Projektmanagement als Erfolgsfaktor für Veränderungsprozesse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Struktur der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition Projekt
2.2. Definition Projektmanagement
2.2.1. Ziele des Projektmanagments
2.3. Definition Change Management
2.3.1. Ansatzpunkte von Changemanagement
2.3.2. Phasen der Veränderung
2.3.3. Erfolgsfaktorenmodell des Change Managements

3. Erfolgsfaktor Projektorganisation
3.1. Begriff Projektorganisation
3.2. Erfolgsbeitrag Projektmanagement
3.3. Voraussetzungen wirksamer Projektorganisation
3.4. Ausgewählte Methoden

4. Abschließende Würdigung
4.1. Zusammenfassung
4.2. Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Zunehmende Praxisbedeutung von Change Management

Abb.2: Ansatzpunkte des Change Managements

Abb.3: Die Feldtheorie Kurt Lewins

Abkürzungsverzeichnis

PM Projektmanagement

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die globale Wirtschaft fordert von Unternehmen immer mehr Flexibilität, Schnelligkeit und Innovationskraft.¹. Diese Anforderungen sind auf Grund von zu fragmentiert und zu hierarchisch strukturierten Organisationen häufig kaum noch zu bewältigen. Durch die zunehmende Anwendung von Projektmanagement versuchen Unternehmen neue Organisationsformen und Strukturen zu schaffen, um vor allem effizientere Führungs- und Kommunikationswege zu ermöglichen.² Für das Verändern von Strukturen sowie Prozessen ist neben dem Projektmanagement auch das Change Management von elementarer Bedeutung.³ Daraus ergibt sich die Problematik, in weit sich Projektmanagement auf Change Management auswirkt und ob es dessen Durchführung begünstigen kann.

1.2. Zielsetzung und Struktur der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, die Abhängigkeit respektive die Auswirkungen des Projektmanagements auf die Umsetzung von Veränderungsprozessen zu untersuchen.

Zur Erreichung dieses Ziels müssen im ersten Schritt die relevanten Begriffe definiert werden. Nach Schaffung der theoretischen Basis, folgt eine Einführung in die Ansatzpunkte von Change Management, sowie die Phasen der Veränderung.

Im Zweiten Abschnitt wird auf Erfolgsfaktoren des Projektmanagements eingegangen, worauf folgend die Primär- und Sekundärquellen erörtert werden, welche die verschiedenen Auswirkungen des Projektmanagements auf Veränderungsprozesse darlegen.

Den Abschluss der vorliegenden Arbeit bildet die Zusammenfassung jener Auswirkungen und ein Fazit.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Definition Projekt

„Ein Projekt ist ein einmaliger Geschäftsprozess, der von der Geschäftsführung anhand eines Business Cases genehmigt wird, von einer temporären Organisationseinheit gemanagt wird, ein spezifiziertes Werk erstellt und dieses zu einem definierten Termin und zu vorgegebenen Kosten zur Abnahme an einen Kunden liefert.“⁴

Projekte umfassen Aufgaben, die zeitlich befristet, komplex und neuartig sind. Projekte erfordern auf Grund ihrer Komplexität und einer Vielzahl von Teilaktivitäten häufig die Mitwirkung verschiedener Spezialisten.⁵

2.2. Definition Projektmanagement

Projektmanagement (PM) ist der Oberbegriff für alle planenden, überwachenden, steuernden und koordinierenden Maßnahmen.⁶ Es umfasst alle Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungsmittel und Führungstechniken, die für die erfolgreiche Um- und Neugestaltung von Systemen oder Prozessen, sowie die Abwicklung von Projekten erforderlich sind. Das Project Management Institute (PMI) definiert Projektmanagement auch als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Techniken und Methoden auf die Vorgänge innerhalb eines Projektes.⁷

2.2.1. Ziele des Projektmanagements

Anhand der Definition ist bereits erkennbar welche Ziele Unternehmen mit der Anwendung von Projektmanagement verfolgen. In der Vergangenheit hat sich PM vor allem dadurch bewährt, dass Projekte in Phasen und Arbeitspakete strukturiert werden konnten. Außerdem hilft es dabei Entscheidungs-, Führungs- und Fachkompetenzen pro Phase neu zu definieren.⁸

Die Aufgabe ist die Erstellung der Aufbau- und Ablauforganisation, damit Unternehmen spezielle Probleme und Eigenarten eines Projektes meistern können. Häufig sind Ziele wie zum Beispiel Kostenbegrenzung, Qualitätsverbesserung oder termintreue Auslöser um Projektmanagement zu betreiben. Weiterhin sorgt es dafür, die Zusammenarbeit zwischen Beteiligten zu optimieren. Auch das Delegieren von unternehmerischer Verantwortung kann durch Projektmanagement vereinfacht werden.⁹

Hierdurch wird deutlich, dass Projektmanagement auch die einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens berücksichtigt. Der Faktor Mensch steht im Change Management noch stärker im Fokus, worauf in den nächsten Kapiteln genauer eingegangen wird.

