NPOs rekrutieren anders

0. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Kernfragestellungen der Arbeit?
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Überblick über das Personalmanagement
2.1 Personaleinsatz
2.2 Personalbedarfsbestimmung
2.3 Personalveränderung
2.4 Personalbedarfsbestandsanalyse
2.5 Personalentwicklung
2.6 Personalfreisetzung
2.7 Personalkosten
2.8 Personalführung

3. Personalbeschaffung
3.1 Personalsuche
3.1.1 Interne Personalbeschaffung
3.1.2 Externe Personalbeschaffung
3.1.2.1 Eher aktive Maßnahmen der externen Personalbeschaffung
3.1.2.1.1 Stellenanzeigen und Aushänge
3.1.2.1.2 Persönliche Ansprache von potentiellen Bewerbern
3.1.2.1.3 Empfehlungen/Kontakt via Betriebszugehörigkeit
3.1.2.1.4 Externe Personalwerbung durch das Internet
3.1.2.1.5 Personalberater und – vermittler
3.1.2.2 Eher passive Maßnahmen der externen Personalbeschaffung
3.1.2.2.1 Arbeitsämter
3.1.2.2.2 Personalleasing
3.1.2.2.3 Eigenwerbung/ Initiativ- oder Blindbewerbung
3.1.2.2.4 Bewerberkartei
3.1.3 Zusammenfassende Betrachtung Personalsuche
3.2 Personalvorauswahl
3.2.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen
3.2.1.1 Bewerbungsschreiben
3.2.1.2 Zeugnisse
3.2.1.3 Lebenslauf
3.2.2 Zusammenfassende Betrachtung Personalvorauswahl
3.3 Durchführung von Testverfahren
3.3.1 Interview
3.3.2 Assessment-Center
3.3.2.1 Einsatzmöglichkeiten von Assessment-Centers im Personalbereich
3.3.2.1.1 Auswahl für bestimmte Stellen und Hierarchieebenen
3.3.2.1.2 Potentialermittlung für die Personalberatung
3.3.2.1.3 Analyse von Personalentwicklungsnotwendigkeit
3.4 Einstellung und Personalleasing
3.5 Kontrolle des Beschaffungserfolges
3.5.1 Prozedurales Controlling
3.5.2 Quantitatives Controlling
3.5.3 Qualitatives Controlling

4. Personalbeschaffung im Non – Profit Bereich
4.1 Begriffsabgrenzung
4.2 Begriffsabgrenzungen:
4.2.1 Das Ehrenamt
4.2.1.1 Ehrenamtlichkeit vs. Hauptamtlichkeit in Sportvereinen
4.3.1 Der Non – Profit Sektor - Abgrenzung zur NGO
4.4 Systemtheorotische Einordnung des Non – Profit Sektors
Systemtheoretisch könne drei Typen der Non- Profit Organisation unterschieden werden (vgl. Badelt, 2002, S.108ff):
4.5 Allgemeine Problemstellung
4.6 Besondere Rahmenbedingungen bei NPOs
4.7 Personalbeschaffung in Nonprofit Bereich
4.7.1 Der Rekrutierungsprozess im NPO – Bereich
4.8 Lernfähigkeit der Sportvereine

5. Beschreibung der ausgewählten Organisationen
5.1 Raiffeisenlandesbank NÖ-Wien
5.2 Die Bundessportorganisation (BSO)

6. Vorstellung der Interviewmethode
6.1 Die Auswahl der Interviewmethode

7. Der Interviewleitfaden
7.1 Das Interview im Detail
7.2 Erklärungen und Überlegungen
7.2.1 Biographische Daten
7.2.2 Prozess der Personalsuche
7.2.3 Prozess der Personalvorauswahl
7.2.4 Auswahl der Bewerber
7.2.5 Durchführung von Testverfahren
7.2.6 Entscheidungsphase
7.2.7 Beschaffungscontrolling
7.2.8 Allgemeine Informationen

8. Vergleich des Personalbeschaffungsprozesses
8.1 RLB-Nö-Wien (RLB) Mag. Hillgarter
8.1.1 Darstellung der Interviewsituation
8.1.2 Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse (RLB)
8.1.3 Literaturvergleich und Optimierungspotential
8.2 Bundessportorganisation (BSO) MMag. Görgl
8.2.1 Darstellung der Interviewsituation
8.2.2 Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse (BSO)
8.2.3 Literaturvergleich und Optimierungspotential
8.3 Vergleich beider Organisationen
8.4 Resümee

9. Anhang
9.1 Literaturverzeichnis
9.1.1 Primärquellen
9.1.2 Sekundärquellen
9.1.3 Internetquellen
9.2 Abbildungsverzeichnis
9.3 Transkribierte Interviews
9.5 Abstract

1. Einleitung

Im Optimalfall ist es Ziel des Personalmanagements, die richtige Mitarbeiterin und den richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort zur richtigen Zeit zu haben. Auf den ersten Blick scheint diese Feststellung äußerst einfach und logisch zu sein.

Es sollte aber nicht übersehen werden, dass jedes Personalmanagement auf das komplexe System Mensch trifft, das nicht wie eine triviale Maschine funktioniert (vgl. Bäcker, 1999, S79ff). Um zu wissen, ob ich die richtigen MitarbeiterInnen einstelle, muss ich zuerst seine Fähigkeiten, Fertigkeiten, Stärken, Schwächen, Eigenheiten usw. analysieren.

Diese Analyse geschieht im Personalbeschaffungsprozess durch MitarbeiterInnen, denen Personalkompetenzen übertragen sind. Selbst ein sehr gut organisierter Personalbeschaffungsprozess kann höchstens aussagen, dass eine Arbeitskraft mit höherer Wahrscheinlichkeit für das Unternehmen geeignet ist als ein anderer. Eine gewisse Standardisierung bei diesem Prozess hilft zwar die Effizienz zu steigern, jedoch muss eine Organisation sich auch den ständig ändernden Umweltbedingungen anpassen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Deswegen gibt es auch im Personalbeschaffungsprozess ab einer gewissen Ebene kein richtig bzw. falsch sondern immer eine best geeignete Möglichkeit für den jeweiligen Zeitpunkt der Analyse.

