IT-Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Hybrides Projektumfeld
2.1.1 Hybride Organisationsstrukturen
2.1.2 Hybrides Projektportfolio
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Definition von Projektmanagement
2.2.2 Standards im Projektmanagement
2.2.3 Ansätze von Projektmanagement
2.3 Vorgehensmodelle
2.3.1 Definition und Charakterisierung von Vorgehensmodellen
2.3.2 Sequentielle Modelle
2.3.3 Iterativ-inkrementelle Modelle
2.3.4 Agile Modelle
2.4 Klassisches Projektcontrolling
2.4.1 Definition und Charakterisierung von Projektcontrolling
2.4.2 Aufgabenbereiche im Projektcontrolling
2.4.3 Vorgehen: Projektcontrolling - Regelkreis
2.4.4 Methoden im Projektcontrolling
2.5 Projektcontrolling in agilem Projektmanagement
2.5.1 Projektplanung
2.5.2 Projektüberwachung
2.5.3 Projektsteuerung
2.5.4 Methodeneinsatz

3. Anforderungen an Projektcontrolling im hybriden Projektumfeld
3.1 Vergleich von Projektcontrolling mit klassischem und agilem Projektmanagement
3.2 Beschreibung der Besonderheiten von Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld
3.3 Ableitung von Anforderungen

4. Evaluation von Projektmanagement-Standards
4.1 Methodisches Vorgehen
4.1.1 Vorgehen der Evaluation
4.1.2 Gegenstand der Evaluation
4.1.3 Aufbau des Kriterienkatalogs
4.1.4 Methodisches Vorgehen zur Auswertung
4.2 Evaluation verschiedener PM-Standards
4.2.1 Evaluation des PMBOK® Guide
4.2.2 Evaluation von PRINCE2®
4.2.3 Evaluation von PM
4.3 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
4.4 Kritische Betrachtung der Evaluation

5. Lösungsansätze für Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld
5.1 Herleitung verschiedener Lösungsansätze
5.1.1 Veränderung der Organisationsstruktur
5.1.2 Standardisierung des Projektmanagements
5.1.3 Einheitliche Verwendung von Methoden
5.1.4 Vereinheitlichung von Kontrollzeitpunkten
5.1.5 Auflösung des hybriden Projektumfelds
5.2 Einheitlicher Einsatz von Earned Value Management
5.2.1 Grundlagen für einen einheitlichen Einsatz von EVM
5.2.2 Basiskennzahlen
5.2.3 Abgeleitete Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung
5.3 Einsatz einer Project Scorecard als zentrales Instrument des Projektcontrollings
5.3.1 Grundlagen der Project Scorecard
5.3.2 Einsatz der Project Scorecard in einem hybriden Projektumfeld
5.3.3 Steuern nach dem Ausnahmeprinzip mit der Project Scorecard

6. Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Darstellung des Ergebnisses der Studie Status Quo Agil 2016/2017

Abbildung 2 – Wasserfallmodell

Abbildung 3 – Scrum-Prozess

Abbildung 4 – Projektcontrolling-Regelkreis

Abbildung 5 – Kennzahlen des EVM

Abbildung 6 – Burndown-Chart

Abbildung 7 – Velocity-Diagramm

Abbildung 8 – Magisches Dreieck in klassischer und agiler Ausführung

Abbildung 9 – Beispielausprägung eines Netzdiagramms

Abbildung 10 – Darstellung des Zielsystems der Nutzwertanalyse

Abbildung 11 – Ausgestaltung der Kriterien im PMBOK® Guide

Abbildung 12 – Prozesse von PRINCE2®.

Abbildung 13 – Ausgestaltung der Kriterien von PRINCE2®.

