Competitive Dynamics: Wettbewerbliche Interaktion am Beispiel des Luftverkehrs

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Wettbewerbliche Interaktion: Framework von Smith, Ferrier und Ndofor
2.2. Unternehmensinterne Faktoren
2.3. Kontextabhängige Faktoren
2.4. Co-opetition
2.5. Erklärungsbeitrag der Interaktionstheorie

3. Die Flugzeughersteller
3.1. Marktüberblick und Marktteilnehmer
3.2. Der Markt für Großraumflugzeuge: A380 versus Boeing 787 Dreamliner

4. Wettbewerbliche Interaktion unter Flugzeugherstellern
4.1. Datenquellen
4.2. Datenanalyse

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen und Zeitungsartikel

1. Einleitung

Nach drastischen Einbußen im Passagierverkehr in Folge der Terroranschläge vom 11. September 2001, der SARS-Epidemie in Asien und der allgemein schlechten Wirtschaftsentwicklung haben die Fluggesellschaften sich mittlerweile erholt und sind in den letzten Jahren erstmals wieder so viele Passagierkilometer wie zu Beginn des Jahrtausends geflogen. Entsprechend sind die Orderbücher der Flugzeughersteller gut gefüllt, wobei Aufträge nun auch wieder weiter in die Zukunft hinein vergeben werden^[1].

Doch darf die Erholung nicht darüber hinweg täuschen, dass sich die Rahmenbedingungen für die Flugzeugindustrie in den kommenden Jahren grundlegend ändern werden. Neue Kundengruppen mit neuen Anforderungen und eine absehbare Verschärfung der Umweltschutzauflagen stellen die Branche vor neue Herausforderungen.

Die beiden dominierenden Anbieter in diesem Markt, Airbus und Boeing, haben unterschiedliche Ansichten und Vorstellungen darüber, wie dynamisch sich die Nachfrage in den nächsten Jahren gestalten wird^[2]:

Boeing behauptet, dass die großen zentralen Flughäfen (Hubs) zukünftig aufgrund einer steigenden Präferenz der Passagiere für Punkt-zu-Punkt Verkehr deutlich entlastet werden können. Airbus dagegen geht von einem starken Wachstum des Hub-to-Hub-Verkehrs und damit auch einer Tendenz zu großräumigeren Flugzeugen aus.

In der vorliegenden Arbeit werden nun die Fragen beantwortet, wie Airbus und Boeing auf dem Markt für Großraumflugzeuge konkurrieren, welche Reaktionen die Ankündigung eines neuen Flugzeugtyps hervorruft und wie sich der Wettbewerb über verschiedene Produktgruppen hinaus gestaltet.

Zum Einstieg in das Themengebiet der wettbewerblichen Interaktion ist zunächst die Klärung grundlegender Begriffe essentiell. So werden im ersten Kapitel (nummeriert mit Kapitel 2) nach einem Framework von Smith, Ferrier und Ndofor wettbewerbliche Akteure und Reakteure sowie deren Aktionen und Reaktionen definiert. Im Anschluß werden kontextabhängige Faktoren, also branchen- sowie unternehmensspezifische Gegebenheiten von Aktionen und Reaktionen, vorgestellt (Kapitel 2.2., 2.3.).

In der darauf folgenden Darstellung der „co-opetition“ wird die Ausgestaltung der Kooperation unter Wettbewerbern eingeführt (Kapitel 2.4.) und in Kapitel 2.5. ein Erklärungsbeitrag der Interaktionstheorie diskutiert.

Nach einem kurzen Überblick und einer Vorstellung der Teilnehmer des Flugzeugherstellermarktes und im Speziellen des Marktes für Großraumflugzeuge in Kapitel 3 wird die Arbeit durch eine Übertragung der theoretischen Fundierung des Ansatzes der „competitive dynamics“ auf die Flugzeughersteller komplettiert (Kapitel 4).

Zum Abschluß wird nach einem Fazit ein strategischer Ausblick vorgenommen.

2. Grundlagen

2.1. Wettbewerbliche Interaktion: Framework von Smith, Ferrier und Ndofor

Unter wettbewerblicher Interaktion versteht man „eine Reihe aufeinanderfolgender Aktionen und Reaktionen zwischen Firmen in einer Branche“^[3]. Unternehmen versuchen sich durch kreatives und innovatives Handeln Gründergewinne zu sichern, um ihre relative Wettbewerbssituation zu stärken oder zu verteidigen^[4]. Eine Innovation kann hierbei beispielsweise aus einem neuen Produkt, neuartigen Produktionsverfahren oder dem besseren Einsatz von Marketinginstrumenten resultieren.

Als Akteur wird ein Unternehmen definiert, das eine wettbewerbliche Aktion ausführt.

