Projektkommunikation. Herausforderungen, Auswirkungen und Anforderungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 TheoretischeGrundlagen
2.1 Projekt
2.2 Kommunikation
2.3 Projektmanagement

3 Kommunikation in einem Projekt
3.1 ProblemederKommunikation und deren Auswirkung auf den Projekterfolg
3.2 Anforderungen an eine erfolgreiche Kommunikation
3.3 Umsetzung einer effektiven und erfolgsorientierten Kommunikation

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

PMI Project Management Institute

COVID-19 Coronavirusdisease2019

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektarten

Abbildung 2: das erweiterte magische Dreieck des Projektmanagements

1 Einleitung

Menschen begegnen sich jeden Tag im privaten und beruflichen Leben. Jeder hat einen eigenen Charakter, eine eigene Meinung und eigene Vorstellungen. Menschen kommen aus unterschiedlichen Kuituren und verfolgen unterschiedliche Ziele. Auch im Projektwesen tref­fen unterschiedliche Kommunikationstypen aufeinander. Dies kann zum Erfolg Oder Misser- folg eines Projektes führen. Es können auf der Kommunikationsebene Konflikte Oder tech­nische Probleme entstehen, die die Arbeit verhindern können.

Durch den ökonomischen Druck sind die Anforderungen an Unternehmen und somit an Pro- jekte gestiegen. Projekte müssen im geplanten Rahmen im Sinne von Zeit, Budget und ver- fügbaren Ressourcen bleiben. Um die Synergie der Menschen, die in einem Team an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, auf den Erfolg und das Erreichen des gemeinsamen Zieles auszurichten, bedarf es einer klaren Koordination und eines guten Führungssystems. Dafür ist das Projektmanagement am besten geeignet. Kommunikation, die die Kernaufgabe des Projektmanagements darstellt, ist ein Werkzeug zum Erreichen mehrerer Ziele in einem Pro­jekt und davon ist auch der Erfolg einer gestellten Aufgabe direkt abhangig.¹

Das Ziel vorliegender Arbeit ist es, die Wichtigkeit und Notwendigkeit einer guten und struk- turierten Kommunikation in jedem Projekt vorzustellen. In Kapitel 2 werden die Begriffe „Pro­jekt", „Kommunikation" und „Projektmanagement" formuliert und aus theoretischer Sicht na- her betrachtet. In Kapitel 3 wird mehr Aufmerksamkeit der Projektkommunikation selbst ge- widmet. Es werden die potenziell auftretenden Probleme und deren negative Auswirkung auf den Erfolg eines Projektes und einer Projektarbeit diskutiert. Nachfolgend werden die Anforderungen an eine erfolgreiche Kommunikation prasentiert. Anschlieftend werden Vor- schlage für eine praxisnahe Umsetzung einer effektiven und erfolgsorientierten Kommuni­kation beschrieben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Projekt

Da eine Definition des Begriffes Projekt sehr vielseitig sein kann, lasst sich der Begriff am besten mithilfe von mehreren Merkmalen beschreiben. Zusammengefasst kann der Begriff folgendermaften formuliert werden:

„Wenn ein einmaliges, bereichsübergreifendes Vorhaben zeitlich begrenzt, zielgerichtet, in- terdisziplinar und so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht einfach in der bestehen- den Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vor- kehrungen getroffen werden müssen, dann handelt es sich um ein Projekt."²

In Deutschland gibt es die DIN-Norm 69901, die Projekte als einen Plan beschreibt, derjrn Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Ab- grenzung gegenüberanderen Vorhaben, projektspezifische Organisation."³

Der Ablauf eines Projektes kennzeichnet sich durch folgende Phasen: Akquise, Definition, Planung, Start, Durchführung, Abschluss.⁴ Zudem können vier Projektarten unterschieden werden: Akzeptanzprojekte, Standardprojekte, Pionierprojekte und Potenzialprojekte. Die Abbildung 1 liefert eine genauere Betrachtung dieser Projektarten. Aufterdem können Pro­jekte auch nach dem Zweck klassifiziert werden, z. B. Investitionsprojekte, Organisations- projekte, etc.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projektarten.6

In jedem Projekt stellt Kommunikation eine der wichtigsten Managementaufgaben für alle Teilnehmenden dar. Aufterdem hangt der Erfolg eines Projektes direkt von der Kommunika­tion ab und ist somit von einer erfolgreichen Unternehmens- Oder Projektleitung unzertrenn- lich. Erfolgreiche Unternehmensführung lasst sich durch eine Interaktion der drei Unterneh- mensebenen - Strategie, Struktur und Kultur - beschreiben. Auch bei der Thematik des Kommunikationserfolges und somit des erfolgreichen Projektmanagements ist die standige Berücksichtigung und Einhaltung dieses Dreiklanges wichtig. Diese Perspektive stellt eine Basis für das Projekt- und Kommunikationsmanagement dar.^{6 7}