Abbildung 14 – Eye of Competence der ICB® 3.0

Abbildung 15 – Ausgestaltung der Kriterien von PM3

Abbildung 16 – Grad der Erfüllung der Kriterien aller betrachteter PM-Standards

Abbildung 17 – Reifegrade des Capability Maturity Model Integration

Abbildung 18 – Visuelle Darstellung von Kostenabweichung und Terminabweichung

Abbildung 19 – Perspektiven der Balanced Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Aussagen verschiedener Autoren über Projektcontrolling

Tabelle 2 – Aufgabenbereiche des Projektcontrollings

Tabelle 3 – Methoden des Projektcontrollings

Tabelle 4 – Abkürzungen der Kennzahlen des EVM

Tabelle 5 – Kennzahlen in agilen Projekten

Tabelle 6 – Unterschiede von Projektcontrolling in klassischem und agilem Projektmanagement

Tabelle 7 – Anforderungen an ein einheitliches Projektcontrolling im hybriden Projektumfeld

Tabelle 8 – Häufigkeit der Projektstatusermittlung

Tabelle 9 – Zielwertmatrix der Evaluierung

Tabelle 10 – EVM-Basiskennzahlen in klassischen und agilen Projekten

Tabelle 11 – Kennzahlen in einer Project Scorecard

1. Einleitung

1.1 Motivation

Neue Trends und Technologien haben eine immer kürzere Halbwertszeit und Unternehmen haben immer weniger Zeit, sich auf die Veränderungen einzustellen und diese für sich zu nutzen. Der Ausdruck „We are living in a VUCA world“ beschreibt diesen Umstand. Er bedeutet, dass die Welt immer volativer, komplexer, unsicherer und mehrdeutiger wird. Vor diesem Hintergrund wird es immer schwieriger, Projekte detailgenau im Voraus zu planen und plangemäß abzuschließen.¹

Um in einer sich schnell ändernden Umwelt wettbewerbsfähig zu bleiben, nutzen Unternehmen häufig agile Methoden. Durch Flexibilität und kontinuierliche Anpassung der Rahmenbedingungen kann agiles Projektmanagement dazu beitragen, die Herausforderungen der sich schnell ändernden Umwelt zu meistern.²

Durch den vermehrten Einsatz von agilen Methoden kommt es in Unternehmen zu hybriden Strukturen. Einerseits werden agile Methoden für Projekte in klassischen Organisationsstrukturen eingesetzt. Unternehmen nutzen einen evolutionären Prozess zur Agilität, bei dem zu Beginn lediglich einige agile Methoden auf der Ebene der Projektdurchführung implementiert werden. Dabei bleiben im ersten Schritt weite Teile der Unternehmensstruktur von den agilen Methoden unberücksichtigt.³

Andererseits kommt es vor, dass in Unternehmen bewusst sowohl Projekte mit agilen Methoden als auch mit klassischen Ansätzen durchgeführt werden. Die im Jahr 2017 veröffentlichte Studie Status Quo Agil 2016/2017 zeigt, dass es eher die Ausnahme ist, dass in Unternehmen in Deutschland nur ein Vorgehensmodell genutzt wird. Lediglich 21% der befragten Unternehmen nutzen demnach ausschließlich agile Vorgehensmodelle, und lediglich 12% nutzen ausschließlich klassische Methoden. Die weiteren Unternehmen wenden entweder ein hybrides Vorgehensmodell an oder entscheiden sich selektiv, je nach Projekttyp, für ein Vorgehensmodell.⁴ Die Abbildung 1 veranschaulicht das Ergebnis in einem Diagramm. Solche hybriden Strukturen werden in dieser Arbeit als hybrides Projektumfeld bezeichnet.

In der dieser Masterthesis vorangegangenen Projektarbeit mit dem Titel „ Betrachtung von IT-Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld“ wurde in der Literaturrecherche herausgefunden, dass für das agile Projektmanagement und das klassische Projektmanagement unterschiedliche Ansätze für das Projektcontrolling genutzt werden.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Darstellung des Ergebnisses der Studie Status Quo Agil 2016/2017

Quelle: Vgl. Komus (2017), S. 14

Wie in der Projektarbeit herausgearbeitet, ergeben sich die folgenden Schwachstellen, wenn es kein einheitliches Konzept für ein Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld gibt.