Dennoch gibt es Grundmodelle, denen dieser Prozess unterliegt. Das Modell von Scholz (2000, S.456) wird als Arbeitsgrundlage dienen, um ein Grundgerüst für meine Diplomarbeit zu schaffen. Problematisch ist dabei die Tatsache, dass unternehmensseitig nicht immer der ideale Kandidat oder die ideale Kandidatin gefunden werden will oder auch soll. Oft wird in Organisationen eher der angenehmere Weg gegangen oder es wird auf Empfehlung, politische Korrektheit und auf andere Einflussfaktoren vertraut, welche die Optimalität nicht gewährleisten.

Mein Ziel ist es, den Personalbeschaffungsprozess von zwei ausgewählten Organisationen näher zu analysieren, und darauf zu achten, ob er den Empfehlungen der Literatur folgt. Dieser Vergleich bezieht sich nicht nur auf die „richtige“ Entscheidung, sondern auch auf den gesamten Prozess der Personalsuche. Natürlich muss bei dieser Analyse auch beachtet werden, dass „optimal“ sich auf die jeweilige Organisation bezieht. Eine sehr gute Personalbeschaffung im Profit – Bereich muss nicht zwingend auch für Non-Governmental Organisation (NGO) umsetzbar sein. Dadurch entsteht ein komplexes System aus Umfeldanalyse, Prozessanalyse und anderen Einflussfaktoren, welches die Prozesse der Personalbeschaffung so richtig spannend machen.

Bei den in dieser Arbeit herangezogenen Unternehmen wird es sich um eine große Bank sowie um die Bundessportorganisation handeln. Nach dem Unternehmensvergleich werde ich aufzeigen, wie die beiden Organisationen voneinander lernen könnten oder warum sie es eben nicht tun können, weil die Organisationsstrukturen zu verschieden sind. Des Weiteren werde ich analysieren, wo die großen Unterschiede zwischen einem gewinnorientierten Konzern – in dieser Diplomarbeit die Raiffeisenlandesbank – und einer NPO Organisation in diesem Fall der Bundessportorganisation (BSO) liegen.

1.1 Kernfragestellungen der Arbeit?

Wo liegt der Unterschied im Organisationsaufbau zwischen gewinnorientierten Unternehmen und einer NGO?

Wodurch unterscheidet sich der Personalbeschaffungsprozess beider Organisationen?

Können unterschiedliche Unternehmen voneinander lernen? Wenn ja, in welchen Bereichen?

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn meiner Arbeit diskutiere ich das Thema Personalbeschaffung mit einer theoretischen Einführung. Sie soll einerseits dazu dienen, dem Leser und der Leserin einen guten Überblick über die Thematik zu verschaffen und andererseits helfen, die weiteren Schritte der Arbeit besser nachvollziehen zu können. Nach einer allgemeinen Einführung wird der Prozess der Personalbeschaffung noch detaillierter dargestellt. Es werden die bevorzugten Strategien für den Profit und den Non – Profit bereich näher erklärt. Diese Trennung soll dem Leser und der Leserin gleich zu Beginn der Arbeit ein Gefühl vermitteln, wie unterschiedlich in den beiden Bereichen vorgegangen werden muss.

Als nächsten Schritt habe ich eine kurze Vorstellung der beiden Organisationen geplant. Sie soll einerseits dazu dienen, sich ein Gesamtbild über die Organisation (Zielsetzungen, Größe, MitarbeiterInnenanzahl,…) zu machen und andererseits auch den LeserInnen verständlich vermitteln, warum gerade solche Organisationsformen für den Vergleich gewählt wurden. Durch ein detailliertes Wissen über die Organisationen kann man erst unterschiedliche Beweggründe für Rekrutierungsmaßnahmen erkennen auf die natürlich nicht allgemein eingegangen werden kann.

Danach werde ich meine gewählte Forschungsmethode kurz näher beschreiben. Zur Erlangung der relevanten Informationen werde ich ein problemzentriertes standardisiertes Experteninterview einsetzen. Eine genauere Begründung für meine Wahl der Interviewform wird im dementsprechenden Teil der Arbeit folgen.

Im nächsten Teil werden der Interviewleitfaden und eine ausführliche Erklärung erfolgen, warum gerade diese Fragen gewählt wurden. Auch auf den Sinn dieser Fragen, werde ich eingehen. Dieser Teil soll dazu dienen, die Erstellung des Leitfadens nachvollziehbar zu machen und offene Fragen, die beim Lesen des Leitfadens auftreten, zu beantworten.

Der letzte Teil – und somit das Kernstück der Arbeit - wird einen Vergleich des Personalbeschaffungsprozesses der beiden Organisationen beinhalten. Dieser soll zeigen, wo sich der Personalbeschaffungsprozess momentan befindet und wo noch Lernpotential verfügbar wäre. Eine zweiseitige Matrix wird die Stärken und Schwächen der Organisation erklären. Weiters soll sie zeigen, in welchen Bereichen noch voneinander gelernt werden kann bzw. wo die Unterschiede der Organisationen so groß sind, dass sie bestimmte Mechanismen nicht übernehmen können. Die Matrix wird erst nach Durchführung der Interviews erstellt, da man meiner Meinung nach erst dann den nötigen Einblick in die beiden Organisationen bekommen hat.

Abschließend wird es noch eine kurze Zusammenfassung geben, in der die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit aufgelistet sind und noch offene Fragen diskutiert werden.

Im Anhang werden sich die transkribierten Interviews befinden.

