Die militärische Vergangenheit und die Verwendung von Intelligence in z. B. der Central Intelligence Agency (CIA) haben dafür gesorgt, dass CI auch mit illegalen Methoden bzw. Wirtschaftsspionage verbunden wird.

Entsprechende „Mythen” werden durch die Medienberichterstattung, selbst von renommierten Wirtschaftsmagazinen, oftmals noch gefördert. […] im professionellen CI-Kontext oftmals Begriffe wie „Wargaming”, „Targets“ und „Attack Lists” benutzt werden, die für manche deutsche Ohren martialisch klingen mögen. (Eichler et al., 2007, S.8-9).

CI hingegen sammelt Daten überwiegend aus öffentlich zugänglichen und menschlichen Quellen. Die Datenerhebung erfolgt ausschließlich unter den Gesichtspunkten der ethischen Verhaltensweisen der SCIP. (vgl. Michaeli, 2006, S.24).

3 Competitive Intelligence im Detail

Nachdem die grundlegenden Bausteine dieser Arbeit beschrieben wurden, wird in diesem Kapitel auf die aktuelle Situation von Competitive Intelligence in deutschen Großunternehmen eingegangen. Des Weiteren werden die Ziele und die Gründe für einen CI-Einsatz im Unternehmen beleuchtet, die organisatorischen Voraussetzungen im Unternehmen und die Möglichkeiten der Softwareunterstützung beschrieben. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit der Abgrenzung von CI zur „normalen“ Marktforschung und dem Bezug auf Ethik und Moral.

3.1 CI-Situation in deutschen Großunternehmen

Die Verbreitung von CI ist in Deutschland noch nicht weit fortgeschritten. Deutschland zählt auf dem Gebiet der CI heute noch als Entwicklungsland. Diese Tatsache lässt sich unter anderem anhand der geringen Mitgliederzahl deutscher Unternehmen in der SCIP belegen.

Trotz der noch relativ schlechten Verbreitung ist ein positiver Trend und ein zunehmendes Interesse erkennbar, wie das Essener Research- und Beratungsunternehmen Gayer Consulting im Rahmen einer Studie belegt. Einen Großteil hierzu trug die deutschsprachige Anlaufstelle der SCIP, das Deutsche Competitive Intelligence Forum (DCIF) bei; mit der Folge, dass CI in vielen Lehrplänen deutscher Hochschulen und Fort- und Weiterbildungsinstituten immer häufiger anzutreffen ist. Ferner lässt sich feststellen, dass immer mehr erfolgreiche deutsche Großunternehmen Arbeitsplätze oder sogar ganze Abteilungen für CI-Spezialisten schaffen. Gerade in Unternehmen, deren Produkte einen geringen Lebenszyklus besitzen, ist CI umso bedeutender. (vgl. Eichler et al., 2007, S.8).

Als Beispiel kann an dieser Stelle die Infineon AG angeführt werden. Ein achtköpfiges CI-Team ist hier dem Vorstand direkt unterstellt und hat primär die Aufgabe, diesem Entscheidungsunterstützungen bereitzustellen. (vgl. Bill et al., 2006, S.77-78).

3.2 Warum CI?

Ein stetiges Wachstum des Wettbewerbsdrucks und eine immer größer werdende Informationsflut im unternehmerischen Umfeld machen eine Wettbewerbsbeobachtung nahezu unumgänglich.

„Das Informationszeitalter, die Wissensgesellschaft, die postindustrielle Wirtschaft – wie auch immer das zukünftige Wirtschaftsumfeld heißen mag – es hat bereits begonnen. Überall konkurrieren Firmen auf der Basis dessen, was sie wissen, wie schnell sie lernen und wie gut sie das Gelernte umsetzen. Es findet wissensbasierter Wettbewerb statt.“ (Herring, J., 2006, S. 43).

Die Beobachtung der Wettbewerber ist für die meisten Unternehmen nichts neues. Jedoch sind diese Informationen größtenteils über viele Quellen verteilt, unstrukturiert und unübersichtlich, sodass es schwer wird, mithilfe diesen Informationen strategische Entscheidungen zu treffen.

Aufgrund dieser Tatsache ist heutzutage eine systematische Wettbewerbsbeobachtung innovativer Unternehmen, welche weiter am Markt bestehen und wachsen wollen, unabdingbar. Unternehmen, die auf eine konsequente Beobachtung der Wettbewerber verzichten, gefährden langfristig die Existenz des Unternehmens.

