Verkaufsgesprächsführung - Die vier Phasen des Produktverkaufs

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 WEGE DER MOTIVATION DER VERKÄUFER

3 DIE VIER PHASEN DES PRODUKTVERKAUFS
3.1 Pre-Sales-Service
3.1.1 Kundenakquisition
3.1.2 Markt- und Umfeldanalyse
3.1.3 Kundenbeziehungsteam
3.1.4 Kontaktkosten und Marktinformationen
3.2 Verkaufsgespräch
3.2.1 Gesprächseröffnung
3.2.2 Gestik und nichtsprachliche Kommunikation
3.2.3 Interaktionsumfeld und Wahl der Informationsmaterialien
3.2.4 Argumentationsphase
3.2.5 Wie bereitet man sich auf ein Verkaufsgespräch vor?
3.2.6 Fragen - Zuhören - Analysieren
3.3 Vertragsabschluss
3.3.1 Preisverhandlungen
3.3.2 Abschlusstechniken
3.3.3 Verabschiedungsphase
3.4 After-Sales-Service
3.4.1 Zusatzverkäufe
3.4.2 Kundenzufriedenheit

4. PRAXISTEIL
4.1 Kundenakquisition und Kundenbindung
4.2 Befragungen der Vertriebsleiter und Beobachtungen während der Verkaufsgespräche
4.3 Schulung und Motivation der Mitarbeiter

5. MARKTFORSCHUNGSANALYSE ZUR STELLUNG DER FIRMA AUF DEM MARKT FÜR FOLIENVERPACKUNGSMASCHINEN
5.1 Unternehmens- und Produkt-Imageprofil
5.2 Beurteilung der Vertriebsorganisation im betrachteten Unternehmen
5.3 Fragen zur Kundenbindung

6. BEWERTUNG DER ERFAHRUNGEN IM UNTERNEHMEN UND VERBESSERUNGSVORSCHLÄGE
6.1 Kundenakquisition und Kundenbindung
6.2 Bewertung der Verkaufsgespräche
6.3 Schulung und Motivation der Mitarbeiter
6.4 Abschlusstechniken

7. RESÜMEE

LITERATUR

1 Einleitung

Produkte oder Dienstleistungen verkaufen sich nicht von selbst. Die Unternehmen müssen sich stetig der Aufgabe stellen, ihre Produkte - trotz steigender Konkurrenz auf einem Markt mit sinkendem Volumen und immer geringeren Gewinnmargen - erfolgreich zu verkaufen. Diese Probleme werden durch die laufend wachsende Transparenz der Märkte, die die Produkte leichter vergleichbar und teilweise ähnlicher macht, verstärkt.

Der Versuch, Marktanteile über günstige Preise zu gewinnen, lässt sich nur in gewissem Maß realisieren; die weitaus bessere Methode, Marktanteile zu ge- winnen oder zumindest zu behalten, ist die Steigerung der eigenen Verkaufs- leistung. Dies kann durch verschiedene Maßnahmen erreicht werden: zum ei- nen durch eine Steigerung der Qualifikation und zum anderen durch eine Moti- vationserhöhung der Mitarbeiter¹. Unternehmen müssen erkennen, dass die Mitarbeiter ihr wichtigstes Kapital sind. Die Kunst liegt in deren optimalem Ein- satz, in qualitativ hochwertigen Schulungsmaßnahmen und guten Motivations- strategien der Führungskräfte.

Bei den Vertragsverhandlungen ist die Art der Kommunikation zwischen den beiden Parteien mitentscheidend über Erfolg oder Misserfolg; der Kunde muss sich im direkten Gespräch mit dem Verkäufer verstanden und optimal betreut fühlen. Im Business-to-Business-Markt wird selten nur ein einfaches Produkt verkauft, vielmehr wird dem Kunden eine komplexe Dienstleistung angeboten. Hierzu gehören alle Schritte von der Beratung hinsichtlich in Frage kommender Produkte über den Vertragsabschluss bis hin zum gesamten After-Sales- Bereich. Dieser beinhaltet die Einweisung des Kundenpersonals, perfekte Betreuung nach dem Kauf, Serviceleistungen und Einleitung eventueller Zu- satz- oder Folgekäufe.

Das primäre Ziel des Verkäufers darf nicht nur der Verkauf eines Produktes, sondern muss vielmehr die Kundenzufriedenheit und der Erhalt des Vertrauens sein, um damit die Kundenbindung zu erhöhen. Auch der Bekanntheitsgrad und das Image des Verkäufers sowie seines Unternehmens können durch zufriede- ne Kunden steigen; positive Erfahrungen werden häufig vom Kunden weiterge- geben. Um dies zu erreichen, müssen die Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen individuell anpassen sowie Flexibilität und Innovationsfähigkeit aufweisen. Jeder Kunde wird als Segment betrachtet und durch eine individuelle Betreuung an das Unternehmen gebunden.

