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Working Capital Management in der Logistik

Hausarbeit 2019 18 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Definition von Working Capital Management
1.2 Ziele und Bedeutsamkeit von Working Capital Management

2 Analyse und Verbesserung des Working Capital
2.1 Verbindlichkeitsmanagement
2.2 Forderungsmanagement
2.3 Vorratsmanagement
2.4 Erfolgsfaktoren des Working Capital Management
2.5 Der Geldumschlag

3 Finanzierung des Working Capital
3.1 Instrumente

4 Cash Management
4.1 Begriffsbestimmung
4.2 Aufgaben und Ziele im Ausland

5 Fazit

6 Quellenverzeichnis

1 Einführung

Diese Projektarbeit thematisiert das Working Capital Management in der Logistik. Hierbei stellt sich die Frage, wie das Working Capital Management ausgerichtet werden muss, um die Liquidität in den Lagerbeständen, Forderungen- und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen so gering wie möglich zu halten, aber dennoch genug, um die nötige Liquidität gebunden zu halten. Dabei werden zunächst die Bestimmungsfaktoren betrachtet. Darauf folgt die Betrachtung der Messung und dem Vergleich des Vorrats und zu guter Letzt der Vorratsoptimierung der vorher genannten Working-Capital-Posten. Um das Themengebiet abzurunden wird am Ende auf die Finanzierungsinstrumente des Working Capitals eingegangen. Zu guter Letzt werden die Begriffsbestimmung, sowie die Aufgaben und die Ziele im Ausland des Cash Managements betrachtet.

1.1 Definition von Working Capital Management

Das Working Capital wird auch Net Working Capital und Nettoumlaufvermögen genannt. Es wird genutzt, um die Veränderung der Liquidität zu beobachten. Diese Beobachtung wird mit Hilfe von Messzahlen durchgeführt. Hierbei differenziert man zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das Verhältnis zwischen diesen beiden Posten nennt man Work Capital Ratio oder auch Liquiditätskoeffizient. Eine Liquiditätsverbesserung liegt dann vor, wenn das Umlaufvermögen höher ist als die kurzfristigen Verbindlichkeiten. Eine Verschlechterung der Liquidität des Working Capitals ist im anderen Fall gegeben.

1.2 Ziele und Bedeutsamkeit von Working Capital Management

Das Working Capital Management zielt darauf ab, die Liquidität so hoch wie möglich zu halten. Durch einen geringen Zeitabstand zwischen dem Zahlungsausgang für beschaffte Materialien und dem Zahlungseingang aus verkauften Fertigerzeugnissen, soll das Ziel umgesetzt werden. Den hält man den Zeitabstand länger, so steigt die Wahrscheinlichkeit, bei einer Zahlungsaufforderung eines Lieferanten nicht liquide zu sein, weil es sein kann, dass die Fertigerzeugnisse im Lager sind und somit noch kein Verkauf stattgefunden hat. Somit würde das Risiko für ein Unternehmen steigen insolvent zu werden, wenn man den Zeitabstand zu hochhält. Ebenfalls sollte man beachten einen Mindestbestand auf Lager zu haben, um sich vor Produktionsausfällen zu schützen, aber auch versuchen die Lagerhaltungskosten zu minimeren. Dies macht man am besten mit der Ermittlung der Lagerbestandskennzahlen wie zum Beispiel des erwähnten Mindestbestandes.

Um das Ziel nochmal in einem Satz deutlich zu formulieren: Das Hauptziel des Working Capitals liegt darin, die liquiden Mittel freizusetzen und das Insolvenzrisiko zu reduzieren.