- Zum einen sind die Projekte schlecht miteinander vergleichbar, wenn unterschiedliche Ansätze im Projektcontrolling für die Projekte angewendet werden. Es lassen sich demnach Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Projekte schlecht ableiten.
- Zum anderen entsteht ein erhöhter Aufwand im Projektcontrolling, da für die unterschiedlichen Ansätze des Projektcontrollings auch unterschiedliche Methoden zum Einsatz kommen.
- Weiterhin erschwert der Einsatz unterschiedlicher Methoden in den verschiedenen Projekten einer Organisation die Austauschbarkeit von Beteiligten im Projektcontrolling.⁶

Grundsätzlich sind in den meisten Projekten jedoch die Parameter Leistung, Aufwand und Zeit für den Erfolg des Projekts entscheidend. Lediglich die Gewichtung der Faktoren ist, abhängig vom Vorgehensmodell, unterschiedlich. Daher sollte es möglich sein, unterschiedliche Projekte über ein einheitliches Projektcontrolling zu steuern.

In der Vereinheitlichung und Standardisierung des Projektcontrollings werden die folgenden Vorteile gesehen:

1. Verbesserung der internen und externen Zusammenarbeit durch ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten
2. Austauschbarkeit von Projektbeteiligten
3. Vergleichbarkeit von Projekten und deren Arbeitsständen
4. Verbessertes Management von Projektportfolien und -programmen

Die Idee ist also, das Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld zu vereinheitlichen und dabei die Möglichkeit zu wahren, Projekte mit dem passenden Projektvorgehen umzusetzen.

Da das Projektcontrolling ein Teilbereich des Projektmanagements ist, sollen neben einer allgemeinen Literaturrecherche im Bereich Projektcontrolling insbesondere Projektmanagement-Standards analysiert werden.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Das Ziel dieser Masterarbeit ist, Lösungen für ein einheitliches Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld zu erarbeiten. Es soll herausgefunden werden, welche Besonderheiten in einem hybriden Projektumfeld bezüglich des Projektcontrollings vorhanden sind, und wie ein Projektcontrolling-System ausgestaltet werden muss, damit es generisch auf alle Projekte angewendet werden kann.

Ein weiteres Ziel ist die Entwicklung einer Methode zur Evaluation von Projektmanagement-Standards mit dem Fokus auf Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld. Die Methode wird bei der Evaluation von einigen Projektmanagement-Standards eingesetzt, sodass ermittelt werden kann, ob es einen Standard gibt, in dem das Projektcontrolling so gestaltet ist, dass es besonders gut zu den Anforderungen in einem hybriden Projektumfeld passt. Es soll außerdem herausgefunden werden, ob es besondere Methoden oder Vorgehensweisen innerhalb des Standards gibt, die in ein einheitliches Projektcontrolling adaptiert werden können.

Abgrenzung

Bei der Untersuchung von Projektcontrolling in agilen Modellen wird vorrangig das Modell Scrum betrachtet, da es das am weitesten verbreitete Modell in Deutschland ist.⁷

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Masterarbeit besteht aus insgesamt sechs Teilen, die sich aus der Einleitung, den Grundlagen von Projektmanagement und insbesondere Projektcontrolling, den Anforderungen eines einheitlichen Projektcontrollings, der Evaluation von Projektmanagement-Standards, den Lösungen und einer abschließenden Schlussbetrachtung zusammensetzen.

Im ersten Kapitel wird zunächst auf die Motivation zur Anfertigung dieser Arbeit eingegangen. Gleichzeitig werden dabei auch die Ergebnisse der vorangegangenen Praxisarbeit vorgestellt. Außerdem werden die Zielsetzung sowie die Struktur und der Inhalt der Arbeit behandelt.