Anhand der folgenden Abbildung 2 geht hervor, aus welchen Gründen in deutschen Unternehmen im Jahre 2003 CI eingesetzt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Argumente die für Einführung von Competitive Intelligence sprechen nach Glasbrenner et al., 2004, S.44.

3.3 Ziele und Aufgaben

Wird von dem ursprünglichen Ansatz von Michael E. Porter ausgegangen, so dient Competitive Intelligence lediglich dazu, ein tieferes Verständnis der Branche und der Konkurrenz zu erlangen. Zwischenzeitlich ist CI nicht nur ein Mittel für bessere Strategieplanung. Die Erarbeitung und Behauptung von Wettbewerbsvorteilen stehen im Mittepunkt. Entscheidungsträger sollen über das ganze Unternehmensumfeld hinweg, mittels aus gesammelten, angewendeten Informationen generiertes Wissen, wirkungsvolle Entscheidungen in allen Abteilungen des Unternehmens treffen. (vgl. Lux et al., 2002, S.61). Zweck der CI ist es, den Entscheidungsträgern des Unternehmens dabei zu helfen, die „Wahrheit zu sehen“. (vgl. Rothberg et al., 2005, S. 10).

Ausgehend von moderner CI, lassen sich folgende Ziele bzw. Hauptaufgaben ableiten:

- Beobachtung der Wettbewerber,
- besseres Verständnis für das Wettbewerbsumfeld erlangen,
- frühzeitiges Erkennen von Marktveränderungen,
- Voraussehen von Strategien und Handlungen der Wettbewerber,
- Ermittlung von Frühwarnungen,
- Unterstützung der allgemeinen Geschäftsführung bei taktischen Entscheidungen,
- Unterstützung der strategischen Planung und Prozessen,
- Überprüfung von Marktgerüchten,
- Einrichten einer Informationsbibliothek für alle Mitarbeiter.

(vgl. Lux et al., 2002, S.63; Praetorius, 2006, Folie 4).

Der kontinuierliche und systematische Prozess der Markt- und Konkurrenzbeobachtung dient dem Unternehmensmanagement in erster Linie dazu, aus den gewonnen Informationen Problemfelder der Zukunft abzuschätzen und strategische Entscheidungen für Reaktionsmaßnahmen zu treffen. (vgl. Böttcher et al., 2006).

Als Hauptziel der Competitive Intelligence sieht die SCIP die Frühaufklärung:

“A key goal is ‘early warning’ -- timely alerts that allow decision makers to take preparatory action to maintain competitive advantage.” (Miller, 2001, S.2).

3.4 Einsatzbereiche von CI

Aufgrund der Tatsache, dass alle betrieblichen Funktionsbereiche Entscheidungen treffen müssen, die von der Unternehmensumwelt abhängig sind oder beeinflusst werden, gibt es kaum ein Bereich im Unternehmen, der nicht von der Beobachtung des Wettbewerbs profitieren kann. Deltl (2004) beschreibt auf den Seiten 27 bis 38 mögliche Einsatzbereiche im Unternehmen. Diese werden im Anschluss näher erläutert und zusätzlich Fragestellungen aufgeführt, deren Beantwortung für die unterschiedlichen Unternehmensbereiche von Interesse sind.

3.4.1 Einkauf

Für die Einkaufsabteilung kann mit einer intensiven und systematischen Wettbewerbs- und Marktbeobachtung bzw. mit Recherchen der am besten geeignete Lieferant für ein Produkt oder eine Dienstleistung gefunden werden, um schließlich Kosten einzusparen. Zusätzlich kann die eigene Einkaufsabteilung mit der der Wettbewerber verglichen werden. Die recherchierten Lieferanten dienen außerdem, als sehr gute Informationsquellen für weitere Wettbewerbsinformationen.

- Aus welchen Quellen bezieht die Konkurrenz ihre Waren, Dienstleistungen …?
- Welche Stärken und Schwächen haben deren Lieferanten?
- Welche Trends sind auf den Rohstoffmärkten erkennbar?
- Welche zusätzlichen Bezugsquellen sind auf dem Markt vorhanden?
- Welche Lagerbestände haben die Wettbewerber?
- Welche Beschaffungsprozesse müssen Zulieferer bei den Wettbewerbern durchlaufen?