2. Überblick über das Personalmanagement

Das Personalmanagement ist ein komplexes Geschehen und es kann natürlich nicht auf jeden Teilbereich exakt eingegangen werden. Deshalb habe ich mich in dieser Arbeit dafür entschieden, den Bereich der Personalbeschaffung näher zu analysieren. Dennoch denke ich dass es zur Einordnung des Begriffes Personalbeschaffung hilfreich ist, auch einen kurzen Überblick über das Personalmanagement und dessen Zielsetzungen zu geben.

In der Literatur finden sich einige Vorschläge, in welche Teilbereiche man das Personalmanagement gliedern kann. Da es jedoch nicht das unmittelbare Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die Unterschiede der einzelnen Untergliedrungen herauszuarbeiten, wähle ich das meiner Meinung nach sehr übersichtliche Schema von Scholz (vgl. Scholz, 2000, S.83ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Felder im Personalmanagement und ihre Vernetzung (Scholz 2000, S.84)

In der Abbildung eins sieht man die Felder des Personalmanagements zugeordnet nach ihrer Planungs- bzw. Managementebene. Scholz (2000, S.83ff) wählt in dieser Abbildung exemplarisch die Produktions- und Absatzplanung. Dennoch ist diese Unterscheidung für die Grundlagen des Personalmanagements nicht entscheidend, da erst bei einer sehr detaillierten Betrachtung derartige Feinheiten zum Tragen kämen (das erscheint bei einer einführenden Übersicht aber auf keinen Fall verständnisnotwendig zu sein).

In den nun folgenden Abschnitten werden die einzelnen Begriffe dieser Abbildung näher erläutert. Der Begriff der Personalbeschaffung wird erst in Kapitel 3 berücksichtigt, da er das Kernstück der Arbeit darstellt und eine detaillierte Betrachtung benötigt.

2.1 Personaleinsatz

Laut Mentzel (2004, S.35) und Klimecki (2001, S.176ff) beschäftigt sich der Begriff des Personaleinsatzes hauptsächlich damit, wie bereits vorhandene MitarbeiterInnen bestmöglich auf schon bestehende Stellen zugeordnet werden können. Um das Potential des Unternehmens zu aktivieren muss natürlich dabei zuvor das Motivations- und Qualifikationspotential der MitarbeiterInnen bestimmt und bei der zu besetzenden Stelle auch berücksichtigt werden. Laut Kummer (2005, S.21) geht es: „… auf der gesamtorganisatorischen Ebene, …, um eine Leistungsoptimierung im Sinne von Effizienz- und Effektivitätssteigerung während für den einzelnen Mitarbeiter ebenso die soziale Dimension eine Rolle spielt.“ Neben Aspekten der Arbeitsmedizin und Arbeitszufriedenheit haben Begriffe, wie Heimarbeit, auch immer mehr in diesem Bereich an Bedeutung gewonnen.

Um den Personaleinsatz möglichst flexibel gestalten zu können erwähnt Klimecki (2001, S. 177ff) einige wichtige Punkte. Ich denke, dass die notwendigen Punkte in der nachfolgenden Tabelle sehr gut zusammengefasst sind, um einen groben Überblick zu bekommen und keiner näheren Erklärung mehr bedürfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Voraussetzung für flexiblen Personaleinsatz (Klimecki 2001, S.177)

2.2 Personalbedarfsbestimmung

Möllhoff (2001, S.39) bietet eine sehr einfache Faustformel den Personalbedarf abzuschätzen. Diese lautet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Problem an dieser Heuristik ist, dass trotz der zugrunde liegenden einfachen Logik die Bestimmung der notwendigen Variablen der Gleichung sehr aufwendig ist. Weiters muss natürlich eine gewisse Streuung eingerechnet werden, die beim Bearbeiten der Aufgaben immer entstehen kann.

Vereinfachend beschreibt Möllhoff (2001, S.38) wie der benötigte Personalbedarf gedeckt werden kann folgendermaßen: „Die logische Kette zur Bestimmung des Personalbedarfs ist einfach: Damit Ihr Unternehmen bestimmte Aufgaben erledigen kann, benötigt es eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern. Diese müssen jeweils die Qualifikationen besitzen, die sie zur Erledigung der einzelnen Aufgaben benötigen.“

Bei der Personalbedarfsbestimmung ist auch die Kostenrechnung als wichtiger Faktor zu berücksichtigen, denn sie gibt Auskunft über die Leistungszeit der MitarbeiterInnen. Grob kann man etwa sagen, dass MitarbeiterInnen von 365 möglichen Tagen im Jahr nur 201,5 Tage anwesend ist, die gesamten Lohnkosten aber 400 Arbeitstage ausmachen. Leider kann man das Schema nicht so einfach anwenden, denn es müssen zahlreiche weitere Faktoren wie Fortbildung, Sonderurlaube, Sonderprojekte, Karenz usw. berücksichtigt werden. Dies zeigt schon, dass die Berechnung des Personalbedarfs ein komplexes System darstellt.

Kummer (2005, S.19f) meint, dass sich die Personalbedarfsermittlung mit der idealen Anzahl von MitarbeiterInnen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt an den relevanten Orten eingesetzt werden, deckt. Somit unterscheidet er zwischen dem SOLL – Personalstand und dem IST- Personalstand. Diese Unterscheidung wird in der gängigen Personalmanagement-Literatur häufig gemacht. Auch Scholz (2000, S.83) macht diese Unterscheidung. Er geht sogar noch mehr ins Detail und berücksichtigt Produktionsperioden, die den Personalbedarf natürlich direkt beeinflussen.