In dem nachfolgenden Kapitel Grundlagen wird ein Wissensstand aufgebaut, der für die Ausarbeitung und für das Verständnis dieser Arbeit erforderlich ist. Zunächst wird der Begriff hybrides Projektumfeld beschrieben. Dann wird jeweils ein Überblick über Projektmanagement und Vorgehensmodelle gegeben. Anschließend werden grundlegende Aspekte von Projektcontrolling sowohl im klassischen Sinne als auch im Kontext von agilem Projektmanagement betrachtet.

Im dritten Kapitel werden dann die Besonderheiten von Projektcontrolling in klassischen und agilen Projekten gegenübergestellt, sodass daraus Anforderungen an ein Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld abgeleitet werden können.

Mithilfe der hergeleiteten Anforderungen können dann im nächsten Kapitel Projektmanagement-Standards bezüglich einer besonderen Eignung für Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld analysiert werden. Dazu wird zunächst eine Methodik zur Evaluation erarbeitet. Anschließend wird die Evaluation für die Projektmanagement-Standards PMBOK® Guide, PRINCE2® und PM3 durchgeführt. Nach der Evaluation werden die Ergebnisse ausgewertet und analysiert. Schließlich wird die durchgeführte Evaluation im letzten Abschnitt kritisch betrachtet.

Das fünfte Kapitel stellt Lösungen für ein Projektcontrolling in einem hybriden Projektumfeld vor. Im ersten Abschnitt werden verschiedene Lösungsansätze diskutiert. Im zweiten Abschnitt wird die Methode Earned Value Management (EVM) für einen einheitlichen Einsatz in einem hybriden Projektumfeld beschrieben. Außerdem wird in dem Kapitel der Einsatz einer Project Scorecard als zentrales Instrument des Projektcontrollings vorgestellt.

Abschließend fasst das sechste Kapitel die Ergebnisse der Arbeit in einem Fazit zusammen und gibt einen Ausblick auf weitere mögliche Arbeiten zu diesem Thema.

2. Grundlagen

In diesem Kapitel soll zunächst ein Verständnis für den Begriff hybrides Projektumfeld aufgebaut werden. Anschließend soll ein Überblick über den aktuellen Stand der Literatur zu Projektmanagement, Vorgehensmodellen und IT-Projektcontrolling gegeben werden.

2.1 Hybrides Projektumfeld

Der Begriff hybrides Projektumfeld beschreibt die Situation, dass innerhalb einer Organisation verschiedene Ansätze zum Projektmanagement und zur Projektdurchführung vorhanden sind.⁸

Abzugrenzen ist das hybride Projektumfeld von hybridem Projektmanagement. Das hybride Projektmanagement vereint unterschiedliche Ansätze und Methoden innerhalb eines Projekts, wohingegen das hybride Projektumfeld unterschiedliche Ansätze und Methoden innerhalb einer Organisation vereint.

Bei genauerer Betrachtung der Situation des hybriden Projektumfelds können zwei Formen unterschieden werden. In einer hybriden Organisationsstruktur gibt es unterschiedliche Ansichten zwischen dem Lieferanten und dem Kunden. In einem hybriden Projektportfolio werden für die unterschiedlichen Projekte innerhalb einer Organisation auch unterschiedliche Vorgehensweisen genutzt.

Diese Formen werden im Folgenden genauer erläutert.

2.1.1 Hybride Organisationsstrukturen

Wie bereits in der Einleitung beschrieben, beschäftigen sich viele Unternehmen mit Agilität, um flexibler auf Umweltveränderungen reagieren zu können. Die Einführung von Agilität bedeutet in vielen Unternehmen, Strukturen und Prozesse zu verändern. Zunächst werden lediglich kleinere Pilotprojekte mit agilen Methoden umgesetzt. Kommt es zu den erhofften Erfolgen, werden auch größere Projekte agil abgewickelt. In dieser frühen Phase der Einführung der Agilität unterstehen die Projekte noch klassischen Lenkungskreisen. An dieser Stelle treffen in der Organisation dann klassische und agile Sichtweisen aufeinander. Durch die unterschiedlichen Ansätze ergibt sich ein Spannungsfeld zwischen dem agilen Team und der nicht agilen Organisation.⁹ Der Weg zu einer agilen Organisation ist ein Entwicklungsprozess, der Auswirkungen auf alle Teile einer Organisation wie die Belegschaft, die Organisationsstrukturen und Prozesse, die verwendeten Technologien und die gesamte Unternehmenskultur hat.¹⁰