2.2 Kommunikation

Die Menschen arbeiten in Projekten in einem Cross-funktionalen-System zusammen, wofür ein einwandfreier Informationsaustausch wichtig ist.⁸ Kommunikation und Information sind in einem Projekt untrennbarmiteinanderverbunden und haben eine wesentliche Bedeutung, da sie direkt zum Erfolg beitragen.⁹

„Unter Kommunikation verstehen wir den sehr komplexen wechselseitigen Austausch von Informationen zwischen Lebewesen (Menschen und auch sozialen Systemen)."¹⁰ Der Kom- munikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun legt vier Kommunikationsebenen dar: Informations- und Beziehungsebene, Selbstkundgabe und Aktionsapell.¹¹ Es ist sinnvoll, be- stimmte Kommunikationsstrategien zum Einsatz zu bringen wie z. B. Frage- und Echotech- nik, Aufbau von gemeinsamen Hintergrundwissen und Finden von Gemeinsamkeiten, da nur ein Grundwissen über ein konkretes Thema nicht ausreichend sein kann.¹²

Da Menschen Informationen jeder Art unterschiedlich wahrnehmen, bedeutet Kommunika­tion auch immer Interpretation. Kommunikation kann sowohl offen als auch verdeckt sein. Letzteres kann oft sogar wichtiger sein. Kommunikation ist ein Wechselwirkungsmechanis- mus, bei dem jede Reaktion eine andere Reaktion anregt.¹³ Kommunikation kann in einem Projekt eine unterschiedliche Struktur annehmen. Es können bspw. Informationsketten, ln- formationskreise oder vernetzte Kommunikation auftreten. Letztere ist bei den komplexen Aufgabenstellungen sinnvoll.¹⁴

Kommunikation findet über unterschiedliche „Kanale", wie bspw. Sprache, Bilder oder Ges- tik, statt.¹⁵ Information kann entweder durch Kommunikationsvorgange (z. B. Meetings, Pra- sentationen) oder durch Artefakte (z. B. Projektberichte, soziale Medien, E-Mails) übertragen und empfangen werden.¹⁶ Heutzutage nehmen die elektronischen Medien eine zentrale Be- deutung im Rahmen der Kommunikation in einem Projekt ein. Die Menschen führen Ver- handlungen mithilfe von solchen Kommunikationskanalen wie E-Mail, Telefon, Web-Konfe- renzen oder Online-Chats. Der gröftte Vorteil besteht in der Überbrückung der Entfernung. Austausch von Informationen zu gewissen Fragen und Themen erfolgen oft effizienter durch Telefon oder E-Mail. Dies beeinflusst auch das Zeitmanagement positiv. Dokumentation kann durch den Einsatz von elektronischen Medien effektiver und effizienter erfolgen. Ent- scheidungen zu dem Projekt können besser und schneller getroffen werden, da soziale und emotionale Faktoren geringer sind.¹⁷

Kommunikationsvorgange haben viele Dimensioned Es sind grundsatzlich zwei Formen von Kommunikation zu unterscheiden: „nach innen" und „nach auR>en“. Die erste findet zwischen den Beteiligten eines Projektes statt, und die zweite - zwischen Projekt und Kunden, Öffent- lichkeit, etc.¹⁸ Auch folgende Unterscheidung der Kommunikationsarten ist bekannt: formelle und informelle Kommunikation. Die erste impliziert die offizielle Kommunikation im Projekt, und die letzte - die zwischenmenschliche Kommunikation auf privater Ebene.¹⁹ Kommuni­kation kann schriftlich Oder mündlich sein.²⁰ Kommunikation kann in mehreren Bereichen gegliedert werden, wie mündliche Kommunikation, Berichtswesen, Projekt-Dokumentation, Projektmarketing und Datenaustausch über Internet Oder Intranet.²¹

Es gehort zu den Aufgaben des Projektleiters, die Kommunikation im Projekt auszubilden und zu entwickeln. Kommunikation kann als Instrument für das Erreichen unterschiedlicher Ziele benutzt werden, wie z. B. Motivation der Mitarbeiter, schnelle Problemerkennung, hohe Produktivitat, zielorientiertes Arbeiten und Lösung von Konflikten.²²

Laut dem PMI, sind das Ziel und die Aufgabenformulierungen der Projektkommunikation, die Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder zu erfüllen, also sicherzustellen, dass alle Sta­keholder die für das Projekt notwendigen Informationen zeit- und sachgerecht erhalten.²³ Es sind vier Prozesse im Rahmen des Projekt-Kommunikationsmanagements zu nennen: Kom- munikationsplanung, Informationsverteilung, Fortschrittberichtswesen und Stakeholderma­nagement.²⁴

2.3 Projektmanagement

Es bedarf eines guten Führungssystems, urn eine Projektarbeit erfolgreich zu koordinieren und die notwendigen Aufgaben zu erreichen. Projektmanagement, als eine spezielle Form der operativen Führung, kann durch folgende Kriterien gekennzeichnet werden: Das Vorge- hen soil in Phasen strukturiert werden, und es ist in jeder Phase eine Entscheidungs-, Füh- rungs- und Fachkompetenz neu festzulegen.²⁵