Eine andere Unterteilung wird beispielsweise in Klimecki (2001, S.383) getroffen. Er unterteilt die Personalbedarfsplanung in eine zeitliche, räumliche, qualitative und quantitative Planung. Des Weiteren wird das Potential des Unternehmens gemessen und mit dem Wertschöpfungsprozess verglichen. Somit kann man die bereits gesetzten Unternehmensziele auf Zielerreichung analysieren und wieder modifizieren. Außerdem müssen Rahmenbedingungen und Risiken der Unternehmung mit in das Kalkül einbezogen werden. Eine Berücksichtigung all dieser Faktoren lässt den aktuellen und zukünftigen Personalbedarf feststellen.

2.3 Personalveränderung

Sobald Personalbedarf und Personalbestand voneinander abweichen, müssen Veränderungsmaßnahmen durchgeführt werden. Diese Abweichungen können in qualitativer, quantitativer, zeitlicher oder örtlicher Hinsicht bestehen (vgl. Scholz, 2000, S.383). Wurde ein Veränderungsbedarf festgestellt, gibt es nur drei Möglichkeiten diese durchzuführen:

- Personalbeschaffung
- Personalentwicklung
- Personalfreisetzung

Die Personalveränderung beschäftigt sich mit der Frage wie diese drei Punkte optimal verbunden werden können. Das Hauptaugenmerk liegt nicht nur in der quantitativen Veränderung des Personalbestandes sondern auch in der qualitativen.

Scholz (2000, S.383) fasst alle Möglichkeiten einer Änderung im Personalbestand folgendermaßen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Anlässe und Formen der Personalveränderung (in Scholz 2000, S.383)

Aus der Abbildung drei ergeben sich sieben Auslöser für eine Änderung im Personalbestand. Diese Möglichkeiten sind in der obigen Abbildung in Klammer gesetzt. Die wichtigste Unterscheidung bezieht sich auf die Unterteilung in den quantitativen und qualitativen Bedarf.

2.4 Personalbedarfsbestandsanalyse

Kummer (2005, S.20) gibt als Ziel der Personalbedarfsbestandsanalyse an: „… sowohl quantitativ (Mitarbeiteranzahl) als auch qualitativ (Mitarbeiterpotential) die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen zu definieren und jederzeit verfügbar zu machen („IST – Personalstand.“)“. Überdies erklärt der Autor, dass in die Analyse nicht nur die aktuellen Zahlen einbezogen werden müssen, sondern auch die freiwerdenden Ressourcen im Unternehmen. Die Personalbedarfsbestandsanalyse dient in Verbindung mit der Personalbedarfsbestimmung als Ausgangsbasis für organisatorische Entscheidungen (vgl. Kummer, 2005, S.20).

Scholz (2000, S.329ff) geht bei seiner Betrachtung noch weiter ins Detail. Bei ihm steht die Personalbestandsbedarfsanalyse als Synonym für Personalforschung und soll hauptsächlich als Entscheidungsvorbereitung im Personalwesen dienen. Somit bekommt die Ausrichtung in die Zukunft eine wichtige Bedeutung. In diesem Zusammenhang sollte noch das Instrumentarium der Skontrationsrechung genannt werden, welches in der Betriebswirtschaft unabdingbar ist. Dieses hat Prognosefunktion und kann den geplanten Personalbedarf für einen beliebigen Zeitpunkt ausrechnen. Dieses Instrumentarium wird auch von Drumm (2000, S.280f) genannt.

2.5 Personalentwicklung

Trotz Übereinstimmung in Teilbereichen kann nicht von einem allgemeinen Konsens bzw. von einer immer gültigen Definition ausgegangen werden. Sowohl die verwendeten Begriffe als auch die Inhalte weisen sehr große Unterschiede auf. Anhand einiger Definitionen oder auch Stellen davon möchte ich nun die Entwicklung der Definitionen sowie deren Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufzeigen.

Sehr allgemein formuliert wird die die Personalentwicklung als ein „… System zur Lenkung der Verhaltenssteuerung…“ (vgl. Berthel 1979, S.11) bezeichnet, dass alle Maßnahmen „… der Persönlichkeitsbeeinflussung umfasst…“ (vgl. Flohr 1979, S.171).

Conradi (1983, S.3) wird in seiner Definition schon etwas präziser, denn er fasst Personalentwicklung „… als Summe von Maßnahmen auf, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand hat, mit der Zwecksetzung die Zielvereinbarung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern….“

Von vielen AutorInnen wie z.B. auch von Conradi wird Personalentwicklung als Ersatz für externe Personalbeschaffung angeführt. Externe Personalbeschaffung impliziert immer einen Eingriff in die vorhandenen Strukturen des Unternehmens. Die Personalentwicklung meint jedoch immer eine optimale Verteilung der MitarbeiterInnen, die dem Unternehmen schon zur Verfügung stehen.

Ganz anderes definiert hingegen Neuberger (1994, S.3) Personalentwicklung - nämlich als „… Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens….“ Ich denke damit will der Autor zeigen, dass sich Personalentwicklung nicht nur mit dem einzelnen Menschen beschäftigt, sondern ein Gesamtsystem, nämlich das Arbeitsvermögen ist. Das soll vereinfacht ausgedrückt heißen, dass die Zielsetzungen des Unternehmens wichtiger sind als die der MitarbeiterInnen, und genau das sollte bei der Förderung der MitarbeiterInnen auch ersichtlich sein.

Vereinfacht kann man sagen, dass Personalentwicklungsmaßnahmen die Vergrößerung der Qualifikation der MitarbeiterInnen erreichen wollen. Sie sollen dazu dienen, die Zielvorstellungen der MitarbeiterInnen und des Unternehmens zu erreichen. Der Fokus sollte jedoch trotzdem beim Unternehmen bleiben. Weiters dienen sie dazu, einen Pool von qualifizierten unternehmensinternen Mitarbeitern und Mitarbeterinnen aufzubauen, um dadurch nicht am externen Arbeitsmarkt lange nach Arbeitskräften suchen zu müssen.