(vgl. Deltl, 2004, S.27-28).

3.4.2 Finanzwesen und Controlling

Für den Finanzsektor kann über ein Liquiditätsmonitoring der eigenen Kunden und die der Wettbewerber, die Liquidität der Wettbewerber, deren Rating bei den Banken, etc. ermittelt werden.

- Wie budgetieren und kalkulieren die Wettbewerber?
- Welche Methoden zur Buchführung werden eingesetzt?
- Plant die Konkurrenz Investitionen?
- Welche Formen zur Finanzierung werden von den Wettbewerbern genutzt?

(vgl. Deltl, 2004, S.28-29).

3.4.3 Forschung & Entwicklung

Für die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sind Informationen über die Wettbewerber sehr wichtig. Ein schnelles Umsetzen von neuen Erkenntnissen ist ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Dafür bietet sich die Analyse der auf dem Markt befindlichen Patente an. (siehe hierzu die Patentanalyse in Kapitel 6.6).

- Welche Wettbewerber sind in relevanten Themen- bzw. Technikbereichen vorhanden?
- Wie stark ist die eigene Technikposition im Vergleich zu den Wettbewerbern einzuschätzen? Wo liegen die Stärken und Schwächen?
- Welche Technologien fokussiert die Konkurrenz?
- Welche Technologiestrategie verfolgt die Konkurrenz?
- Welche Technologietrends sind erkennbar? Welches Entwicklungspotenzial haben diese?
- Gibt es eventuell Unternehmen, die als Kooperationspartner in Frage kommen?
- Gibt es führende Spezialisten in den einzelnen Technologiefeldern?
- Welche Innovationen hat die Konkurrenz?

(vgl. Deltl, 2004, S.29-30).

3.4.4 Geschäftsleitung und strategische Planung

In diesem Bereich werden die gewonnen Informationen zur strategischen Planung genutzt.

- Wie entwickeln sich bestimmte Märkte und Marktsegmente?
- Sind regional bedingte Trends erkennbar?
- Welche Konsequenzen lassen die Finanzmärkte zu?
- Wie könnten die Konkurrenten auf bestimmte Entscheidungen des Unternehmens reagieren?
- Welche Unternehmen könnten bald zu Wettbewerbern heranwachsen?

(vgl. Deltl, 2004, S.32).

3.4.5 Informationstechnologie

Mit Informationen über die IT-Systeme der Konkurrenz kann viel gelernt und Ressourcen gespart werden; auch von Negativbeispielen der Wettbewerber kann die IT-Abteilung profitieren.

- Welche IT-Systeme nutzt die Konkurrenz? Welche Struktur haben diese?
- Investiert die Konkurrenz in neue Medien?
- Wer sind deren leitende Angestellte in den IT-Abteilungen?
- Sind Teile ausgelagert?

(vgl. Deltl, 2004, S.32-33).

3.4.6 Marketing

Umfangreiche Kenntnisse der Produktmanager über alle Details ihrer Produkte sind unerlässlich. Für das Marketing sind Produktpositionierungen oder Markteintrittsszenarien von großer Bedeutung.

- Wie denken die Kunden über die eigenen Produkte? Wie berichten die Medien darüber?
- Wie und wo machen die Konkurrenten für ihre Produkte Werbung?
- Wie stehen die eigenen Produkte im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten?
- Welche Allianzen haben die Wettbewerber?
- Wie viel Marktanteil haben die Produkte der Wettbewerber?
- Welche Vertriebswege nutzt die Konkurrenz?

(vgl. Deltl, 2004, S.33).

3.4.7 Personal

Die Humanressourcen sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Mithilfe von Informationen zu Beschäftigungsverhältnissen bestimmter Personen können diese speziell angeworben werden. Informationen zum Entlohnungsschema der Konkurrenz sowie deren Personalpolitik und Mitarbeiterfluktuation sind ein zusätzlicher Vorteil.

- Mit welchen Angeboten lockt die Konkurrenz ihr Personal? Wie rekrutieren sie?
- Wo sucht und findet die Konkurrenz ihre Mitarbeiter?
- Welche finanziellen Mittel stehen der Konkurrenz für Anzeigen zur Verfügung?
- Wie sehen die Lohnstrukturen der Wettbewerber aus?
- Wie hoch ist die Fluktuationsrate? Wie werden Schlüsselpositionen erneuert?
- Wie wird das Hochschulmarketing betrieben?