2 Analyse und Verbesserung des Working Capital

2.1 Verbindlichkeitsmanagement

Beim Verbindlichkeitsmanagement betrachtet man die Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung. Hierbei kann man die Verbindlichkeiten als kurzfristige Finanzierungsquelle betrachten, die sowohl eine zinsfreie als auch eine kostenfreie Kapitalquelle darstellt. Um dies möglich zu machen werden Lieferanten mit langen Zahlungsfristen bevorzugt. Doch ganz kostenfrei ist diese Art von Finanzierung nicht. Bei einem Lieferantenkredit entstehen nicht direkt Zinsen, doch diese gewähren meist einen Rabatt auf den Zahlungsbetrag, wenn dieser innerhalb von zwei Wochen beglichen wird. Da man in diesem Fall den Rabatt nicht wahrnimmt, entstehen dadurch Opportunitätskosten. Dies bedeutet, dass man einen höheren Betrag zahlt als man hätte müssen, bei der Ausnutzung des Rabattes. Da die Lieferanten dabei ebenfalls einen nutzen haben möchten, sind meist die Produktpreise höher als bei Lieferanten mit einer kurzen Zahlungsfrist. Konsequenzen hat dies, wenn man die Zahlung in die Länge zieht, sodass der Lieferant eine Mahnung zukommen lässt. Der Lieferant wird entweder keine Aufträge mehr annehmen oder eine Sofortzahlung verlangen. Die Finanzierung durch einen Lieferantenkredit verhindert eine Handlungsunfähigkeit und somit auch einen Liquiditätsengpass. Ebenfalls spricht für einen Lieferantenkredit, dass Unternehmen mit einer geringeren Liquidität diesen in Anspruch nehmen können, was bei einem Bankkredit nicht möglich wäre.

2.1.1 Bestimmungsfaktoren der Verbindlichkeiten

Die Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung unterliegen verschiedenen Einflussfaktoren. Ein Einflussfaktor ist der Umsatz. Betrachtet man den Zusammenhang der Verbindlichkeiten mit dem Umsatz so wird man sehen, dass beide in ungefähr gleicher Proportion wachsen. Ein weiterer Faktor ist die Marktsituation eines Unternehmens. Dadurch kann ein marktführendes Unternehmen längere Zahlungsziele aushandeln, als ein Unternehmen mit schlechterer Marktsituation. Neben der Marktsituation spielt auch die Anzahl der Lieferanten eine wichtige Rolle. Durch die geringere Anzahl besteht eine bessere Beziehung zum Lieferanten. Dadurch steigt das Absatzvolumen und die Verhandlungsbasis wird deutlich verbessert. Entscheidend sind jedoch die Zahlungsmodalitäten bei einem Lieferantenkredit. Bietet der Lieferant hohe Rabatte so werden diese eher ausgenutzt und es wird daraufhin auf den Lieferantenkredit verzichtet. Dabei lässt sich sagen, dass bei lohnenden Zahlungsmodalitäten auf einen Lieferantenkredit verzichtet werden soll. Im Umkehrschluss wird der Lieferantenkredit bei nicht lohnenden Zahlungsmodalitäten ausgenutzt.

2.1.2 Messung und Vergleich der Verbindlichkeiten

Die meist verwendetest Kennzahl zur Messung der Lieferantenverbindlichkeit ist die Kreditoren Laufzeit. Diese wird auch „Days Payables Outstanding“(DPO) genannt. Die DPO misst hierbei die durchschnittliche Dauer zur Lieferantenrechnungsbegleichung eines Unternehmens. Diese wird in Tagen gemessen. Da ein Lieferantenkredit kurzfristige Liquidität schafft, ist eine grundsätzliche Erhöhung der „Days of Payables“ anzustreben. Die Berechnung der DPO wird wie folgt durchgeführt Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung gegenüber dem Lieferanten DPO= *365 Materialaufwand (RHB-Stoffe)

Aber eine hohe Kreditorenlaufzeit weißt auch auf Liquiditätsprobleme hin, da man bei ausreichender Liquidität die Rabatte ausnutzt. Eine Kreditorenlaufzeit sollte nicht größer als 90 Tage sein. Aber dabei sollte man auch beachten das dies von Branche zu Branche unterschiedlich zu betrachten ist.

2.1.3 Optimierung der Kennzahl (Kreditorenlaufzeit)

Um die Kreditorenlaufzeit zu optimieren sollte man zunächst die Lieferanten mit ihren jeweiligen Lieferverträgen vergleichen. Hierbei sollte man aber auch beachten, dass manche Lieferanten wichtiger für ein Unternehmen sind als andere. Daher wäre der Verhandlungsspielraum bei solchen Lieferanten deutlich geringer, als bei einem weniger bedeutsamen Lieferanten. Ebenfalls sollte man die Marktposition des Lieferanten beachten, da bei einer hohen Marktposition der Lieferant weniger bereit ist zu verhandeln, als ein Lieferant mit einer geringeren Marktposition. Hierbei sollte man einem Lieferanten mit geringer Marktposition die eigene Marktposition bewusst machen, weil man dann einen größeren Verhandlungsspielraum hat bei den Zahlungsmodalitäten. Bei Lieferanten mit einer höheren Marktposition hingegen ist der Verhandlungsspielraum geringer.

