Komponenten des GEMBA KaiZen unter besonderer Berücksichtigung der Motivation von Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

A. Einleitung

B. Theoretischer Hintergrund
I. Die Philosophie des KaiZen
II. GEMBA KaiZen
1. GEMBA - ein Paradigmenwechsel
2. Zielsetzungen des GEMBA KaiZen

C. Hauptaktivitäten des GEMBA KaiZen
I. Die Beseitigung von Verschwendung (muda)
II. Der Fünf-S-Handlungsrahmen
III. Die Standardisierung

D. Das Fundament des GEMBA KaiZen - die Mitarbeiterbeteiligung
I. Motivation durch Empowerment
1. Qualitätszirkel
2. Vorschlagswesen
II. Motivation durch Visuelles Management
III. Motivation durch Ziele

E. Kritische Würdigung
I. GEMBA KaiZen - Ein Königsweg?
II. Implementierungsbarrieren und -Probleme

F. Schlussbemerkung

G. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

Am 07.11.2006 teilte die VW AG mit, dass Bernd Pischetsrieder zum Ende des Jahres sein Amt als VW-Chef niederlegen werde. Nachfolger soll der derzeitige Audi-Vormann Martin Winterkorn werden, ein Vertrauter des VW-Aufsichtsratschefs Ferdinand Piëch. Winterkorn gilt als „Mr. Quality “ in der Automobilindustrie. Er etablierte bei Audi ein Produktionssystem, welches geprägt ist durch präventive Instandhaltung, Standardisierung, visuelles Management, Gruppenarbeit, und den sog. Kontinuierlichen Verbesserungspro- zess,¹ alles Bestandteile des sog. GEMBA KaiZen, dem Thema dieser Arbeit.

Die Arbeit zeigt auf, mit welchen Maßnahmen GEMBA KaiZen welche Ziele verfolgt, welche Rolle die Motivation von Mitarbeitern spielt und wie diese gewährleistet wird, und inwieweit dieses Konzept auf westliche Unternehmungen übertragbar ist und mit welchen Problemen sich diese hierbei evtl. konfrontiert sehen.

B. Theoretischer Hintergrund

I. Die Philosophie des KaiZen

Der Begriff KaiZen tauchte im Westen erstmals 1986 als Titel eines Buches des Japaners Masaaki Imai auf. Er setzt sich zusammen aus den japanischen Worten Kai (Veränderung bzw. Wandel) und Zen (das Gute) und kann mit Veränderung zum Guten oder Verbesserung übersetzt werden.² KaiZen ist laut Imai die Quintessenz einzigartiger japanischer Managementpraktiken; ein philosophisch-ideologischer Überbau³, der erfolgreiche Konzepte wie u.a. das Vorschlagswesen, QZ und JiT umfasst.⁴

Die KaiZen-Philosophie weist dabei im Wesentlichen drei zentrale Merkmale auf:⁵ Die Annahme, dass jeder Zustand stets verbesserungsfähig ist. Demzufolge beschreiben KaiZen-Aktivitäten einen kontinuierlichen Prozess, der sich selbst tragend und fortwährend von allen Mitarbeitern vorangetrieben werden soll.⁶ Eine einmal erreichte Verbesserung ist gleichzeitig Anlass erneuter Anstrengungen, so dass KaiZen als langfristige, never ending journey towards quality and efficiency ⁷ gilt.

Das Streben nach Perfektion in kleinen, nicht sofort sichtbaren Schritten, die erst in ihrer Gesamtheit eine große Breitenwirkung erreichen.⁸ Demgemäß wird eine schrittweise, kostengünstige Problemlösung mit Hilfe des gesunden Menschenverstandes angestrebt⁹, anstatt einer Effizienzverbesserung mittels hoch entwickelter Technologien und kapital- intensiver Investitionen in Forschung, Entwicklung und neuen Fertigungsanlagen.¹⁰ Eine durchgängige Verbesserungsstrategie, die das gesamte Unternehmen umfasst und von der Managementschicht bis zum Arbeiter jeden einbezieht.¹¹ Insbesondere die ausführenden MA sollen, ob in Gruppen oder allein, offensiv mitdenkende, handelnde Subjekte¹² von Veränderungsprozessen sein. Direkt vor Ort, d.h. auf der operativen Ebe- ne, soll ihr Produktionswissen möglichst breit im Sinne des Betriebszwecks genutzt werden.¹³