Der Verkäufer muss sowohl im technischen als auch im wirtschaftlichen Bereich fachlich kompetent sein. So muss er neben den Spezifikationen auf eine erzielbare Rendite, die das Produkt dem Kunden bringen kann, eingehen. Dieser sieht sich schließlich als Investor, der an einem Wettbewerbsvorsprung und einer potenziellen Steigerung der Umsätze durch die Dienstleistung bzw. das Produkt des Verkäufers interessiert ist.

2 Wege der Motivation der Verkäufer

Eine der wichtigsten Aufgaben der Personalführung ist die Motivation der Mitar- beiter. Hierdurch soll eine Steigerung der Leistungsfähigkeit gefördert werden. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeiter anspornen und positiv beeinflussen. Nicht Motivation durch Ausübung von Druck, sondern Überzeugungskraft ist gefragt² ; was des Weiteren auch ein gutes und ausgewogenes Arbeitsklima fördert.

Hierfür soll zunächst die Motivation aller Mitarbeiter beurteilt werden. Die Führungskräfte müssen die Gesamtsituation richtig einschätzen und beurteilen. So ist es beispielsweise möglich, dass ein Mitarbeiter als besonders motiviert auffällt, er dieses motivierte Verhalten aber nur bei für ihn interessanten Aufgaben aufbringt; oder wenn er sich beobachtet fühlt.

Es gibt zwei Arten die Motivation eines Mitarbeiters zu beurteilen: seine Effektivität oder sein Leistungsverhalten.

Mit Effektivität ist der Erfolg des Unternehmens gemeint, der aus dem Verhalten des Mitarbeiters resultiert. Hier fließen allerdings Aspekte in die Beurteilung ein, die vom Mitarbeiter nicht beeinflusst werden können. Beispielsweise werden die Kaufentscheidungen sowohl vom Markt als auch von der Konkurrenz und weite- ren Faktoren beeinflusst und können somit nicht immer die Motivation des Ver- käufers widerspiegeln. Demnach sollte die Motivation nicht an der Effektivität gemessen werden. Weitere Probleme entstehen unter Umständen, wenn Effek- tivität bei leistungsabhängiger Vergütung zu Grunde gelegt wird. Beispielsweise können die Erfolge nicht immer zweifelsfrei einem Einzelnen zugeordnet wer- den, da oftmals mehrere Mitarbeiter am selben Projekt mit unterschiedlichem Erfolg arbeiten.

Die bessere Methode die Motivation zu beurteilen, ist die Bewertung des Leistungsverhaltens. Hier werden die Bemühungen des Verkäufers und ansonsten nur die Aspekte, die er wirklich beeinflussen und lenken kann, als Bemessungsgrundlage herangezogen.³

Motivationsanreize können sehr unterschiedlich aussehen. Denkbar sind mate- rielle Anreize, wie Geld- und Sachprämien, oder immaterielle Anreize. Diese können beispielsweise zusätzliche freie Tage sowie umgekehrt die Androhung der Entlassung bei wiederholter Ignoranz von Sicherheitsauflagen sein.⁴

Generell sind materielle Anreize kein schlechtes Mittel zur Motivationssteige- rung. Menschen reagieren sehr stark auf finanzielle Anreize; diese stellen des- halb einen geeigneten Motivationsfaktor dar. Hierdurch wird die Bezahlung der Mitarbeiter stärker zu einem Führungs- und Steuerungswerkzeug. Die so erziel- te Vergütung soll die Leistung des Mitarbeiters direkt widerspiegeln. Dadurch entsteht eine Art motivierendes Leistungsentgelt - ein Motivationsinstrument für das Unternehmen. Ein Vorteil liegt darin, dass dieses Leistungsentgelt den Per- sonalkosten zugerechnet wird und somit proportional an den wirtschaftlichen Umsatz des Unternehmens angepasst ist. Sind die Verkäufer erfolgreich, stei- gen die Umsätze des Unternehmens und umgekehrt.⁵ Die Motivation be- schränkt sich in der Regel auf die Menge der erbrachten Leistung, weniger auf ihre Qualität.