(vgl. Deltl, 2004, S.34-35).

3.4.8 Produktion

Informationen über die Produktion der Wettbewerber können zu Verbesserungen in der eigenen Produktqualität und zu Einsparungen führen.

- Welche Produktionen werden selbst durchgeführt, welche sind ausgelagert?
- Welche Verfahren, Maschinen setzt die Konkurrenz in der Produktion ein?
- Welche Maßnahmen werden hinsichtlich Qualität getroffen?
- Wie hoch ist der Anteil zwischen qualifizierten und weniger qualifizierten Mitarbeitern?
- Wie hoch ist die Auslastung z. B. im Schichtbetrieb?
- In welchem Zustand befinden sich deren Maschinen? Wie hoch ist deren Anzahl?
- Wie verläuft der Wertschöpfungsprozess in der Produktion?

(vgl. Deltl, 2004, S.35).

3.4.9 Presse

Die Beobachtung der Presse hinsichtlich des eigenen Unternehmens und der der Konkurrenz kann als Frühwarnsystem für die Krisenprävention genutzt werden. Zudem können eventuelle Problemfelder frühzeitig erkannt und rechtzeitig entgegengesetzt werden.

- Welche externen Agenturen werden von der Konkurrenz beschäftigt?
- Welche Themenbereiche werden von der Konkurrenz in den Medien forciert?
- Wie schneiden die eigenen Produkte in Foren, Studien, etc. ab?

(vgl. Deltl, 2004, S.36-37).

3.4.10 Vertrieb

Über den Vertrieb können wichtige Informationen gewonnen werden. Bestehende Kundenportfolios können gegenüber der Konkurrenz abgesichert, sowie neue Verkaufsmöglichkeiten identifiziert werden. Zielgerichtete Akquirierung kann zudem zu einer Erhöhung der Neukundenabschlüsse führen.

- Welche Absatz- und Vertriebswege nutzt die Konkurrenz?
- Welche Verkaufsargumente und Verkaufsstrategien nutzt die Konkurrenz?
- Zu welchen Konditionen bietet die Konkurrenz ihre Produkte an?
- Welche Lieferanten hat die Konkurrenz?

(vgl. Deltl, 2004, S.38).

3.5 Organisatorische Voraussetzungen im Unternehmen

Die organisatorische Eingliederung von CI im Unternehmen unterliegt keiner Optimallösung. Die Ansiedelung von CI ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Sowohl der Einsatz von Spezialteams in den Abteilungen Marketing, Marktforschung, Planung, Forschung & Entwicklung, als auch abteilungsübergreifende Projektteams, eine eigenständige Abteilung oder ein sogenanntes Intelligence Center, sind möglich. (vgl. Deltl, 2004, S.139).

Eine eigene CI-Abteilung ist in der Regel eng an die Unternehmensführung bzw. den Vorstand gekoppelt. Die CI-Abteilung ist neben anderen Abteilungen wie Verkauf, Einkauf, Marketing, etc. in das Unternehmen integriert.

Eine zentrale CI-Stabsstelle wird bei einem Intelligence Center gebildet und kann auf der Konzernebene mit den verschiedenen Geschäftsstellen auf Geschäftsbereichsebene verbunden werden. (vgl. Abbildung 3). Diese sind jeweils einem strategischen Geschäftsfeld zugeordnet und stehen untereinander in ständigem Kontakt. Mithilfe der Verbindung dieser Stellen mit der zentralen Stabsstelle wird redundantes Arbeiten verhindert. Viele der Mitarbeiter, die spezielles Wissen zu einem bestimmten Thema haben, werden zu Teilzeit-Competitive-Intelligence-Mitarbeitern und können somit im Bedarfsfall von den Competitive-Intelligence-Managern abgerufen werden. Hier bietet es sich an, zusätzlich ein Expertennetzwerk zu bilden, um weitere Informationen zu sammeln.

Damit der CI-Abteilung genügend Respekt gebührt, muss diese in der Organisationsstruktur hoch angesiedelt werden und deren Leiter sollte über genügend Entscheidungskompetenzen verfügen.