Es gibt viele Reifegradmodelle, mit denen der Reifegrad von Agilität bestimmt werden kann. Dabei werden häufig Teams oder Methoden bewertet¹¹. Es gibt jedoch auch Modelle, die sich mit dem Entwicklungsprozess der Agilität in einer Organisation beschäftigen wie das Agile Maturity Model ¹² oder das Organizational Agility Maturity Model ¹³. In den ersten Stufen dieser Modelle und in den ersten Phasen des Entwicklungsprozesses bei der Einführung von Agilität sind sowohl agile als auch klassische Ansätze in der Organisation vorhanden. Diese Situation kann als hybride Organisationsstruktur bezeichnet werden.

2.1.2 Hybrides Projektportfolio

Bereits in der Einleitung wurde verdeutlicht, dass Unternehmen durchaus verschiedene Vorgehensmodelle verwenden. Diese Unternehmen nutzen ganz bewusst unterschiedliche Vorgehensmodelle für unterschiedliche Projekttypen. So können für Entwicklungsprojekte andere Modelle gelten als für Organisations- und Prozessverbesserungsprojekte.¹⁴

Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen:

Ein Unternehmen bekommt regelmäßig Aufträge eines Kunden, der nach dem V-Modell arbeitet. Aufgrund der modellintegrierten Betonung der Rückverfolgbarkeit von Anforderungen fordert er, dass auch das Unternehmen bei zuliefernden Projekten das V-Modell einsetzt. Um die Flexibilität zu erhalten, erlaubt das Unternehmen jedoch, dass Softwareteilprojekte die agile Methode Kanban einsetzen. Regelmäßige Projekte zur Verbesserung der Produktion und anderer Unternehmensabläufe bearbeitet das Unternehmen ebenfalls mit Kanban. Sonstige Projekte, beispielsweise Einkaufsprojekte, werden nach einer unternehmensindividuellen angepassten Variante des Wasserfallmodells bearbeitet.¹⁵

Mit hybridem Projektumfeld ist in der Form des hybriden Projektportfolios also gemeint, dass innerhalb einer Organisation unterschiedliche Projektmanagement-Standards und Vorgehensmodelle genutzt werden.

2.2 Projektmanagement

2.2.1 Definition von Projektmanagement

Ziel des Projektmanagements ist die erfolgreiche Abwicklung von Projekten. Das Projektergebnis soll in der gewünschten Zeit, zu den budgetierten Kosten und in der definierten Qualität geliefert werden.

Diese drei Hauptziele werden oft im sogenannten magischen Dreieck des Projektmanagements dargestellt. Das Kostenziel definiert die Obergrenze für die Projektausgaben, die Terminziele definieren den gewünschten Projektstart- und Projektendtermin sowie Zwischenmeilensteintermine, und die Leistungsziele definieren die Qualität bezüglich Leistung und Umfang des Projektresultats. Magisch drückt dabei aus, dass jeder Parameter den anderen beeinflusst. Zieht man an einer Ecke des Dreiecks, verschiebt sich das Verhältnis der Seiten entsprechend zueinander.¹⁶

Die Deutsche Industrie Norm definiert Projektmanagement als die

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für

- Initiierung,
- Definition,
- Planung,
- Steuerung
- und den Abschluss von Projekten“.¹⁷

Diese Definition gliedert die Aufgabenbereiche des Projektmanagements also in fünf verschiedene Phasen.