Eine andere sehr gute Möglichkeit der Motivationssteigerung ist die Schaffung immaterieller Anreize. Dies können Reisen, zusätzliche Urlaubstage oder bessere Sozialleistungen sein. Hierzu gehören des Weiteren die Anerkennung durch Vorgesetzte, Gewährung größerer Handlungsspielräume oder positive Zusagen hinsichtlich der persönlichen Entwicklung im Unternehmen. Für besser verdienende Mitarbeiter im Management stellen immaterielle Anreize oftmals einen höheren Anreiz dar als eine materielle Besserstellung, da das Einkommen als ausreichend angesehen wird.⁶

Zur Motivationssteigerung sollten Führungskräfte den Mitarbeitern auch die Chance geben, Leistungserlebnisse zu erhalten. Hierzu ist es wichtig, den Mit- arbeitern die Aufgabe voll und ganz anzuvertrauen, indem man ihnen alle erfor- derlichen Rechte und Pflichten überträgt. Der Mitarbeiter muss seine Aufgabe als bedeutsam empfinden und sich für die Qualität der Ergebnisse verantwort- lich fühlen. Hierdurch wird an die Selbstverantwortung des Mitarbeiters appel- liert.⁷ Die Tatsache, dass dem Mitarbeiter eine Aufgabe anvertraut wird, ver- deutlicht ihm das von der Führungskraft in ihn gesetzte Vertrauen. Eine gegen- seitige Vertrauensbasis ist für gute Zusammenarbeit wichtig - genau wie sich die Führungskräfte auf die Mitarbeiter verlassen wollen, möchten die Mitarbeiter ihrerseits den Führungskräften vertrauen können. Hierzu muss der Vorgesetzte das Gefühl vermitteln, dass er sich um die Mitarbeiter und deren Wohlergehen kümmert.⁸

Bei von den Mitarbeitern eigenverantwortlich durchgeführten Aufgaben ist es unabdingbar, dass die Befugnisse und Zuständigkeiten genau geklärt sowie jedermann bekannt sind.⁹ Weiter müssen im Voraus Ziele vereinbart werden, mit deren Hilfe der Erfolg überprüft und eine anschließende Beurteilung der Gesamtarbeit ermöglicht wird. Fällt die Beurteilung positiv aus, sollte der Vorgesetzte dies explizit würdigen.

Um die Vertrauensbasis aufrechtzuerhalten, muss der Vorgesetzte stets darauf achten, dass ein Mitarbeiter, bei nicht zufriedenstellender Erfüllung der Aufga- be, sein Gesicht gegenüber den Kollegen wahren kann. Hierzu sollte man sich mit dem Mitarbeiter zurückziehen und unter vier Augen Kritik üben. Dies sollte ohne herablassenden Tonfall geschehen und nicht auf die bereits getätigten Fehler hinweisen. Geschickter ist es, dem Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge für die Zukunft aufzuzeigen.¹⁰

Eine weitere gute Möglichkeit, Mitarbeiter zu motivieren, stellt die Bildung von Teams dar. Durch den Wunsch, ein gemeinsames Ziel mit möglichst gutem Er- gebnis zu erreichen, entsteht ein „Wir-Gefühl“ - man kann sich gegenseitig hel- fen und inspirieren. Diese Synergieeffekte können auch durch einfache Beo- bachtung der Kollegen entstehen. Sind diese erfolgreich, spornt das den Rest des Teams an. Der Erfolg ist sozusagen ansteckend und treibt zu Höchstleis- tungen an.¹¹

Ein weiterer Motivationsanreiz für die Mitarbeiter ist deren Förderung.¹² Dies ist in der Realität allerdings nicht einfach durchzuführen; es handelt sich hierbei um eine der schwierigsten Aufgaben für die Führungskräfte, da die Mitarbeiter einerseits optimal geschult werden sollen, andererseits hierzu nur geringe Bud- gets zur Verfügung stehen.¹³ Mögliche weitere Probleme können im Fehlen passender Möglichkeiten der Weiterbildung bzw. in deren mangelnder Qualität liegen. Zeitprobleme spielen eine weitere Rolle; meist kann auf keinen Mitarbei- ter verzichtet werden.¹⁴

Generell sollten ständig Mitarbeiterschulungen im Unternehmen stattfinden; das primäre Ziel liegt nicht in der Schulung neuer Mitarbeiter, sondern vielmehr in einer konsequenten Schulung des gesamten Verkaufsteams. Dieses muss lau- fend an die sich schnell ändernden Bedürfnisse und Anforderungen des Mark- tes angepasst werden. Das sich hierdurch erhöhende Qualifikationsniveau ver- bessert sowohl direkt den Verkaufserfolg als auch die Zufriedenheit der Mitar- beiter, was eine geringere Fluktuationsrate zur Folge hat. Die Schulungen sol- len nicht nur die generellen Ziele wie die Steigerung der Verkaufszahlen oder die Erhöhung der Kundenzufriedenheit beinhalten. Es sollten darüber hinaus spezifische Schulungsziele formuliert werden.