2.3. Definition Change Management

„Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand“¹⁰

Dabei beinhaltet das „Management von Change“ alle Aspekte der Umsetzung. Die Hauptaufgabe des Change Managements ist es, aktiv und gezielt, strategisch klug und wirkungsvoll in Anpassungsprozesse einzugreifen. In Unternehmen ist ein häufiger Wandel längst keine Sondererscheinung mehr. Regelmäßige Anpassungen von Unternehmensstrategien und Unternehmensstrukturen an veränderte Rahmenbedingungen gehören schon lange zum Alltag. Das Change Management umfasst alle Prozesse der globalen Veränderung, wie zum Beispiel durch geplante Evolution oder durch Revolution.¹¹

Es geht hierbei darum, eine optimale Ausgestaltung des Weges von der Ausgangsbasis zum Ziel zu schaffen.¹²

Die zunehmende Praxisbedeutung von Change Management, wie in der Abbildung 2 dargestellt, hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Bereits die Anzahl der Unternehmen die Change Management als „Sehr wichtig“ bezeichneten, ist von 2009 bis 2012 um 5 % gestiegen. Auffällig ist auch, dass es 2012 keine Unternehmen mehr gab, die in dieser Umfrage Change Management als „Unbedeutend“ empfanden und die Zahl der Unternehmen die 2009 noch „Weniger wichtig“ antworteten, ebenfalls um 2% gesunken ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zunehmende Praxisbedeutung von Change Management.

Quelle: Capgemini (2010), S. 11.

2.3.1. Ansatzpunkte von Changemanagement

Change Management konzentriert sich bei der Steuerung des Unternehmenswandels primär auf den Faktor Mensch. Dabei können die Methoden in die drei folgenden Punkte untergliedert werden:¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ansatzpunkte des Change Managements

Quelle: Staehle, 1999, S. 934; Kostka & Mönch, 2002, S. 16.

1. Individuen: Das kleinste Element der Organisationen. Die Mitarbeit jedes einzelnen ist essenziell um den Wandel im Unternehmen zu vollziehen. Es bedeutet nicht nur die Fähigkeit, sich an neue Herausforderungen anzupassen, sondern auch jeden Mitarbeiter von der positiven Einstellung gegenüber der Ziele des Wandels zu überzeugen.
2. Unternehmenskultur: Als Unternehmenskultur werden jene Strukturen bezeichnet, die für Werthaltungen, Einstellungen und informelle Regeln des Umgangs mit Mitarbeitern verantwortlich sind. Sie sind von den einzelnen Individuen weitestgehend unabhängig und eher von informeller Natur.¹⁴
3. Unternehmensstrukturen: Hierbei handelt es sich um die Strukturen der formalen Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Strategien und Ressourcen. Die theoretische Planung dieser Strukturen stellt sich einfacher dar, als die praktische Umsetzung. Sie sind langfristig orientiert und insbesondere bei informellen Strukturen ein Hindernis für die Veränderung.¹⁵ Dies wird dadurch begründet, dass informelle Strukturen Gewohnheiten sind, die sich über Jahre gefestigt haben. Es ist gerade für Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit schwer diese Strukturen zu verändern.¹⁶

2.3.2. Phasen der Veränderung

Der Phasenverlauf von Change Management beginnt und endet in einem stabilen Systemzustand. Der Zustand dazwischen wird als Stabilitäts- und Veränderungsdilemma beschrieben. Diese Bezeichnung wird gewählt, da eine Organisation in der Zeit einer Veränderung ein chaotisches System darstellt, dessen Funktionsfähigkeit massiv beeinträchtigt, wenn nicht gar aufgehoben wird. Folglich ist das Ziel von Veränderungsprozessen nach erfolgreicher Beendigung des Change Prozesses den Stabilitätszustand wieder zu erreichen.

Aus erfolgreichem Change Management resultieren optimalerweise geringere Kosten, größeres Output oder effizientere Abläufe. Sollte keines dieser Ziele erreicht werden, ist die Veränderung weder sinnvoll noch gerechtfertigt.¹⁷

2.3.3. Erfolgsfaktorenmodell des Change Managements

Die sogenannte Feldtheorie von Kurt Lewin ist das Urmodell aller Change Management Konzepte. Kurt Lewin, ein Vorreiter der modernen Psychologie, entwickelte Mitte des 20. Jahrhundert die noch heute verwendete Feldtheorie, auf der die meisten der sozialen Veränderungsmodelle basieren. Lewin definierte zwei Formen von Kräften die sich gegenüberstehen (s. Abb. 3): Kräfte, die auf den Wandel drängen (akzelerierende Kräfte) und Kräfte, die dem Wandel entgegenstehen (retardierende Kräfte). Wenn die Zukunft eines Unternehmens auf Dauer gesichert werden soll, so muss ein Gleichgewicht zwischen diesen beiden Kräften bestehen.¹⁸

Sollten die retardierenden Kräfte überwiegen, so können Veränderungen nicht realisiert werden. Überwiegen die akzelerierenden Kräfte, ist die Zukunft des Unternehmens ebenso in Gefahr, da die Funktionsfähigkeit des Unternehmens in der Zeit der Veränderung stark eingeschränkt ist.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Feldtheorie Kurt Lewins

Quelle: Staehle (1999), S. 591

Große retardierende Kräfte sind die Wiederstände auf Organisationsebene, wie z.B. Kurzzeitorientierung, fehlende Ressourcen oder Angst vor Unruhe. Mit Hilfe von Projektmanagement kann diesen Kräften entgegengewirkt werden. Die Möglichkeiten wie Projektorganisation das Change Management unterstützen kann werden in Abschnitt 3 erläutert.