II. GEMBA KaiZen

1. GEMBA - ein Paradigmenwechsel

Das Wort GEMBA ist ebenfalls japanischen Ursprungs und bedeutet übersetzt Ort des wirklichen Geschehens. GEMBA KaiZen-Aktivitäten, die auch als shopfloor - oder fab- rikspezifische Verbesserungsmaßnahmen bezeichnet werden, richten sich auf diejenigen Orte eines Unternehmens, an denen die wertschöpfenden Prozesse stattfinden.¹⁴ Neben der Entwicklung und des Verkaufs ist dies insbesondere die Fertigung. Die Werkstatt ist Dreh- und Angelpunkt von vernünftigen und kostengünstigen Verbesserungsmaßnah- men des KaiZen, da in dieser letztlich die Produkte hergestellt werden, die durch ihre Qualität die Wünsche und Erwartungen der Kunden befriedigen.¹⁵ Das GEMBA KaiZen fordert ein fundamentales Umdenken des westlichen Managements,¹⁶ das die Fertigung an oberster Stelle der Organisation ansiedeln und mit allen Kräften zur Erreichung bes- serer Leistungen unterstützen soll.¹⁷ Ferner sieht das GEMBA KaiZen einen engen Kon- takt zwischen Management- und operativer Ebene vor. Ein Manager sollte sich bei Auf- treten von Fehlern und Mängeln nicht länger umfangreiche Untersuchungsberichte vor legen lassen, sondern umgehend in die Fertigung gehen, sich eben direkt am Ort des Geschehens informieren, und die Fehlerursachen sofort beseitigen.¹⁸

2. Zielsetzungen des GEMBA KaiZen

GEMBA KaiZen-Aktivitäten verfolgen das Ziel, systematisch und kontinuierlich die Kundenbedürfnisse Qualität, Kosten und Lieferservice zu verbessern. Die Verbesserung der Qualität bezieht sich im GEMBA nicht nur auf die Ergebnisse des Herstellungsprozesses, d.h. Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf die Prozesse und Arbeitsschritte als solche.¹⁹ Durch best. Aktivitäten der ausführenden MA, insbesondere durch deren aktive Arbeit in Kleingruppen, sollen täglich auftretende Ve- rarbeitungs- und Handhabungsmängel, sowie zu große Streuung minimiert werden.²⁰ Die signifikante Reduzierung der Fertigungskosten stellt ein weiteres Ziel des GEMBA KaiZen dar. Verschwendungen sollen identifiziert und eliminiert werden. Hierbei handelt es sich jedoch nicht um cost cutting, also einer bedingungslosen Kosten- senkung, sondern um ein aktives Kostenmanagement, d.h. Kostenreduzierung ohne Qua- lität und Lieferservice negativ zu beeinflussen.²¹ Die bedarfsgerechte Lieferung einer bestimmten Menge zum richtigen Zeitpunkt, soll durch die Einführung des JiT- Produktionsprozesses erreicht werden.²²

Die genannten Zielsetzungen stehen in keinem Spannungsverhältnis. Vielmehr verhilft eine hohe Prozess- und Produktqualität, Kosten- und Lieferziele erst zu erreichen, so dass im GEMBA KaiZen ein bedingungsloses Qualitätsprimat gilt.²³