Bei der Schulung ist es zudem wichtig, keine bereits bekannten Inhalte zu ver- mitteln, da hierbei die Gefahr der Demotivation besteht. Deshalb sollte zunächst immer eine Erhebung durchgeführt werden, um den aktuellen Leistungsstand der Mitarbeiter zu bestimmen. Der individuelle Schulungsbedarf und mögliche Verbesserungen müssen den Mitarbeitern erläutert werden. Hierdurch können Skepsis und Demotivation gegenüber einer Schulung einer positiven Einstel- lung weichen. Dies ist vor allem beim Umgang mit erfahrenen Verkäufern emp- fehlenswert, da diese meist schwer empfänglich für Schulungen sind.¹⁵

Generell können verschiedene Schulungsinhalte je nach den Bedarfsschwerpunkten festgesetzt werden:¹⁶

- Fachbezogene Kenntnisse, wie das Wissen über das Unternehmen, die Produktpalette, die Dienstleistungen und die gesamte Marktsituation.
- Praktische Fähigkeiten, wie der Umgang mit den Kunden und den Pro- dukten.
- Die Einstellung bzw. Motivation des Mitarbeiters zum Beruf, zum Kunden und zum Unternehmensangebot.

Für die erfolgreiche Durchführung einer Schulung gibt es eine Vielzahl von Me- thoden, wie Diskussionsrunden, Vorträge, Gruppenarbeiten oder „Training on the Job“. Um beste Ergebnisse bei Schulungen im Vertriebssektor zu erzielen, muss auf die richtige Mischung der Methoden geachtet werden. Empfehlenswert ist ein anfänglicher Vortrag, gefolgt von Diskussionen und Gruppenarbeiten. Eine Schulung soll praktische Übungen beinhalten, da hier kognitive Prozesse das Lernen ergänzen oder vertiefen können. Hierdurch wird eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter erzielt. Die Methode „Training on the Job“ ist eher für unerfahrene Verkäufer gedacht. Diese begleiten einen er- fahrenen Verkäufer bei Kundenbesuchen und beobachten dessen Methoden.

Der Erfolg der Schulungsmaßnahmen sollte kontinuierlich überprüft werden. Um dies zu kontrollieren kann zwischen dem „kognitiven Lernerfolg, den Verhaltenswirkungen und den betriebswirtschaftlichen Auswirkungen im Markt“¹⁷ unterschieden werden.

3 Die vier Phasen des Produktverkaufs

Beim Verkauf eines Produktes müssen vier Phasen unterschieden werden: die Vorbereitung, die Durchführung, der Vertragsabschluss und schließlich die Nachbereitung.

Die erste Phase, der so genannte Pre-Sales-Service, beinhaltet jegliche Leis- tungen, die vom Unternehmen und seinen Mitarbeitern auf dem Weg zum Ver- tragsabschluss getätigt werden. Hierzu gehören die ersten Kontakte mit dem neuen Kunden, die Beratungen und alle weiteren erforderlichen Bemühungen. Die zweite Phase befasst sich mit dem Verkaufsgespräch und allen damit ver- bundenen Beratungen des Verkäufers. Die dritte Phase ist der Vertragsab- schluss selbst mit den nötigen Preisverhandlungen. Die vierte Phase, der After- Sales-Service, regelt die Nachbereitung. Der Kontakt zum Kunden wird in der Hoffnung auf ein Folgegeschäft, einen Zusatz- oder Ersatzkauf gepflegt; daneben werden die Produkte gewartet, was über so genannte Wartungsver- träge gelöst werden kann. Somit wird versucht, den Kunden dauerhaft an das eigene Unternehmen zu binden und sich somit Wettbewerbsvorteile zu ver- schaffen.¹⁸

3.1 Pre-Sales-Service

Der Pre-Sales-Service beinhaltet Arten der Kundenakquisition sowie die Marktund Umfeldanalyse. Weiterhin wird in diesem frühen Stadium über den Einsatz von Kundenbeziehungsteams entschieden; Kontaktkosten und Marktinformationen müssen ebenso vom Unternehmen betrachtet werden.

3.1.1 Kundenakquisition

Das Unternehmen versucht mithilfe des Direktmarketings bzw. des One-to-One- Marketings die potentiellen Kunden direkt anzusprechen. Dies ist nötig, da die Kunden eine umfassende Beratung und Betreuung durch kompetentes Ver- triebspersonal verlangen, welches über Preiskompetenzen verfügen sollte. Mit diesen Aufgaben werden in der Regel Mitglieder der Geschäftsleitung, Verkäu- fer oder auch Handelsvertreter betraut. Um den persönlichen Kontakt herzustel- len, gibt es verschiedene Möglichkeiten beim Business-to-Business-Vertrieb. Häufig suchen die Verkäufer des herstellenden Unternehmens potentielle Kunden auf, um die eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen zu präsentieren. Die Schwierigkeit hierbei liegt zunächst darin, potentielle Kunden zu finden und dann gegebenenfalls einen Gesprächstermin zu vereinbaren.