3. Erfolgsfaktor Projektorganisation

3.1. Begriff Projektorganisation

Projektorganisation beschreibt eine professionelle, strukturierte und geplante Projektdurchführung. Die Gebiete Change Management und Projektmanagement sind untrennbar miteinander verbunden. Dies resultiert aus der Tatsache, dass der Wandel in aller Regel in Form von Projekten organisiert wird.²⁰

3.2. Erfolgsbeitrag Projektmanagement

„Changemanagement ist immer auch Projektmanagement. Und Projektmanagement ist immer auch Change Management“²¹

Um etwas Neues zu entwickeln ist ein geplantes Vorgehen von essentieller Wichtigkeit. Statt lediglich eine Ankündigung über die anstehende Änderung zu erhalten, müssen Beteiligte involviert und in das Projekt eingebunden werden. Sollte dies nicht der Fall sein, könnte es zu Wiederstand der Mitarbeiter führen welches für das Unternehmen desaströs wäre.²²

Denn gemäß einer Studie des Hernstein-Institus, ist die häufigste Ursache für gescheiterten Unternehmenswandel, der Wiederstand der Mitarbeiter. Das Institut befragte 1000 Unternehmen und ermittelte die Ursachen des gescheiterten Wandels. Als zweithäufigsten Grund nannten sie die mangelhafte Prozesssteuerung. Dicht gefolgt waren das zu schnelle Veränderungstempo sowie die unklare Zielsetzung.²³

Projektmanagement ist gemäß der Feldtheorie aus Kap. 2.2.3. ein Faktor der maßgeblich für Orientierung bei allen Beteiligten eines Change Prozesses sorgt. Die Orientierung kann in vier wesentliche Erfolgsbeiträge untergliedert werden. Der erste Beitrag ist die allgemeine Reduktion von Komplexität. Die Auslöser, die Unternehmen zu einem Wandel der Strukturen oder Prozesse zwingen, sind häufig durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Um den Erfolg der Veränderung zu ermöglichen ist es daher von großer Bedeutung, die Menschen mit der Komplexität der Herausforderung nicht kognitiv zu überfordern. Hierbei hilft das Projektmanagement in dem es Maßnahmenbereiche definiert und in Teilprojekte untergliedert.²⁴

Der zweite Erfolgsbeitrag von Projektmanagement ist die Benennung von Verantwortlichkeiten. Die Definition von Führungsbeziehungen ist für die Beteiligten relevant, um zu bestimmen, wer in dem Projekt die disziplinarische Verantwortung trägt. Außerdem kann so sichergestellt werden, dass jeder sich auf die ihm bekannten Stärken konzentriert und nicht über jede Entscheidung diskutiert werden muss.²⁵

[...]

¹ Vgl. www.haysworld.de

² Vgl. Kuster, J et al. (2006), S. 3.

³ Vgl. Gattermeyer, W./ Al-Ani, A. (2013), S. 7.

⁴ www.projektmagazin.de

⁵ Vgl. Frese, E. (1980), S. 376.

⁶ Vgl. Kuster, J. et al. (2006), S. 17.

⁷ www.wirtschaftslexikon.gabler.de

⁸ Vgl. Kuster, J. et al. (2006), S. 17.

⁹ Vgl. www.fachsymposium-empowerment.de

¹⁰ www.organisationsberatung.net

¹¹ Vgl. www.wirtschaftslexikon.gabler.de

¹² Vgl. Lauer, T (2010), S. 3.

¹³ Vgl. Lauer, T (2010), S. 3.

¹⁴ Vgl. Lauer, T (2010), S. 3f.

¹⁵ Vgl. Lauer, T (2010), S. 4.

¹⁶ Vgl. www.informdoku.de

¹⁷ Vgl. Berger, M./ Chalupsky, J./ Hartmann, F. (2008), S. 38.

¹⁸ Vgl. Lauer. T (2014), S. 65f.

¹⁹ Vgl. Abschnitt 2.2.2.

²⁰ Vgl. Lauer. T (2014), S. 187f.

²¹ Czichos, R. (2014), S.216.

²² Vgl. Czichos, R (2014), S.216.

²³ Vgl. Schott, E./ Campana, C. (2005), S.196.

²⁴ Vgl. Lauer, T. (2014), S. 188.

²⁵ Vg. Keßler,H./ Winkelhofer, G. (2004), S. 39.