Der Akteur nimmt insofern eine wichtige Rolle in der Interaktionstheorie ein, da er als Initiator einer Aktion sowohl deren Nutznießer ist, als auch für die Konsequenzen der Handlung Verantwortung tragen muss^[5]. Akteure müssen jedoch auch immer mit Rückschlägen in Form von Imitationen oder Gegenangriffen rechnen, da die anderen Wettbewerber ebenfalls Teile der Profite für sich gewinnen möchten. So argumentiert Schelling, dass die Motivation für Unternehmen, wettbewerbliche Schritte trotz der Gefahr potentiell schädlicher Rückschläge durchzuführen, aus der Versuchung entspringt höhere Gewinne zu realisieren. Aktionen lassen sich anhand verschiedener Charakteristika klassifizieren, so etwa nach der Stärke des Einflußes auf Wettbewerber, dem Ausmaß, in dem eine Attacke den Hauptmarkt des Wettbewerbers beeinflußt, den Anforderungen an die Implementierung im Unternehmen sowie dem eigentlichen Typ der Aktion (strategische oder taktische Ebene)^[6].

Eine Reihe von Autoren hat sich damit beschäftigt, inwiefern spezifische unternehmensinterne Charakteristika, wie zum Beispiel die Ressourcenausstattung, die Wahrnehmung und Interpretation des äußeren Kontextes oder die eigene Motivation die Wahl einer Aktion beeinflussen^[7]. Auch Größe und Alter des Unternehmens sowie die Qualität des Top Management Teams können eine Rolle spielen. Hierauf soll in Kapitel 2.2. näher eingegangen werden.

Je nach Art und Ausmaß einer Aktivität kann diese zu einer wettbewerblichen Antwort führen^[8]. Porter definiert eine solche als „eindeutig erkennbare Gegenwirkung auf von Wettbewerbern lancierte Aktionen, um die eigene Position zu verteidigen oder zu verbessern“^[9]. Die Art und Weise der Reaktion hängt stark davon ab, wie ein Unternehmen eine Aktion interpretiert und wie es die Nachricht, welche in jeder Aktion steckt, versteht^[10]. Nachdem das Unternehmen die Nachricht „dekodiert“ hat, muss sie einen internen Aufarbeitungsprozeß durchlaufen, der wesentlich von den internen Strukturen der Organisation abhängt. So nimmt beispielsweise die Fehlerquote bei der Übertragung von Informationen mit erhöhter Komplexität zu.

Die Messung verschiedener Dimensionen von strategischen Reaktionen wird in der Literatur ausführlich erörtert. Lee und Smith definieren beispielsweise die folgenden Charakterisika, auf denen in dieser Arbeit der Fokus liegen soll: Wahrscheinlichkeit, Art, Verzögerung sowie Reihenfolge der Antwort^[11].

Die Wahrscheinlichkeit eines Angriffes stellt das Ausmaß dar, in dem ein Rivale bereit ist, auf einen Angriff zu reagieren. Hierbei kann die vergangene Anzahl an Reaktionen eines Unternehmens auf die Gesamtzahl von Angriffen als Orientierung dienen. Es läßt sich außerdem beobachten, dass Firmen eher zu schnelleren und stärkeren Gegenschlägen neigen, wenn sie den Angriff als eine ernste Bedrohung für ihre Hauptmärkte ansehen^[12].

Wettbewerber haben eine Vielzahl von Möglichkeiten, auf Aktivitäten zu reagieren. Eine weit verbreitete Form ist die Imitation des initiierten Angriffs. Gelingt die Duplikation, also die Schaffung eines Produktes mit gleichem Abnehmerwert, demonstriert man dem Wettbewerber, dass man mit aller Kraft den eigenen status quo im Markt verteidigen möchte.

Eine weitere Dimension strategischer Antworten ist die Zeit, die vergeht, bis auf einen Angriff eine Reaktion folgt. Der sogenannte „response lag“ stellt das Zeitfenster dar, in dem ein Akteur überdurchschnittliche Renten erzielen und somit eine Quasi-Monopolstellung einnehmen kann. Je länger dieser Rahmen ist, desto weniger offensichtlich ist der Zusammenhang zwischen der Aktion und ihrer potentiellen Antwort.

Dementsprechend verringert sich auch die Signalkraft der Reaktion auf den Wettbewerber.

Da auf einen Angriff meist mehrere Rückschläge folgen läßt sich als letzte Dimension die Reihenfolge der Antworten nennen. Das „Ranking“ legt fest, auf welcher Position der realisierten Antworten sich ein spezifisches Unternehmen befindet.

2.2. Unternehmensinterne Faktoren

Wettbewerbliche Interaktion gestaltet sich innerhalb des Kontextes einer gegebenen Branchenstruktur und Umwelt. Zusätzlich spielen auch die unternehmensinternen Faktoren bei der Ausgestaltung der Aktionen und Reaktionen eine wesentliche Rolle.

Große Firmen können sich durch zwei verschiedene, jedoch verwandte Merkmale auszeichen: Entweder werden sie allein von ihrer Unternehmensgröße her als groß bezeichnet oder sie besitzen eine großen Marktanteil in der jeweiligen Branche^[13].

In der gesichteten Literatur herrscht die Meinung, dass es großen Firmen leichter fällt, ihre Umwelt zu beeinflussen und sich selbst vor Wettbewerbern zu schützen. Dementsprechend führen sie eine größere Anzahl von Aktionen durch und antworten häufiger auf Angriffe von Wettbewerbern, auch wenn diese Antworten meist länger bis zur Implementierung benötigen^[14]. Vor allem Marktführer werden zahlreicher, jedoch nicht schneller, imitiert.