Ein weiterer Weg ist die Bewerbung auf eine Auftrags-Ausschreibung eines po- tentiellen Kunden oder im umgekehrten Fall eine direkte Anfrage beim Herstel- lerunternehmen. In diesen beiden Fällen werden vom Hersteller umfassende Angebote erstellt. Die erarbeiteten Lösungen müssen einerseits besser als die der Mitkonkurrenten, andererseits mit möglichst günstigen Gesamt- und Folge- kosten realisierbar sein. Das Gesamtpaket muss den Kunden überzeugen.

Ein klassisches qualitativ sehr hochwertiges Kommunikationsmittel im Vertrieb von Industriegütern ist die Teilnahme an fachspezifischen Messen. Hier kann man den persönlichen Verkauf, die Steigerung des Bekanntheitsgrades, die Vorstellung neuer Produkte und den Kontakt zu potentiellen Kunden kombinie- ren. Ein weiterer Vorteil für das Unternehmen liegt in der Tatsache, dass die Messen in erster Linie von einem interessierten Publikum besucht werden. Hierdurch können Streuverluste größtenteils vermieden werden. Die Interessen- ten wiederum können sich über das Know-how und das gesamte Angebot des Unternehmens umfassend informieren, was sonst nur mit einem Besuch beim Hersteller möglich wäre. Hierdurch können in starkem Maß neue Kontakte mit sehr hohen Erfolgsaussichten geknüpft werden. Diesem hohen Nutzen stehen enorme Kosten gegenüber.¹⁹ Aufgrund dieser muss genau entschieden werden, welche Messen besucht werden. Um den Nutzen der besuchten Messen zu analysieren, müssen die gewonnenen Messekontakte mit der Anzahl der dar- aus resultierenden Vertragsabschlüsse verglichen werden. So können Messen mit geringeren Erfolgsaussichten in Zukunft ausgeschlossen werden; eine Kon- zentration auf Erfolg versprechende Messen wird möglich.

Um im Ausland die Präsenz des Unternehmens zu ermöglichen und so in Kun- dennähe agieren und reagieren zu können, bietet sich eine Verkaufsniederlas- sung an. Insbesondere bei Industriegütern vergrößern sich dadurch die Chan- cen im internationalen Geschäft. Eine weitere Möglichkeit, nahe am Kunden platziert zu sein, ist die Zusammenarbeit mit Handelsvertretern. Diese vertreten das Unternehmen im In- oder Ausland als selbständige Gewerbetreibende. Sie erhalten bei Vertragsabschluss eine Provision, abhängig vom zuvor ausgehan- delten Vertrag bzw. dem erzielten Umsatz. Vertreter sind oftmals nicht an ein einziges Herstellerunternehmen gebunden. Dies hat den Vorteil, dass sich bei optimalem Produktsortiment die Produkte der jeweiligen Hersteller ergänzen. Ein weiterer Vorteil ist die Bezahlung auf Provisionsbasis; dadurch sind die Ver- treter sehr stark bemüht neue Kunden zu akquirieren, an sich zu binden und diese ständig über Neuheiten zu informieren; eine gute Betreuung ist meist ge- währleistet. Nachteilig auswirken kann sich allerdings eine unterschiedlich in- tensive Betreuung der Herstellerunternehmen. Dies resultiert aus den verschie- den hohen Provisionszahlungen bzw. der besseren Betreuung jener Hersteller, deren Produkte momentan besser am Markt platzierbar sind.²⁰

3.1.2 Markt- und Umfeldanalyse

Die Marktanalyse betrachtet potentielle Kunden, meist eingeteilt in Marktsegmente. Hier werden bei der Datensuche interne Faktoren zu Rate gezogen. Zusätzliche Informationen können primäranalytisch gewonnen werden - alle für die Lösung einer Problemstellung relevanten Daten und Informationen aus Befragungen oder anderen Beobachtungen werden herangezogen. Interessant sind beispielsweise Kaufmotive, Kundenbedürfnisse, Verteilung der Marktanteile oder das Marktvolumen und dessen Entwicklung.