Eine weitere Möglichkeit bestünde darin, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin seine Begabungen und Interessenslagen selbst fördert und sich dann die Personalentwickler überlegen müssten, wo Mitarbeiter am besten einsetzbar wäre (vgl. Neuwirth, 2005, S.8).

Eine meiner Meinung nach sehr gute Charakterisierung der Teilgebiete zum Thema Personalentwicklung macht Mentzel (2004, S.34). Sehr allgemein kann man sagen, dass Personalentwicklung jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin betrifft. Es gibt je nach Karrierestand der MitarbeiterInnen unterschiedliche Förderungs- und Bildungsmaßnahmen. Mentzel unterscheidet generell zwischen berufsvorbereitender, berufsbegleitender und berufsverändernder Personalentwicklung.

Eine genauere Unterteilung kann man sehr gut in Abbildung 4 erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Teilgebiete der Personalentwicklung (erstellt nach Mentzel, 2004, S.6ff).

Laut Becker (1994, S.291) wird im Rahmen der Personalbeschaffung „… betrieblicherseits versucht, potentielle und qualifizierte Bewerber zu einer Bewerbung für im Betrieb vakante Positionen zu bewegen.“ Der Prozess der Personalbeschaffung ist dann beendet, wenn die zuständige Stelle die Unterlagen der BewerberInnen erhält. Dann beginnt die nächste Phase, nämlich die Personalauswahlphase. Dieser Abgrenzung ist jedoch nicht allzu große Bedeutung zuzumessen, da in der gängigen personalwirtschaftlichen Literatur diese Phasen nicht differenziert sind (vgl. Drumm, 2000, S.317f & Becker, 1994, S.291). Auf die Feinheiten dieser Unterteilungen möchte ich daher im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht näher eingehen.

Darüber hinaus gibt es auch noch Synonyme für den Begriff Personalbeschaffung. Diese werden als Personalakquisition und Rekrutierung bezeichnet.

Ziel der Personalbeschaffung ist es, die rechtzeitige Bereitstellung von geeignetem und benötigtem Personal zu gewährleisten. Drumm (2000, S.317) erweitert die Phase der Personalbeschaffung noch um eine Dimension, nämlich um die Einarbeitungsphase. Für Drumm ist daher die Personalbeschaffung erst abgeschlossen, wenn die Einarbeitungsphase beendet ist und ein fertig ausgebildeter Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin der Abteilung zur Verfügung steht. Weiters erwähnt Drumm (2000, S.318) die Wichtigkeit von Beschaffungsalternativen. Diese Alternativen setzen sich aus folgenden Komponenten zusammen: Beschaffungsmärkte, Beschaffungswege und –mittel, Beschaffungszeitpunkte und –orte.

2.6 Personalfreisetzung

Als Synonym für die Personalfreisetzung wird in der gängigen personalwirtschaftlichen Literatur auch der Begriff Outplacement verwendet. Autoren wie etwa Mentzel (2004, S. 166) und Neuberger (1994, S.6) zählen die Personalfreisetzung zum Überbegriff der Personalentwicklung. Hervorzuheben ist, dass diese Vereinfachung nicht überall getroffen wird, da sich das Instrumentarium des Outplacements stetig als eigenständiges und wichtiges Instrumentarium des Personalmanagements entwickelt hat.

Kummer (2005, S.123) beschreibt Outplacement als: „als Prozess der aktiven Unterstützung eines ausscheidenden Mitarbeiters durch das Unternehmen und reicht von psychologischen Schulungsmaßnahmen bis hin zur Unterstützung des Bewerbungsvorganges des Mitarbeiters.“ Ziel der Personalfreisetzung ist es, die Problematiken, die bei einer Kündigung auftreten können, auf ein Minimum zu beschränken.

Kummer beschreibt folgende Vorteile des Outplacements:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Vorteile von Outplacemet (modifiziert nach Kummer, 2005, S.123)

Beim Prozess der Personalfreisetzung werden auch Austrittsinterviews durchgeführt. Sie sollen dem Unternehmen für Verbesserungsvorschläge dienen und den Angestellten eine Möglichkeit der Aussprache bieten. Oft können bei diesem Interview „Konflikte“ geklärt werden und MitarbeiterInnen bzw. das Unternehmen finden doch wieder Möglichkeiten zu einer Zusammenarbeit. Außerdem dienen diese Gespräche sehr oft der Imageverbesserung des Unternehmens (vgl. Kummer, 2005, S124f).

2.7 Personalkosten

In diese Kategorie werden alle Kosten zusammengefasst, die im Rahmen des Personalmanagements auftreten können. Scholz (2005, S. 689) unterteilt die Personalkosten in vier große Untergruppen:

- Lohngerechtigkeit (Anforderung einer Stelle und tatsächlich erbrachte Leistung)
- Lohnanreizsysteme (sollen die individuelle Produktivität steigern)
- Personalkostenbudget (Wie viel Geld muss an Gehältern/Löhnen ausbezahlt werden?)
- Kostenverursachungsfaktoren (beziehen sich auf Wachstum und Strukturveränderung)

Allgemein definiert Scholz (2004, S. 690) folgendermaßen: „Als Personalkosten gelten alle Kosten, die für die Bereitstellung und den Einsatz der menschlichen Arbeitskraft im Unternehmen anfallen.“

Grob werden die Kosten in Personalkosten und Personalnebenkosten gegliedert. Als Personalkosten werden Tätigkeiten aufgelistet, die sich auf tätigkeitsbezogene Entgeltkomponenten beziehen. Darunter fällt beispielsweise das zu zahlende Entgelt des Unternehmers für geleistete Tätigkeiten. Zu den Personalnebenkosten zählen gesetzliche und freiwillige Leistungen. Überdies wird noch in eine strategische-, taktische-, und operative Ebene gegliedert (vgl .Scholz, 2004, S.689ff). Auch in diese Kategorie fallen Überlegungen der Entlohnungsstrategien (Gruppenentlohnung, Leistungslöhne, usw.). Ziel der betrieblichen Lohngestaltung ist es, ein Maximum an Entgeltzufriedenheit zu erreichen (vgl. Kummer, 2005, S.112ff).