Zur Vervollständigung muss hier noch die Auslagerung der CI-Aktivitäten aufgeführt werden. Dabei ist allerdings sehr viel Vertrauen notwendig, da sich die streng vertraulichen Informationen nunmehr nicht nur im eigenen Unternehmen befinden.

(vgl. Pfaff, 2005a, S.40-41).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Competitive-Intelligence-Stabstellen nach Altensen. (vgl. Pfaff, 2005a, S.42).

Michaeli (2006, S.5-6) unterscheidet bei der Einführung von Competitive Intelligence im Unternehmen zwischen vier Entwicklungsphasen. (vgl. Abbildung 4).

- In der ersten Phase, der Phase der Lonely „CI-Stars“, werden nur vereinzelt Mitarbeiter mit CI-Aufgaben betraut. CI hat hier nur einen geringen Stellenwert im Unternehmen.
- Auf der Evolutionsstufe, der „Guerilla-CI“, entstehen erste Netzwerke im Unternehmen, die Ad-hoc-Wettbewerbsrecherchen durchführen. Der Nutzen im Vergleich zur ersten Phase steigt überproportional; schnelle Gewinne können realisiert werden.
- Die steigende Bekanntheit der Guerilla-Strukturen für bestimmte Teilbereiche lässt schließlich „CI-Inseln“ entstehen. Sowohl der Nutzen als auch die Bekanntheit im Unternehmen nimmt stark zu und ermöglicht den Zugriff auf Wissensträger.
- Die höchste Stufe ist erreicht, wenn CI als gleichwertige Funktion wie z. B. der Einkauf oder das Marketing akzeptiert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Marginaler Nutzen der CI-Evolutionsphasen nach Michaeli, 2006, S.6.

3.6 Softwareunterstützung

Um eine professionelle und kontinuierliche Durchführung von CI in einem Unternehmen zu gewährleisten, ist eine geeignete Softwareunterstützung, welche den gesamten Prozess der Wettbewerbsanalyse mit geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt, unerlässlich. Technische Lösungen können

z. B. eine spezielle CI-Software sein, ein spezielles Wettbewerbsportal oder eine Einbindung in bestehende Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM), Wissens-managementanwendungen, Dokumenten-Managemet-Systeme (DMS) oder Intranetanwendungen. Welches System letztendlich zum Einsatz kommt, ist abhängig von der Unternehmensgröße, der vorhandenen IT-Infrastruktur und dem Stellenwert der Wettbewerbsbeobachtung. (vgl. Deltl, 2004, S.127).

Abbildung 5 zeigt die Ergebnisse einer Untersuchung der SCIP, welche die Verwendung von Software zur Unterstützung der Competitive Intelligence untersucht hat.Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Verwendete Technologien zur CI-Unterstützung nach Fehringer et al., 2006, S.10.

3.6.1 CI-Software

Die grundlegenden Funktionen dieser Software, die auch als Competitive Intelligence Tool (CIT) bezeichnet wird, bestehen im Wesentlichen aus der Sammlung, Zusammenstellung und Katalogisierung primärer und sekundärer Daten sowie deren Verarbeitung und Weiterleitung der gewonnenen Ergebnisse an das strategische Management.

Der Schwerpunkt von CITs liegt im Unterschied zu anderen Informationssystemen bei dem Umgang mit öffentlich verfügbaren Informationen über Akteure, Historie und Umfeld einer Branche, um daraus Reaktionsprofile individueller Akteure anlegen zu können. Zusätzlich werden wettbewerbsrelevante Informationen und Analysen im Unternehmen verteilt, sowie eine Recherchemöglichkeit in dem angelegten Datenbestand bereitgestellt.

Die Benutzeroberfläche eines CITs sollte intuitiv und zielorientiert einsetzbar sein und durch zweckmäßige Selektionsmethoden eine Informationsüberflutung verhindern. Hierfür eignet sich z. B. die Möglichkeit der Personalisierung des Informationssystems. Das CIT muss den Zugriff auf eine große Anzahl interner und externer Datenquellen ermöglichen, sowie die erhobenen Daten für die nachfolgende Analyse möglichst automatisch aufbereiten.

Mit dem Hinzufügen von Metadaten und der Konvertierung in ein geeignetes Datenformat wird eine effiziente Suche gewährleistet. Des Weiteren sollte das CIT über eine umfassende History verfügen, damit in alten Datenbeständen recherchiert werden kann.

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