Die Umfeldanalyse betrachtet Bedingungen, die das Unternehmen nur indirekt betreffen. Sie haben auf alle Unternehmen eines bestimmten Raumes den glei- chen Einfluss. „Eine gängige Einteilung stellt die Unterscheidung in ökonomi- sche, soziokulturelle, technologische, physische und politisch-rechtliche Kom- ponenten dar.“²¹ Auch hier können interne Informationen herangezogen wer- den, indem die Führungskräfte des Unternehmens befragt werden. Dabei muss allerdings beachtet werden, dass dies zu Abweichungen vom tatsächlichen Um- feld führen kann, da die Befragten durch das tägliche Geschäft zumeist be- triebsblind sind. Um diesem Problem vorzubeugen, können unabhängige Experten befragt werden und Sekundärmaterial in die Analyse einfließen.²²

3.1.3 Kundenbeziehungsteam

Zunächst ist es sehr wichtig, einen Zugang zum Kundenunternehmen zu finden. Auf Verdacht den richtigen Ansprechpartner zu erreichen, ist nahezu unmög- lich. Hierzu muss der Verkäufer alle ihm zur Verfügung stehenden Netzwerke nutzen, um sich einen möglichst guten Einblick zu verschaffen.

Um einen Kunden optimal betreuen zu können, werden häufig so genannte Kundenbeziehungsteams gebildet. Diesen Teams gehören alle zur Betreuung eines einzelnen Kunden erforderlichen Mitarbeiter an. Die Zusammenstellung des jeweiligen Teams orientiert sich an den Bedürfnissen des Kunden. Meist arbeiten die Bereiche Marketing, Vertrieb, Produktion und Entwicklung zusam- men. Kundenbeziehungsteams betreuen oftmals mehrere Kunden, da sich de- ren Bedürfnisse teilweise überschneiden. Hier macht es Sinn, diese zu Kun- dengruppen zusammenzufassen. Über die benötigte Anzahl an Mitarbeitern für ein solches Team können keine genauen Angaben gemacht werden; dies sollte in Abhängigkeit vom Arbeitsumfang festgelegt werden. Ein Team mit zu weni- gen Mitarbeitern ist schnell überlastet; im umgekehrten Fall entstehen sehr schnell Koordinations- oder Kompetenzprobleme, was ebenfalls die Leistungs- fähigkeit des Teams einschränkt. Der Idealfall ist eine Ergänzung der Fach- kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter und die Entstehung eines „Wir-Gefühls“ durch soziale Kompetenzen. Dies kann auch mit Hilfe eines Teamcoachs er- reicht werden.²³

3.1.4 Kontaktkosten und Marktinformationen

Die Kontaktkosten steigen mit der Kontaktwirkung und umgekehrt. Messen bzw. Ausstellungen sowie der persönliche Vertrieb sind am teuersten, gleichzeitig aber auch am effektivsten. Die Kontaktkosten sinken je unpersönlicher und indirekter der Kontakt mit den potentiellen Kunden ist; somit sinken sowohl Kontaktwirkung als auch -kosten vom Internetvertrieb über Kataloge/Handbücher, Ankündigungen von Neuprodukten und die Direkt- bzw. Internetinformation bis hin zur Media-/Internetwerbung.²⁴

Die Verkäufer können durch ihre häufigen Kundenkontakte sehr viele und vor allem qualitativ hochwertige Kunden- bzw. Marktinformationen liefern. Sie sind somit besonders wichtige Informationslieferanten. Hierzu sollten Checklisten genutzt werden; vorformulierte Fragen zu bestimmten Themenbereichen sind sehr hilfreich. Da Auswertung und Weiterleitung dieser sensiblen Daten sehr zeitintensiv sind, sollte der Mitarbeiter durch Anreize motiviert werden.²⁵

Viele Verkäufer geben ihr langjährig erworbenes Wissen nur ungern weiter, da sie es für ihren persönlichen Erfolg nutzen wollen. Die Schwierigkeit in der Datenbeschaffung besteht deshalb darin, dass nur wenige Mitarbeiter „ihre“ Informationen den Kollegen zur Verfügung stellen wollen, da eine eventuelle Leistungssteigerung der Kollegen den eigenen Erfolg schmälern kann.²⁶

3.2 Verkaufsgespräch

Eine Vielzahl von Ansätzen versucht zu erklären, welche Faktoren für den Er- folg oder Misserfolg beim persönlichen Verkauf verantwortlich sind. Bei der Ge- sprächseröffnung können „nonverbale“²⁷ Elemente der Kommunikation erfolgs- entscheidend wirken. Hierzu gehören das Auftreten, die Gestik, Redeweise, Mimik und die Körperhaltung. Des Weiteren ist auf ein rollenkonformes Verhal- ten zu achten, wodurch eine Atmosphäre geschaffen werden kann, die den Er- wartungen des Kunden entspricht. Der Besuch sollte auf Kundendaten gestützt vorbereitet werden. Ein weiterer wichtiger Faktor für den Verlauf des Bera- tungsgespräches ist das Verkaufsumfeld. Im Industriegüterbereich hat der Ver- käufer zumeist keinen Einfluss auf die Gesprächsräumlichkeiten. Dies resultiert daraus, dass die Verkäufer meist Termine in den Räumlichkeiten der Kunden wahrnehmen. Nur im Falle einer Einladung des Kunden auf eine Messe oder zu einer Werksbesichtigung ist es für den Verkäufer möglich, die Örtlichkeiten selbst zu bestimmen.