C. Hauptaktivitäten des GEMBA KaiZen

I. Die Beseitigung von Verschwendung (muda)

Als Verschwendung werden alle Arbeitsumfänge im GEMBA angesehen, die keinen direkten Wertzuwachs erzeugen.²⁴ Das GEMBA KaiZen unterscheidet zwischen sieben Quellen von Muda²⁵, deren Beseitigung zu niedrigeren Kosten und einer erhöhten Effi- zienz führt²⁶: Die erste und gleichzeitig gravierenste Form der Verschwendung ist die Überproduktion, die vielfach aus dem Bestreben einer optimalen Maschinenauslastung resultiert. Eine weitere Verschwendung sind unproduktive Bestände aus End- oder Halbfertigprodukten, Zulieferteilen und anderer Materialien, die Kapital binden, Verwaltungskosten verursachen und unnötige Fläche beanspruchen.²⁷

Auch fehlerhafte Produkte sind als Verschwendung zu qualifizieren. Diese können den Produktionsfluss stören, Maschinen und Vorrichtungen beschädigen, teure Nacharbeit verursachen, sowie zur gänzlichen Verschrottung des Werkstückes führen. Ebenfalls ineffiziente, nicht wertschöpfende Körperbewegungen innerhalb des Produktionspro- zesses sollen vermieden werden. Hierzu zählen neben der Optimierung produktionsbe- zogener Handbewegungen, auch die Vermeidung langer Laufwege. Darüber hinaus sind in der Herstellung oftmals Arbeitsprozesse und Fertigungsabläufe enthalten, die zu vie- le nicht wertschöpfende Prozesse umfassen. Dies ist auf den Einsatz unzureichender Technologien oder Konstruktionen, einer teilweise unnötig hohen Präzision in der Ferti- gung, sowie einer mangelnden Synchronisation aufeinander folgender Arbeitsprozesse zurückzuführen. Letzteres führt zu Stillstand, untätigen Mitarbeitern und somit unpro- duktivem Warten, welches jedoch auch durch Maschinenausfälle und lange Rüstvor- gänge hervorgerufen werden kann. Zuletzt kann Muda auch durch den eigentlichen aber auch überflüssigen Transport von Materialien oder Produkten entstehen. Solche Ver- schwendungen können nicht nur aus Schäden während des Transports und ineffizienten Transportwegen resultieren, sondern auch aus dem unzureichenden Informationsfluss zwischen Logistik und Produktion.²⁸

Die vollständige Beseitigung von Muda ist ebenfalls Voraussetzung für den nach der KaiZen-Philosophie optimalen Produktionsprozess Just-In-Time, d.h. nur die nachge- fragte Stückzahl mengen- und fristgerecht zu produzieren.²⁹ Unterstützt durch eine lau- fende individuelle und insbesondere auch automatisierte Qualitätskontrolle (Jidoka), sowie einem optimalen System zur Bedarfssteuerung auf der Produktionsebene (Kan- ban), ist dieses geprägt durch einen getakteten bzw. synchronisierten Ablauf der Ar- beitsprozesse über die gesamte Prozesskette hinweg. JiT verfolgt demnach den Über- gang von der Puffer- zur Fließfertigung³⁰ und gewährleistet im Optimalfall nicht nur den sog. One-Piece-Flow und damit verbunden kleinstmögliche Bestände, sondern infolge kleiner Losgrößen und kürzester Rüstzeiten auch hohe Flexibilität in Zeiten geringen Nachfragewachstums oder großer Marktschwankungen, sowie verkürzte Herstellungszeiten bei gesteigerter Qualität.³¹

II. Der Fünf-S-Handlungsrahmen

Hinter den Fünf-S verbergen sich fünf japanische Wörter, die im wesentlichen Ordnung und Sauberkeit bedeuten und in erster Linie auf die effizientere Gestaltung des GEMBAS abzielen. Die Fünf-S beschreiben eine Vorgehensweise, die Einführung eines neuen Systems präventiver Instandhaltung von Produktionsmitteln zu unterstützen und zu stabilisieren.³² Eine Vernachlässigung der Fünf-S geht mit Ineffizienz, Verschwen- dung, geringerer Selbstdisziplin und Arbeitsmoral, sowie schlechter QKL-Ergebnisse einher.³³ Der erste Schritt Seiri (Aussortieren) differenziert zwischen notwendigen und unnötigen Arbeitsmitteln und bezweckt die Entfernung letzterer aus dem GEMBA. Un- nötige Arbeitsmittel können nicht nur zu hohe Umlaufbestände, leere Paletten, nicht benötigte Rohmaterialien, Werkzeuge und Maschine, sondern auch fehlerhafte Teile und überflüssige Dokumente darstellen. Seiri liefert demnach wichtige Hinweise für grund- legende Schwächen des Produktions- und Informationssystems, auf Grundlage dessen Anpassungsmaßnahmen eingeleitet und der tatsächliche Bedarf bestimmt werden kön- nen, und verhilft damit letztendlich dem Arbeitsplatz zu mehr Flexibilität.³⁴