2.8 Personalführung

Die optimale Führungsstrategie für ein Unternehmen zu finden war eine sehr schwierig zu lösende Aufgabe und wird es auch in Zukunft noch bleiben. Im Laufe der letzten Jahre haben sich immer mehr Führungstheorien entwickelt und daher kann in diesem Kapitel nur eine kurz gefasste Darstellung einiger Grundbegriffe erfolgen.

Scholz (2000, S.775) definiert Personalführung als: „… die Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Hinblick auf eine weitgehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen.“

Beispielhaft möchte ich zunächst ein sehr bekanntes und einfach zu verstehendes Führungsstilmodell beschreiben. Die Grundformen des Führungsstiles gehen auf Tannenbaum und Schmidt zurück die dieses Schema erstmals 1958 publizierten. Dieses Schema ist laut Scholz (2000, S.923) als Heuristik zu sehen, die mehrere mögliche Führungsstile beschreibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Führungsstil – Grundformen im Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt (Scholz, 2004, S.923)

In dieser Ausführung geht man von zwei unterschiedlichen Führungs-Extremfällen aus. Es wird zwischen „autoritär“ und „partizipativ“ unterschieden. Zwischen diesen beiden Ausprägungen gibt es laut Autor noch zahlreiche (5) Zwischenformen.

Eine weitere Möglichkeit zur Personalführung ist die Anwendung einer Motivationstheorie. Auch hier gibt es schon eine nahezu unüberschaubare Anzahl an Modellen, die trotz ihrer Verschiedenheit nach näherer Betrachtung einiges an Gemeinsamkeiten aufweisen. Bekannt sind unter anderem: Maslow, Herzberg, Locke, Vroom, Alderfer.

Beispielhaft möchte ich nun die Theorie von Herzberg (Motivator – Hygiene – Theorie [Zwei Faktoren Theorie]) in Anlehnung an Mayrhofer (2002, S. 260ff) näher beschreiben.

Die Theorie von Herzberg besteht darin, die Kategorien von Arbeitszufriedenheit und Motivation einzuordnen. Sie weist sehr viele Gemeinsamkeiten zur Theorie der Bedürfnispyramide nach Maslow^[1] auf. Menschen stehen immer vor einer Dualität, nämlich in ihrem Streben nach Wachstum, Selbstverwirklichung sowie der Erweiterung ihres Horizontes. Andererseits sind sie bemüht, Unlust und Schmerzen zu vermeiden.

Als wichtigste Motivations- und Hygienefaktoren werden folgende genannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Motivatoren und Hygienefaktoren (modifiziert nach Mayrhofer, 2002, S.262)

Wie schon zuvor erwähnt, stellt diese Übersicht nur eine kurze Einführung dar und keine Zusammenfassung der wichtigsten Kernthemen dieses Bereiches.

3. Personalbeschaffung

Personal zählt zu einer der wichtigsten Ressourcen im Unternehmen, denn ohne eine ausreichende Anzahl an qualifizierten MitarbeiterInnen kann ein Unternehmen nicht arbeiten. Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, den durch die Personalbedarfsermittlung festgestellten Personalbedarf rechtzeitig zu decken (vgl. Mentzel, 2004, S.17). Oft wird der Begriff Recruting statt des Begriffes Personalbeschaffung verwendet – er kann als synonym behandelt werden.

Wenn der quantitative oder qualitative Personalbedarf den Personalbestand übersteigt ist es notwendig, sich personelle Ressourcen am internen oder externen Arbeitsmarkt zu beschaffen. Ziel ist es, geeignete BewerberInnen im Rahmen eines Auswahlprozesses zu finden. Dieser Prozess kann nach verschiedenen Methoden ablaufen. Nach der Einstellung ist der Erfolg der Maßnahme zu kontrollieren, und es müssen ständig Soll/Ist Vergleiche durchgeführt werden um festzustellen, ob wieder neuer Personalbedarf besteht (vgl. Kummer, 2005, S.51).

Am einfachsten lässt sich wohl der Prozess der Personalbeschaffung anhand des Schemas von Scholz (2000, S.456) näher beschreiben. Eine ähnliche Darstellung findet sich auch in Mayrhofer (2002, S.407) in der jedoch die Personalauswahl nicht unter den Begriff der Personalbeschaffung subsumiert wird. Da mir eine solche Trennung nicht unbedingt sinnvoll erscheint, werde ich mich am Vorschlag von Scholz orientieren. Da Mayrhofer auch das Instrumentarium der Stellenbeschreibung^[2] in diesen Prozess einbezieht, soll sein Modell an dieser Stelle kurz erwähnt werden.

In der nachfolgenden Abbildung acht ist dieses Schema dargestellt. In den nächsten Unterkapiteln der Arbeit werde ich nun auf die einzelnen Schritte des Prozesses näher eingehen. Der erste Schritt in der nachfolgenden Abbildung (Ermittlung des Personalbedarfs) wird in diesem Kapitel ausgelassen, da er schon zuvor in Kapitel 2.2 behandelt wurde. Er dient ja streng genommen eigentlich nur als Startvoraussetzung, um eine Personalbeschaffung durchzuführen (wenn kein Bedarf festgestellt wird, muss klarerweise auch kein Personal rekrutiert werden). In diesem Schritt wird auch „die Identifizierung des relevanten „Beschaffungsmarktes“ genannt. Diese Erklärung werde ich in das Kapitel 3.1 einbeziehen, da sie im direkten Zusammenhang mit diesem Kapitel steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Ermittlung des Personalbedarfs (Scholz, 2004, S.456)

3.1 Personalsuche

Laut Scholz (1993. S.234), ist es sehr schwer, eine Entscheidung zwischen externer und interner Beschaffung zu finden. Stehen dem Unternehmen beide Alternativen zur Verfügung, hat sie das Unternehmen anhand der sich ergebenden Vor- und Nachteile zu bewerten. Einerseits kann interne Personalbeschaffung zu dem Effekt führen, dass MitarbeiterInnen eine „Beförderungsautomatik“ erwarten, andererseits führt der externe Beschaffungsmarkt zu einer starken Fluktuation begabter MitarbeiterInnen, da sie denn Sinn ihres Engagements schwer erkennen können, zumal die höheren Positionen meistens „ja eh extern besetzt werden“. Ein detaillierter Vergleich zwischen den beiden Kapiteln wird später folgen.