Der Verkäufer muss eine gemeinsame Ebene finden, auf der er mit dem Kun- den kommunizieren kann. Er soll ihm auf keinen Fall den Eindruck der Überle- genheit vermitteln oder ihn von oben herab behandeln. Andererseits wäre es ein ebenso großer Fehler, dem Kunden unterwürfig gegenüberzutreten. Dabei sollte man versuchen, dem Kunden ohne vorgefasste Meinung völlig vorurteils- frei zu begegnen.²⁸

Ein guter Verkäufer muss außerdem ein Gespür dafür entwickeln, wann der Kunde für den Abschluss des Geschäftes bereit ist. Wenn er ihn bedrängt und den Abschluss erzwingen will, kann es zu einem „Hochdruckverkauf“²⁹ kom- men. Hierbei fühlt sich der Kunde unter Druck gesetzt und ist sich nach Ab- schluss des Kaufs nicht mehr sicher, ob er die richtige Entscheidung getroffen hat. Die so entstandene Unzufriedenheit lastet der Kunde in der Regel dem Verkäufer an. Dies beeinflusst die zukünftigen Kaufentscheidungen und der Kunde meidet das Unternehmen.

3.2.1 Gesprächseröffnung

„Erste Eindrücke sind bleibende Eindrücke“³⁰, daher sollte man diesen eine be- sondere Bedeutung zukommen lassen. Löst der erste persönliche Kontakt ei- nen negativen Eindruck aus, ist es kaum noch möglich diesen vollständig zu beseitigen. Umgekehrt kann sich ein guter erster Eindruck auf zukünftige Tref- fen positiv auswirken.³¹

Um das eigentliche Gespräch zu eröffnen, können alle dem Verkäufer zur Ver- fügung stehenden Informationen genutzt werden. Ein guter Verkäufer sammelt Informationen und kann hierdurch besser auf den Kunden eingehen. Bei bereits bestehendem Kontakt können z. B. Kenntnisse über Freizeitaktivitäten oder das Familienleben für eine entspanntere Atmosphäre sorgen. So lässt sich auch bei Kunden mit Schwellenängsten der Einstieg ins Verkaufsgespräch erleichtern. Zu vermeiden sind Tabuthemen wie Politik, Religion oder Moral.³²

Besucht der Verkäufer einen Kunden ohne vorher vereinbarten Termin, wird er meist schon im Vorzimmer abgewiesen. Er muss versuchen dies abzuwenden und darf nicht den Eindruck erwecken, den Kunden überrumpeln zu wollen.³³

Beim Verkaufsgespräch selbst muss der Verkäufer dem Kunden stets positive Reize bieten, indem er sich lobend und anerkennend äußert. Hierdurch ist der Kunde empfänglicher für die Beratung. Der Verkäufer darf allerdings nicht über- treiben, da der Kunde sonst leicht das Gefühl bekommen kann, er würde mani- puliert. Daneben darf dem Kunden nicht das Gefühl vermittelt werden, der Ver- käufer sei sein Gegner.³⁴

Fragen und Einwände des Kunden gehören zu einem Verkaufsgespräch. Der Verkäufer sollte dies als Interesse an den angebotenen Produkten oder Dienst- leistungen verstehen. Einwände bzw. Fragen können dem Verkäufer als eine Art Wegweiser dienen. Sie zeigen, was für den Kunden interessant ist und was er benötigt.³⁵

Es ist wichtig, den Kunden während des Gesprächs öfters mit seinem Namen anzureden, da er sich dadurch bestätigt und anerkannt fühlt. Wenn der Kunde einen Titel besitzt, muss er auch mit diesem angeredet werden. Hiervon darf nur dann abgesehen werden, wenn er ausdrücklich darauf hinweist, dass er dies nicht möchte.³⁶

Man muss stets langsam und nicht hektisch sprechen. Der Redner muss sich um eine deutliche Aussprache bemühen. Die Stimme darf nicht monoton, sondern muss lebendig wirken, was den Kunden stärker begeistern kann. Zwischendurch sollten Pausen eingelegt werden, damit die bereits besprochenen Punkte nachvollzogen werden können.³⁷

Generell wird die Lautstärke von jedermann unterschiedlich empfunden. Ein zu leises Sprechen senkt die Überzeugungskraft, wohingegen ein zu lautes Reden Unrecht impliziert. Die meisten Verkäufer neigen dazu zuviel zu reden. Daher sollte man darauf achten, den Kunden ausreden zu lassen und durch aktives Zuhören besser auf die Bedürfnisse des Kunden einzugehen und ihn optimal zu beraten.³⁸ Die Verteilung des Redeanteils sollte zu 70 % beim Kunden und zu 30 % beim Verkäufer liegen.