Auch Burghardt teilt das Projektmanagement in seinem ausführlichen Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten in ähnliche Phasen ein:

- Projektdefinition
- Projektplanung
- Projektkontrolle
- Projektabschluss¹⁸

Das Project Management Institute® (PMI)¹⁹ definiert das Projektmanagement als ein Wissensgebiet. Laut PMI ist Projektmanagement „(...) die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen. Projektmanagement umfasst hierbei die Identifizierung von Anforderungen, Festlegung klarer Ziele, Abwägung der konkurrierenden Anforderungen für Zeit, Qualität und Kosten, Anpassung der Spezifikationen, Pläne und Konzepte an die unterschiedlichen Anliegen und Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen“. Sowohl das PMI als auch die Normierung des DIN teilen das System des Projektmanagements in 5 Prozess-Gruppen auf. Einziger Unterschied ist hierbei, dass das PMI die Gruppen Initialisierung und Definition unter der Prozess-Gruppe „Initiating“ zusammenfasst und zusätzlich die Prozess-Gruppe „Executing“ zwischen den Punkten Planung und Steuerung aufführt.²⁰

Nachfolgend werden die einzelnen Prozessschritte kurz beschrieben:

1. Projektinitialisierung: Nach Verabschiedung des Projektantrags werden Projektziele skizziert, Zuständigkeiten geklärt und PM-Prozesse gewählt.
2. Projektdefinition: Es werden Projektziele definiert, die Machbarkeit des Projekts bewertet und Organisationsstruktur von Projekt und Prozessen festgelegt.
3. Projektplanung: Umfassende Planung aller Projektparameter wie Kosten, Zeit, Qualität, Ressourcen und Risiken. Zu allen Projektparametern werden konkrete Planwerte vorgegeben.
4. Projektsteuerung: Mithilfe von Abweichungen werden Maßnahmen zur Einhaltung der Planvorgaben erarbeitet. Außerdem wird regelmäßig ein Projektstatusbericht erstellt.
5. Projektabschluss: Wird durch die Abnahme eingeleitet. Am Ende des Projekts erfolgt innerhalb der Projektabschlussanalyse die Erfahrungssicherung.²¹

2.2.2 Standards im Projektmanagement

Die Definitionen zeigen, dass das Projektmanagement einen sehr großen Aufgabenbereich umfasst. Es gibt einige Standards, die Vorgaben und Richtlinien zu den Projektmanagementaufgaben liefern.

In Deutschland existiert mit der DIN 69900 und der DIN 69901er Reihe eine Sammlung von Normen zum Projektmanagement. Die Europäische Organisation International Project Management Association (IPMA) hat im Herbst 2015 eine neue Fassung des Standards Individual Competence Baseline (ICB) veröffentlicht. Die ICB ist in Deutschland verbreitet, da die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) Teil der Organisation IPMA ist. Im Gegensatz zu der DIN 69901 werden in der ICB keine Prozesse vorgeschlagen, sondern Kompetenzen für ein erfolgreiches Projektmanagement definiert. Weiterhin gibt es den Standard Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), der vom Project Management Institute (PMI) herausgegeben wird. Ein weiterer Standard ist PRINCE2®, welcher ein Projektmanagementsystem aus Grundprinzipien, Themen und Prozessen darstellt.²²

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Projektmanagement-Standards detailliert betrachtet, um zu analysieren, inwiefern der jeweilige Standard für Projektcontrolling in hybridem Projektumfeld geeignet ist.

2.2.3 Ansätze von Projektmanagement

Das Projektmanagement kann bezüglich Methoden, Rollen, Organisation und Prozessen für jedes Projekt unterschiedlich ausgestaltet werden. Für die konkrete Ausgestaltung ist, neben einem gegebenenfalls verwendeten Standard, vor allem das Vorgehensmodell, mit welchem das Projekt durchgeführt werden soll, entscheidend.

Nachfolgend werden die unterschiedlichen Ansätze kurz beschrieben. Im anschließenden Kapitel werden eine Definition und eine Übersicht über verschiedene Vorgehensmodelle gegeben.