In der folgenden Abbildung neun möchte ich einen Vorschlag von Mayrhofer (2002, S.411) zeigen, der schon einige Fragestellungen zeigt, die bei der Personalsuche auftreten können. Diese Schritte stimmen in dem in Abbildung neun dargestellten Schema mit dem Punkt „Personalsuche“ überein. Dennoch möchte ich diese Schritte nicht näher kommentieren, da es sonst zu Überschneidungen mit den nachfolgenden Kapiteln (3.1.1 und 3.1.2) kommen würde. Ergänzend muss gesagt werden, dass unter Personalwerbemaßnahmen Instrumentarien verstanden werden, die geeignete Bewerber „erreichen“ und somit auf das Unternehmen aufmerksam machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9: Entscheidungstatbestände im Rahmen der Personalbeschaffung (modifiziert nach Mayrhofer, 2002, S.411)

3.1.1 Interne Personalbeschaffung

Prinzipiell kann bei der internen Personalbeschaffung unterschieden werden, ob sie mit oder ohne Personalbewegung durchgeführt wird. Ohne Personalbedarf wird der Mehraufwand an Kapazität durch Überstunden abgedeckt. Diese Methode eignet sich besonders für kurzfristige Kapazitätsengpässe, da sie im Allgemeinen doch eher kostenintensiv ist. Mit Personalbewegungen werden MitarbeiterInnen nach ihren Qualifikationen und nach dem geschätzten Potential an vakante Stellen innerhalb des Unternehmens versetzt. Ein offensichtlich bestehender Nachteil dieser Methode ist, dass durch die Versetzung Stellen freiwerden, die wieder besetzt werden müssen. Somit bleibt es dem Unternehmen nicht erspart, MitarbeiterInnen zu suchen – es sei denn, dass ohnehin gerade eine Phase des Personalabbaus oder der Umstrukturierung vorliegt. Natürlich bedarf es einer guten internen Kommunikation innerhalb des Unternehmens, damit die bestehenden MitarbeiterInnen von den freiwerdenden Stellen erfahren (vgl. Mayrhofer, 2002, S.414f).

Ziel der unternehmensinternen Personalbeschaffung ist es, die Einarbeitungskosten zu minimieren. Weiters kann es als Vorteil gewertet werden, dass die MitarbeiterInnen schon detaillierte Einblicke in die Unternehmenskultur haben.

- Teile unternehmensinterner Personalbeschaffung sind:
- Beförderung und Versetzung,
- Abbau von Personalreserven,
- Übernahme von Auszubildenden nach Abschluss eines Ausbildungsverhältnisses.

Verfolgt eine Unternehmung ausschließlich das Ziel von interner Personalbeschaffung, müssen austretende Personen ausschließlich durch BerufsanfängerInnen ersetzt werden. Aufgrund dieser Tatsache ist es oft schwer, internes Personal zu beschaffen, da oft MitarbeiterInnen das Unternehmen verlassen, die durch den vorhandenen MitarbeiterInnenpool nicht mehr ersetzt werden können. Daher ist es auch nicht immer möglich, auf externes Personal zu verzichten. (vgl. Scholz, 2000, S.393ff).

Um die Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung besser vergleichen zu können, werde ich sie in der folgenden Abbildung zehn kurz auflisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.10.: Vor- und Nachteile interner Personalbeschaffung, (modifiziert nach Mentzel, 2004, S.33)

3.1.2 Externe Personalbeschaffung

An externen Möglichkeiten der Personalbeschaffung stehen deutlich mehr Möglichkeiten zur Verfügung als bei internen. Eine wichtige Unterscheidung wird von Kummer (2005, S.55) in Anlehnung an Scholz getroffen, indem er die Maßnahmen in aktive und passive Personalbeschaffung unterteilt. In den folgenden Kapiteln wird auf diese Maßnahmen näher eingegangen.

Laut Mayrhofer (2002, S.415) muss bei der externen Personalbeschaffung zuerst einmal die Frage geklärt werden, durch welche Beschaffungskanäle die Suche zu erfolgen hat. Die Suche nach externem Personal kann also durch das Unternehmen selbst, durch Initiativbewerbungen oder durch „Dritte“ erfolgen.

3.1.2.1 Eher aktive Maßnahmen der externen Personalbeschaffung

Hier liegt es beim Unternehmen selbst, die potentiellen KandidatInnenen anzusprechen. Daher muss sich das Unternehmen Maßnahmen überlegen, die dabei hilfreich sind. In den nachfolgenden Kapiteln werden die wichtigsten Maßnahmen näher beschrieben.

3.1.2.1.1 Stellenanzeigen und Aushänge

Stellenanzeigen in Fachzeitschriften und Tageszeitungen zählen zu sehr häufig verwendeten Kommunikationsinstrumenten für Stellen in den verschiedensten Bereichen. Ziel sollte es sein, die gewünschte Zielgruppe möglichst effizient zu erreichen. Eine gute andere Möglichkeit wäre es, z.B. Stellenanzeigen für VerkäuferInnen direkt im Supermarkt auszuhängen. (vgl. Mayrhofer, 2002, S.415)

Kummer (2005, S.58f) gibt einige wichtige Kriterien an, die eine Stellenanzeige unbedingt beinhalten sollte.