Wenn dies geschehen ist muss man die entstehenden Kosten des Lieferantenkredits mit Alternativen kurzfristigen Krediten vergleichen. Zwar stellt ein Lieferanten Kredit nicht direkt Kosten in Form von Zinsen dar, dennoch kann ein Zinssatz ermittelt werden. Dieser Zinssatz wäre Beispielsweise ein Verzicht des angebotenen Rabattes bei Zahlung innerhalb eines gewissen Zeitraumes. Um dies verständlicher zu machen, folgt nun ein Beispiel. Es wird angenommen, dass der Lieferant 2% Skonto gewährt, bei Zahlung innerhalb von 14 Tagen. Ansonsten ist die Zahlung innerhalb von 90 Tagen zu begleichen. Um den Zinssatz bei Verzicht des Rabattes zu berechnen, wird folgende Formel verwendet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zinssatz Zahlungsperiode - Skontoperiode Effektivzinssatz= (1+100 – Zinssatz) -1

Für das eben genannte Beispiel würde es folgendes ergeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Effektivzinssatz= (1+ 100 – 2 ) -1= 10,19 % pro Jahr

Dieses Ergebnis von 10,19% entspricht dem Zinssatz eines kurzfristigen Kredites bei einem Verzicht des Rabattes von 2 %. Vergleicht man nun den Lieferantenkredit mit anderen kurzfristigen Krediten, so fällt auf, dass ein Lieferantenkredit keinesfalls kostenfrei zu betrachten ist. In den meisten fällen wäre eine andere kurzfristige Kreditmöglichkeit rentabler als ein Lieferantenkredit.

Dennoch ist ein langes Zahlungsziel anzustreben, da dies die Verbindlichkeiten steigert und somit das Working Capital entlastet. Durch die Lieferantenkredite bleiben Liquide Mittel länger im Unternehmen und dadurch werden die Opportunitätskosten für entgangene Zinserträge verringert.

Das Ziel der Working Capital Management Methode ist es die Verbindlichkeiten in der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis hin zum Endkunden zu optimieren. Die Möglichkeit die Verbindlichkeiten demjenigen aufzulegen, der die niedrigsten Kosten verursacht, wird meistens durch große Unternehmen genutzt, da diese eine gute Beziehung zum Lieferanten haben. Damit werden die Kosten der Wertschöpfungskette reduziert. Im Gegenzug wird derjenige, dem die Kosten auferlegt werden durch eine höhere Gewinnspanne oder durch andere Vergünstigungen entschädigt.

2.2 Forderungsmanagement

Wie beim Verbindlichkeitsmanagement schon erwähnt, gewähren Unternehmen ihren Kunden einen Lieferantenkredit. Der Grund dafür ist, dass sie somit dem Kunden mehr Produkte verkaufen wollen. Dabei zielt jeder Kunde, der einen Lieferantenkredit in Kauf nimmt darauf ab, diesen so lange wie nur möglich zu beziehen. Dadurch entstehen für das Unternehmen, das diesen Lieferantenkredit gewährt, eine Menge von Kosten. Grund dafür ist die Kapitalbindung beim Kunden während der Kreditlaufzeit. In diesem Zeitraum kann das Kredit gewährende Unternehmen keine Erträge erzielen. Eine individuelle Analyse des Kunden nach Umsatz, Zahlungsverhalten und Gewinnspanne ist für ein Unternehmen vorteilhaft. Darauf sollte nun ein angepasstes Forderungsmanagement zur Umsetzung für jeden einzelnen Kunden gebildet werden.

2.2.1 Bestimmungsfaktorenfaktoren der Forderungen

Die Forderungen aus Lieferung und Leistung unterliegen einigen Bestimmungsfaktoren. Einer dieser Faktoren ist das Konditionenmanagement. Beim Konditionenmanagement sollte man zunächst ein Zahlungsziel festlegen. Ebenso sollte das Mahnwesen lückenfrei und konsequent durchgeführt werden. Ansonsten nutzen die Kunden diesen Fehler auf ihr eigenes Working Capital Management aus, was für den Kunden einen positiven Effekt mit sich bringt.