Im Rahmen des Seiton (Aufräumen / Ordnungsliebe) wird der im Vorwege festgestellte tatsächliche Bedarf nunmehr geordnet. Hierzu werden alle Gegenstände im GEMBA mit einem Namen, einer Adresse und einer maximalen Menge gekennzeichnet und deren Aufenthaltsorte durch Markierungen hervorgehoben. Hierdurch werden Suchkosten minimiert, Abweichungen sichtbar gemacht und der Fluss einer minimalen Anzahl von Produkten von einem zum anderen Arbeitsplatz gewährleistet.³⁵

[...]

¹ Vgl. hierzu Audi AG (2005), S. 28.

² Vgl. hierzu Franz / Kajüter (1997), S. 412.

³ Vgl. hierzu Lingscheid (1998), S. 13.

⁴ Vgl. hierzu Imai (1998-A), S. 24.

⁵ Vgl. hierzu Brunet / New (2006), S. 383.

⁶ Vgl. hierzu Howaldt (1994), S. 321.

⁷ Vgl. hierzu Brunet / New (2006), S. 383.

⁸ Vgl. hierzu Schönheit (1997), S. 55.

⁹ Vgl. hierzu Imai (1998-B), S. 14.

¹⁰ Vgl. hierzu FAZ 246 / 1995, S. 25.

¹¹ Vgl. hierzu Imai (1998-A), S. 15.

¹² Vgl. hierzu Franz / Kajüter (1997), S. 412.

¹³ Vgl. hierzu Howaldt (1994), S. 321.

¹⁴ Vgl. hierzu Brauer / Kamiske (2006), S. 98, sowie Monden (1999), S. 347.

¹⁵ Vgl. hierzu Imai (1997), S. 27 ff., sowie Brauer / Kamiske (2006), S. 99.

¹⁶ Vgl. hierzu Imai (1998-B), S. 15.

¹⁷ Vgl. hierzu Imai (1997), S. 29 f.

¹⁸ Vgl. hierzu FAZ 246 / 1995, S. 25.

¹⁹ Vgl. hierzu Imai (1997), S. 51.

²⁰ Vgl. hierzu Imai (1997), S. 56.

²¹ Vgl. hierzu Franz / Kajüter (1997), S. 412, sowie Imai (1997), S. 60 f.

²² Vgl. hierzu Imai (1997), S. 65.

²³ Vgl. hierzu Imai (1997), S. 20 und S. 66.

²⁴ Vgl. hierzu Franz / Kajüter (1997), S. 414.

²⁵ Vgl. hierzu Imai (1997), S. 87 ff.

²⁶ Vgl. hierzu Becker (2006), S. 278.

²⁷ Vgl. hierzu Becker (2006), S: 281.

²⁸ Vgl. hierzu Becker (2006), S. 280.

²⁹ Vgl. hierzu Monden (1999), S. 349.

³⁰ Vgl. hierzu FAZ 246 / 1995, S. 25.

³¹ Vgl. hierzu Becker (2006), S. 276 ff.

³² Vgl. hierzu Brauer / Kamiske (2006), S. 117.

³³ Vgl. hierzu Imai (1998-B), S. 15.

³⁴ Vgl. hierzu Imai (1997), S. 78 ff., sowie Brauer / Kamiske (2006), S. 117.

³⁵ Vgl. hierzu Imai (1997), S. 81 f.