Der Verkäufer muss ohne Umschweife auf Fragen wie Lieferzeiten antworten; es dürfen keinesfalls vage Antworten gegeben werden. Hierzu muss der Konjunktiv vermieden werden. Da den Kunden nur Tatsachen interessieren, sollte man genau darauf achten, welche Worte man verwendet.

Die Informationen müssen fundiert und sachlich sein, ohne den Kunden zu ü- berfordern. Der Verkäufer muss beim Verkaufsgespräch beachten, dass der Kunde oftmalig nicht den gleichen Einblick in die Materie hat. Die Informationen müssen so verständlich wie möglich sein. Erst wenn die technischen Informationen und die Funktionsweisen verstanden sind, kann der Verkäufer die Vorteile und den Nutzen für den Kunden aufzeigen.³⁹

Jeder misst einer Aussage ein umso höheres Gewicht bei, je höher die persön- liche Wertschätzung für denjenigen, der sie äußert, ist. Das bedeutet auch, dass der Kunde die Aussagekraft der erhaltenen Informationen anhand seiner Wertschätzung für den Verkäufer beurteilt. Der Verkäufer muss sich darüber im Klaren sein, dass der Käufer stets seine eigene Meinung über die seines Ge- genübers stellt.

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¹ Zu erwähnen bleibt, dass immer, wenn die männliche Form für Mitarbeiter, Verkäufer, Ver- triebsleiter, Einkäufer usw. benutzt wird, auch die weiblichen Pendants gemeint sind. Auf eine explizite Unterscheidung in der Schreibweise wird aus Lesbarkeitsgründen verzichtet.

² Vgl. Rosenstiel, Lutz von/Regnet, Erika/Domsch, Michel (2003), S. 58.

³ Vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), S. 6f.

⁴ Vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), S. 2ff.

⁵ Vgl. Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 209ff.

⁶ Vgl. Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans (2002), S. 949ff.

⁷ Vgl. Bruce, Anne/Pepitone, James S. (2001), S. 87f.

⁸ Vgl. Bruce, Anne/Pepitone, James S. (2001), S. 109ff.

⁹ Vgl. Bruce, Anne/Pepitone, James S. (2001), S. 64.

¹⁰ Vgl. Bruce, Anne/Pepitone, James S. (2001), S. 156f.

¹¹ Vgl. Bruce, Anne/Pepitone, James S. (2001), S. 202ff.

¹² Vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), S. 19ff.

¹³ Vgl. Bruce, Anne/Pepitone, James S. (2001), S. 223f.

¹⁴ Vgl. Becker, Manfred (2002), S. 184.

¹⁵ Vgl. Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 222f.

¹⁶ Vgl. Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 223.

¹⁷ Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 224.

¹⁸ Vgl. Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans (2002), S. 934.

¹⁹ Vgl. Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 242.

²⁰ Vgl. Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 53.

²¹ Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans (2002), S. 111.

²² Vgl. Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans (2002), S. 111.

²³ Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 163.

²⁴ Vgl. Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 102f.

²⁵ Vgl. Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 326.

²⁶ Vgl. Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 328.

²⁷ Kuhlmann, Eberhard (2001), S. 263.

²⁸ Vgl. Friedrich, Wolfgang G. (2003), S. 23.

²⁹ Bänsch, Axel (1998a), S. 89

³⁰ Portner, Dieter (2000), S. 9.

³¹ Vgl. Hausdorf, Michael/Polzer, Erich (2003), S. 43.

³² Vgl. Bänsch, Axel (1998a), S. 53.

³³ Vgl. Bänsch, Axel (1998a), S. 55.

³⁴ Vgl. Bänsch, Axel (1998a), S. 63.

³⁵ Vgl. Bänsch, Axel (1998a), S. 63f.

³⁶ Vgl. Bänsch, Axel (1998b), S. 11.

³⁷ Vgl. Friedrich, Wolfgang G. (2003), S. 49f.

³⁸ Vgl. Bänsch, Axel (1998b), S. 15f.

³⁹ Vgl. Friedrich, Wolfgang G. (2003), S. 43f.