Strukturell komplexe Organisationen zeichnen sich durch einen hohen Grad an Bürokratie und standardisierten Betriebsprozessen aus. Es läßt sich bei den Unternehmen außerdem eine geringere Tendenz, auf wettbewerbliche Herausforderungen zu reagieren, sowie eine hintere Stellung im Ranking aller Antworten festellen^[15].

Ältere Organisationen befassen sich seltener mit ihrem externen Umfeld und greifen gerne auf bewährte Strategien und Aktionen zurück. Sie verfallen somit in eine Art Routine und ihre strategischen Schritte können von Wettbewerbern leichter vorhergesagt werden^[16].

Neuere Firmen dagegen überwachen sowohl die Umwelt als auch ihre Wettbewerber gründlicher. Sie sind motivierter, Ressourcen zu erlangen und Reputation aufzubauen, was für eine höhere wettbewerbliche Aktivität spricht. Auf der anderen Seite sehen sich neuere Unternehmen jedoch auch mit Nachteilen, wie zum Beispiel begrenztem Zugang zu Ressourcen, einem fehlenden internen Arbeitsmarkt sowie Unerfahrenheit mit institutionellen Hürden konfrontiert^[17].

2.3. Kontextabhängige Faktoren

Ähnlich wie bei den unternehmensinternen Charakteristika beeinflussen die externen Faktoren die Motivation und die Möglichkeiten der Unternehmen Aktionen durchzuführen^[18].

Die Literatur bedient sich häufig dem Structure-Conduct-Performance Paradigma, um Beziehungen zwischen der Branchenstruktur und wettbewerblicher Interaktion vorauszusagen.

Smith, Ferrier und Ndofor nehmen zunächst eine Einteilung in drei Branchenkriterien vor:

Wachstum der Branche, Konzentration in der Branche sowie Markteintrittsbarrieren.

Das Wachstum der Branche ist ein wesentlicher Indikator für die Nachfrage in diesem Wirtschaftszweig. Bei starker Nachfrage und damit hohem Wachstum ist die Rivalität unter bestehenden Unternehmen generell niedriger als bei geringer Nachfrage^[19]. Ein langsames Wachstum regt also die Intensität des Wettbewerbs an, hohe Wachstumsraten lassen auf ein sehr überschaubares Portfolio von potentiellen Angriffen und Rückschlägen schließen.

Hoch konzentrierte Industrien ermöglichen oligopolistische (wenige Anbieter, viele Nachfrager), in einigen Fällen auch duopolistische (2 Anbieter, viele Nachfrager) Koordination zwischen den beteiligten Unternehmen. In diesen Branchen ist aufgrund der Vorteile, die sich aus solcherlei Koordination ergeben, von geringer Wettbewerbsintensität und höheren Profiten auszugehen^[20].

Marktbarrieren hindern Konkurrenten am Marktein- bzw. -austritt. Sie stellen Wettbewerbsvorteile für bereits im Markt aktive Unternehmen dar, da sie potentiell neue Konkurrenten vom Marktzutritt abhalten. Bei Branchen, die durch Markteintrittsbarrieren wie zum Beispiel hohe Kapitalintensität, Kostendegressionseffekte, Lerneffekte, günstigen Zugang zu Ressourcen, unternehmensspezifisches Wissen oder staatliche Regulierungen des Marktzutritts gekennzeichnet sind, kann man ein geringes Maß an Wettbewerbsdruck von potentiellen neuen Konkurrenten beobachten. Aufgrund des geringen Drucks herrscht auch innerhalb der Branche eine geringe Wettbewerbsintensität, sofern kein Unternehmen von außen den Schritt in die Branche wagt.

[...]

^[1] Vgl. King (2007), S.16

^[2] Vgl. Esty, Ghemawat (2002), S.6

^[3] Vgl. Smith, Ferrier, Ndofor (2001), S.315

^[4] Vgl. Porter (1980), S.88 ff.

^[5] Vgl. Smith, Ferrier, Ndofor (2001), S.320

^[6] Vgl. Schelling (1970), S.119 ff.

^[7] Vgl. Chen (1996), S.105

^[8] Vgl. MacMillan (1988), S.112

^[9] Vgl. Porter (1980), S.88 ff.

^[10] Vgl. Smith et al. (1991), S.65

^[11] Vgl. im Folgenden Lee et al. (2000), S.24 und Smith et al. (1991), S.62

^[12] Vgl. Chen, Smith, Grimm (1992), S.443

^[13] Vgl. Chen, Hambrick (1995), S.454

^[14] Vgl. Chen, Hambrick (1995), S.461

^[15] Vgl. Smith, et al. (1991), S.64

^[16] Vgl. Miller, Chen (1995), S.257

^[17] Vgl. Miller, Chen (1996), S.422

^[18] Vgl. Smith, Ferrier, Ndofor, S.324

^[19] Vgl. Smith, Ferrier, Ndofor, S.334

^[20] Vgl. Young, Smith, Grimm (1996), S.247