Ebenfalls ist der Zusammenhang zwischen dem Umsatz und den Forderungen zu erkennen, den steigt der Umsatz, so steigen die Forderungen in etwa im gleichen Verhältnis an.

Ein weiterer Faktor ist die Bonität eines Kunden. Verkauft ein Unternehmen seine Produkte an bonitätsschwache Kunden, so steigt zwar die Absatzmenge. Zugleich erhöhen sich auch die Forderungen an Kunden. Aber auch bonitätsstarke Unternehmen sind mit Vorsicht zu beachten, den diese nutzen ihre Marktmacht aus und handeln meist lange Zahlungsziele aus, welche ebenfalls die Anzahl der Forderungen gegenüber Kunden erhöht.

2.2.2 Messung und Vergleich der Forderungen

Bei der Forderung wird zur Messung der Kennzahlen die Debitorenlaufzeit verwendet. Diese wird auch „Days Sales Outstanding“(DSO) genannt. Die DSO gibt dabei die durchschnittliche Kapitalbindung von Forderungen in Tagen an. Die Debitorenlaufzeit lässt sich nochmals in zwei weitere Kennzahlen unterscheiden.

Die erste ist die „Days in Terms“(DIT). Diese steht für die fälligen Forderungen Die zweite ist die „Days Past Due“(DPD). Diese steht für die überfälligen Forderungen.

Berechnet wird die „Days Sales Outstanding“(DSO) wie folgt:

Forderung

DSO= Umsatz * 365

Die Debitorenlaufzeit unterscheidet sich hier Branchenabhängig. So ist im Einzelhandel eine Debitorenlaufzeit von etwa 14, Tagen üblich. Im Bereich Maschinenbau hingegen beträgt die Debitorenlaufzeit 69 Tage.

Ebenso muss man beim Forderungsmanagement beachten, das jeder Kredit eine andere Wichtigkeit für ein Unternehmen mit sich bringt. Das Forderungsmanagement ist für Verkäufe auf Kredit mit hohen Kreditbeträgen deutlich gefragter als bei kleineren Kredit Beträgen. Grund dafür ist, dass bei höheren Kreditbeträgen gleichzeitig auch eine größere Kapitalbindung vorhanden ist.

Doch dabei ist zu beachten, dass die Branche dafür verantwortlich ist für die höhe der Forderung und damit die Höhe des Kredites. Daher ist es im Einzelhandel üblich die Produkte bar zu verkaufen, während im Maschinenbau die Produkte auf Kredite verkauft wird.

2.2.3 Optimierung der Kennzahl (Debitorenlaufzeit)

Bei der Optimierung der Debitorenlaufzeit ist es wichtig festzulegen, ab welcher Auftragsmenge ein Lieferantenkredit gewährt wird. Dies wird an einer Bonitätsprüfung des Kunden entschieden. Um dies zu entscheiden, verwendet man wie bei der Investitionsentscheidung die Kapitalwertmethode.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das KW steht für Kapitalwert.

Das p steht für die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde den Rechnungsbetrag fristgerecht bezahlt.

Das R steht daher auch für den Rechnungsbetrag.

Das i ist der Zinssatz, der beim Kreditverkauf zu beachten ist.

Das t steht für die Zeit

Zur Berwertungsgrundlage ist zu beachten, dass der Kapitalwert > 0 sein muss, damit man einen Kredit gewährt bekommt. Ist dies nicht der Fall, so wird kein Kredit gewährt.

Bei der Ermittlung der Zahlungswahrscheinlichkeit ist die Berechnung des internen Zinsfußes die Grundlage. Hierbei ist zu beachten, dass der Kapitalwert des Lieferantenkredites gleich 0 beträgt. Ist in diesem Fall die Wahrscheinlichkeit p größer als die Zahlungswahrscheinlichkeit p* so kann ein Lieferantenkredit gewährt werden.

Doch die Berechnung des Kapitalwertes sollte immer die erste Priorität haben und nicht die des internen Zinsfußes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Doch problematisch bei diesen Berechnungen ist die Ermittlung der Zahlungswahrscheinlichkeit des Kunden. Um dies ermitteln zu können, kann sich ein Unternehmen über die Bonität des Kunden informieren. Im Folgenden werden Möglichkeiten aufgezeigt die Bonität eines Kunden zu ermitteln.