- Aussagen über das Unternehmen (der Bewerber soll sich ein Bild davon machen können)
- Aussagen über die vakante Stelle (abgeleitet vom Stellenprofil)
- Aussagen über die gestellten Anforderungen (abgeleitet von Anforderungsprofil, wie zum Beispiel Informationen über Ausbildung, Kenntnisse, persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten)
- Aussagen über den Bewerbungsvorgang (telefonisch, per Mail, schriftlich mit Bewerbungsmappe)
Überdies müssen zuvor Überlegungen über den idealen Zeitpunkt der Inseratsschaltung und über das Medium getroffen werden.

3.1.2.1.2 Persönliche Ansprache von potentiellen Bewerbern

Diese Form der Personalbeschaffung wird zum Beispiel bei Recrutingmessen an Universitäten angewendet. Sehr beliebt ist momentan auch die Betreuung von Diplomanden und Dissertanden an Universitäten, die Durchführung von Firmenpräsentationen sowie dem Angebot von Praktikastellen (vgl. Kummer, 2005, S.61). Eine andere Form wäre die Abwerbung von qualifizierten MitarbeiterInnen bei konkurrierenden Unternehmen. Seit den 80er Jahren wird diese Methode sehr erfolgreich in Deutschland angewendet (vgl. Mayrhofer, 2002, S.416).

Eine andere Möglichkeit die Firmen gerne nützen sind Workshops und Planspiele zu gewissen Themenschwerpunkten.

3.1.2.1.3 Empfehlungen/Kontakt via Betriebszugehörigkeit

Hierbei wird auf die Nutzung des sozialen Netzwerks der Arbeitnehmer angespielt. Ziel ist es, dass MitarbeiterInnen qualifizierte Bekannte ansprechen und auf diesem Weg zum Unternehmen führen. Das ist eine sehr kostengünstige und gebräuchliche Form der Personalwerbung. Oft werden von Firmen sogar sehr hohe Prämien gezahlt, wenn MitarbeiterInnen sehr gute Nachwuchskräfte finden (vgl. Mayrhofer, 2002, S.416).

Auch Kummer (2005, S.62) geht auf die Möglichkeit dieses Instrumentariums der Personalsuche ein. Er ordnet diese Methode - die meist informell abläuft (im direkten Gespräch mit KollegInnen) - als unkonventionell ein. Die Grundidee dieser Methode liegt darin, dass MitarbeiterInnen einer Organisation die Stärken und Schwächen dieser kennen und somit eine gute Vorselektion für die Personalabteilung liefern können.

Dennoch ist es sehr schwierig, ausgiebige Informationen in der gängigen personalwirtschaftlichen Literatur zu diesem Thema zu finden, was einen dringen Forschungsbedarf erahnen lässt.

3.1.2.1.4 Externe Personalwerbung durch das Internet

Freie Stellen werden bei dieser Personalbeschaffungsform auf der Unternehmens- Homepage publiziert. Ein sehr großer Vorteil dieser Form von Beschaffung ist, dass sich BewerberInnen sehr schnell ein Bild über das Unternehmen machen können und schon sehr oft eine Art „Selbstselektion“ eintritt, wo sich unqualifizierte BewerberInnen selbst aussondern (vgl. Mayrhofer, 2002, S.416).

Scholz (2000, S.462) gibt eine detaillierte Übersicht über die Vor- und Nachteile diese immer beliebter werdende Art der Personalbeschaffung. Sie wird vor allem bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen immer beliebter, da sie eine sehr kostengünstige Form der Personalsuche darstellt. Vorteile bieten sich auch für den Jobsuchenden, denn sie können sehr schnell eine Vielzahl von Angeboten filtern, haben somit das passende schnell gefunden und müssen nicht mehrere Zeitungen durchforsten, bis etwas Passendes gefunden ist. In der nachfolgenden Abbildung elf werden die wichtigsten Vor- und Nachteile für das Unternehmen und für den Bewerber dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Vor- und Nachteile von Jobbörsen (modifiziert nach, Scholz, 2000, S.462)

3.1.2.1.5 Personalberater und – vermittler

Sehr viele Unternehmen gehen dazu über, den Prozess der Personalsuche an Spezialisten abzugeben. Wenn sich ein Unternehmen dafür entschieden hat, dann kommen die Personalberater zum Einsatz. Sie übernehmen meistens die Vorauswahl der BewerberInnen und verkürzen somit den Suchprozess des personalsuchenden Unternehmens. Meistens werden Personalberater für gewisse Positionen oder Hierarchieebenen herangezogen. Generell konzentrieren sich Personalberater auf die Übernahme des gesamten Recrutingablaufs (bis zur Vorstellung der „SpitzenkandidatInnenen“ an das suchende Unternehmen) oder auf Teile dieses Prozesses. Ein weiterer Vorteil bei der Heranziehung von PersonalberaterInnenn liegt darin, dass sie meistens über einen sehr großen BewerberInnenpool verfügen und folglich in der Lage sind, dringend zu besetzende Stellen rasch nachbesetzen zu können. Die Kosten für Personalberater belaufen sich auf etwa 30% des Jahresgehaltes der gesuchten Person. Unternehmen, die Personalberater zur Personalsuche eingesetzt haben, haben sich von 1995 bis 1999 mehr als verdoppelt.

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^[1] Die Menschen wollen Unlust vermeiden und streben nach Wachstum und Selbstverwirklichung. Überdies ist auch diese Theorie in die Tradition der humanistischen Psychologie einzuordnen.

^[2] Eine Stellenbeschreibung definiert unabhängig von einer Person eine Stelle und deren Charakter (vgl. Kummer, 2005, S.52).