„Projektmanagement wird als Oberbegrifffüralle planenden, überwachenden, koordinieren- den und steuernden Massnahmen verstanden, die für die Um- Oder Neugestaltung von Sys­temen Oder Prozessen bzw. Problemlösungen erforderlich s/nd.“²⁶ Aufterdem ist ein erfolg- reiches Projektmanagement mit dem Kommunikationsmanagement gleichzusetzen.²⁷ Nur durch Kommunikationsmanagement wird die schnelle und richtige Übertragung der Informa- tionen erreicht, unter der Voraussetzung, dass die Informationen in alle Richtungen flieften. Das kann durch eine Netzwerkkommunikation an besten eingesetzt werden. Projektma­nagement ist durch drei Hauptaufgaben gekennzeichnet: Planung, Organisation und Kon- trolle.²⁸

Projektmanagement impliziert eine gemeinsame Aufgabe, im Rahmen derer verschiedene Charaktere und Kommunikationstypen aufeinandertreffen. Das Ziel ist es, durch intensive Verhandlung zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen und Erfolg zu erreichen, trotz un- terschiedlicherSichtweisen, Wünsche und Verhaltnisse zwischen den Akteuren. Verhandeln ist somit primar wichtig für das Projektmanagement.²⁹

3 Kommunikation in einem Projekt

3.1 Probleme der Kommunikation und deren Auswirkung auf den Projekterfolg

Die oft entstehenden Probleme in einem Projekt sind mit internen Kommunikations- und ln- formationslücken verbunden. Dies zieht Spannungen und Konflikten zwischen den Teilneh- menden nach sich und führt somit zur Demotivation der Akteure. Die Aufgabe des Projekt- managements besteht vor allem darin, die Arbeit so zu koordinieren, dass klare Informati- onsflüsse und Zustandigkeiten gewahrleistet werden. Aufterdem sind wirksame Bespre- chungen durchzuführen und deutliche Verbindungen zwischen den Organisationseinheiten und/oder Abteilungen zu organisieren.³⁰ Störungen in der Kommunikation führen zur Entmu- tigung in Gesprachen der Projektteams und verhindern die Effizienz der Arbeit.³¹

Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien hat mehrere Bereiche im menschlichen Leben beeinflusst. Menschen entfremden sich durch die zunehmende Vir- tualisierung und durch die entstehenden psychologischen Hemmschwellen.³² Bei der Nut- zung der elektronischen Medien kann eine Verarmung der Kommunikation entstehen, da Informationen nur teilweise übertragen werden. Es wird bspw. auf E-Mails langsamer geant- wortet, was zur Verzögerung des Gesamtprozesses und somit des Erfolges führen kann. Aufterdem sind die Emotionen und Reaktionen der Kommunikationspartner bei Chat-Ver- handlungen oder beim Leser der E-Mail nicht sichtbar, dies gilt auch für die Mimik beim Telefonieren.³³

[...]

¹ Vgl. Wegmann/Winklbauer(2006), S. 29f.

² Kuster etal. (2011), S. 5.

³ Litke/Kunow (2002), S. 9.

⁴ Vgl. Wegmann/Winklbauer (2006), S. 44.

⁵ Vgl. Kuster et al. (2011), S. 5ff.

⁶ Kuster etal. (2011), S. 6.

⁷ Vgl. Streich/Brennholt (2012), S. 62f.

⁸ Vgl. Wegmann/Winklbauer (2006), S. 207f.

⁹ Vgl. Kuster et al. (2011),S.186.

¹⁰ Kusteretal. (2011), S. 201.

¹¹ Schulzvon Thun (1981), S. 13ff.

¹² Vgl. Witzenleiter/Luppold (2020), S. 57ff.

¹³ Vgl. Kuster et al. (2011), S. 201.

¹⁴ Vgl. Streich/Brennholt (2012), S. 66.

¹⁵ Vgl. Kuster et al. (2011), S. 201.

¹⁶ Vgl. Project Management Institute (2017), S. 361.

¹⁷ Vgl. Hertlel/Orlikowski (2012), S. 332.

¹⁸ Vgl. Kusteretal. (2011), S. 186.

¹⁹ Vgl. Wegmann/Winklbauer (2006), S. 208.

²⁰ Vgl. Project Management Institute (2017), S. 361.

²¹ Vgl. Kusteretal. (2011), S. 187.

²² Vgl. Wegmann/Winklbauer (2006), S. 207f.

²³ Vgl. Project Management Institute (2017), S. 385.

²⁴ Vgl. Project Management Institute (2017), S. 221f.

²⁵ Vgl. Kusteretal. (2011), S. 8.

²⁶ Ebd.

²⁷ Vgl. Streich/Brennholt (2012), S. 82.

²⁸ Vgl. Wegmann/Winklbauer (2006), S. 36ff.

²⁹ Vgl. Streich/Brennholt (2012), S. 66.

³⁰ Vgl. Wunderer/Küpers (2003), S. 211f.

³¹ Vgl. Streich/Brennholt (2012), S. 65.

³² Vgl. ebd.

³³ Vgl. Hertlel/Orlikowski (2012), S. 332.