Bank: Man kann sich bei der Bank des Kunden Informationen einholen, über die finanzielle Situation des Unternehmens. Problematisch sind dabei die Datenschutzrichtlinien, die die Bank dazu verleiten eine Standardantwort zu liefern.

Rating Agenturen: Diese Agenturen veröffentlichen Ihre Berichte über die Bonität von Großunternehmen. Hierbei ist zu beachten, dass im Rating nur sehr große Unternehmen vorhanden sind.

Zahlverhalten: Ebenso kann man die internen Daten dazu verwenden, indem man die früheren Erfahrungen zum Zahlverhalten eines Kunden ermittelt.

2.3 Vorratsmanagement

Beim Vorratsmanagement unterscheidet man zwischen, Rohstoffen, unfertigen Erzeugnissen und Fertigerzeugnissen. Jedes Unternehmen lagert diese Art von Gütern.

Die Rohstoffe werden in einem Rohstofflager gehalten. Grund dafür ist, dass man bei Lieferschwierigkeiten somit einen Produktionsausfall verhindern kann, da immer Rohstoffe auf Lager sind.

Unfertige Erzeugnisse entstehen im laufe der Produktion. Diese werden immer mehr, je komplexer und länger ein Produktionsschritt ist. Durch die Lagerung der unfertigen Erzeugnisse soll ebenfalls ein Produktionsausfall verhindert werden. Da eine Produktion in mehreren Schritten abläuft, kann es passieren das eine Maschine ausfällt. Durch die Lagerung der unfertigen Erzeugnisse in jeweils verschiedenen Produktionszuständen ist ein Produktionsstillstand vermeidbar.

Am meisten findet man die fertigen Erzeugnisse im Lager, welche nur noch auf den Verkauf warten. Hierbei ist die Lagerart unabhängig von der Produktion. Ausschlaggebend für die Menge im Lager ist die Kundennachfrage.

2.3.1 Bestimmungsfaktoren des Vorrats

Wie auch im Verbindlichkeitsmanagement und im Forderungsmanagement ist auch im Vorratsmanagement die Branche ein Bestimmungsfaktor. Abgesehen von der Branche hängt die Höhe des Lagerbestandes von der Beschaffungsdauer ab. Ebenso spielt die Zuverlässigkeit des Lieferanten eine große Rolle. Daher empfiehlt sich immer die Ermittlung des Mindestbestandes sowie des Sicherheitsbestandes und des Höchstbestandes. Dadurch lassen sich interne Fehler in der Prognose vermeiden.

Die Kapitalbindung ist generell im Fertiglager höher je mehr Produkte ein Unternehmen anbietet. Ebenso spielt die Wettbewerbssituation eine enorme Rolle. Dabei muss man die Preise variieren, um Gewinneinbußen zu vermeiden. Ebenfalls hängt die Menge des Lagerbestandes an den Produkten und der Saison ab. Lebensmittel sollten nicht all zu lange Lagern da diese eine Mindesthaltbarkeit haben. In der Automobilindustrie hingegen spielt die Saison keine große Rolle, das Autos zu jeder Zeit nachgefragt werden.

2.3.2 Messung und Vergleich des Vorrats

Im Bezug auf das Working Capital Management ist wichtig herauszufinden wie lange sich die Rohstoffe sowie die fertigen und unfertigen Erzeugnisse im Lager befinden.

Hierzu gibt es folgende Berechnungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ermittelt man nun alle drei Arten von Erzeugnissen und zählt die Ergebnisse der Berechnungen zusammen, so erhält man den Lagerumschlag. Der Lagerumschlag ist die Zeit in Tagen, vom Rohstoff bis zum Fertigerzeugnis bei der Produktion. Dabei ist zu beachten, dass bei einem Lager mit hoher Kapitalbindung das Lagermanagement essentielle Wichtigkeit hat. Bei einer geringen Kapitalbindung im Lager ist die Wichtigkeit dementsprechend niedriger.

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Details

Seiten
18
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346192752
ISBN (Buch)
9783346192769
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v901756
Institution / Hochschule
Hochschule Furtwangen
Note
1,3
Schlagworte
working capital management logistik

Autor

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Titel: Working Capital Management in der Logistik