2.2.3.1 Klassisches Projektmanagement

Im Gegensatz zum agilen Projektmanagement werden die nicht-agilen Vorgehensmodelle häufig als klassisches Projektmanagement bezeichnet.²³ Es werden Modelle verwendet, die das zu bearbeitende Projekt in hintereinander ablaufende Phasen einteilen. Im klassischen Projektmanagement werden beispielsweise sequentielle Vorgehensmodelle wie das Wasserfallmodell oder iterative Vorgehensmodelle wie das Spiralmodell eingesetzt.²⁴

Bei klassischem Projektmanagement wird das Projekt zu Beginn detailliert geplant und anschließend nach diesem Plan durchgeführt. Das Ergebnis des Projekts wird erst dann ausgeliefert, wenn es laut Plan fertiggestellt ist. Weiterhin gilt das klassische Projektmanagement als schwergewichtig, da häufig Berichte erstellt werden und eine umfangreiche Dokumentation erforderlich ist.²⁵

2.2.3.2 Agiles Projektmanagement

In der Literatur wird Projektmanagement als agiles Projektmanagement bezeichnet, wenn agile Methoden und Modelle im Projekt genutzt werden sollen.²⁶ Wie bereits in der Einleitung beschrieben, ist Scrum ein weit verbreitetes agiles Modell.

Die Grundidee von agilen Vorgehensweisen und Methoden wurde 2001 in dem agilen Manifest definiert. Es besteht aus der Reduktion der Entwurfsphase und der Erzeugung von früh auslieferbaren Ergebnissen sowie besonderer Kundennähe.²⁷ Das agile Manifest wurde von Autoren mit verschiedenen Ansätzen unterzeichnet, um eine allgemeine Definition von Agilität zu bestimmen.²⁸

Das Manifest besteht aus den folgenden vier Werten und aus 12 daraus abgeleiteten Prinzipien:

- Die individuellen Beteiligten und ihre Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
- Die Ablieferung lauffähiger Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
- Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
- Auf Änderungen der Anforderungen einzugehen ist wichtiger als die sture Verfolgung eines Plans.²⁹

Agiles Projektmanagement zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass Änderungen der Anforderungen kontinuierlich analysiert und in das Projekt aufgenommen werden.

2.2.3.3 Hybrides Projektmanagement

Als hybrides Projektmanagement wird die Nutzung von Methoden unterschiedlicher Standards oder unterschiedlicher Vorgehensmodelle verstanden. Es werden im hybriden Projektmanagement also sowohl klassische als auch agile Methoden verwendet.³⁰

In vielen Unternehmen funktionieren die Auswahl eines bestimmten Modells und dessen nachfolgende Anpassung an unternehmensindividuelle Rahmenbedingungen hervorragend. Manchmal stoßen aber rein klassische oder rein agile Methoden an Grenzen vorhandener Rahmenbedingungen. Dies führt zu nicht optimalen Projektabläufen. Da liegt es nahe, eine Kombination von klassischen und agilen Methoden zu verwenden.³¹

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Vorgehensmodelle miteinander zu kombinieren. Daraus resultieren unterschiedliche Formen von hybridem Projektmanagement:

- Bei der sequentiellen Anwendung von Vorgehensmodellen werden verschiedene Modelle in unterschiedlichen Phasen des Projektes eingesetzt. So kann beispielsweise in einem Bauprojekt die Planungsphase mit agilen Methoden erfolgen und die Bauphase mit dem Wasserfallmodell.
- Bei der parallelen Anwendung werden in unterschiedlichen Teilprojekten unterschiedliche Modelle verwendet.
- Bei der integrierten Anwendung gibt ein Vorgehensmodell den Rahmen vor. Verschiedene Aspekte werden jedoch mit anderen Methoden umgesetzt.³²

2.3 Vorgehensmodelle

2.3.1 Definition und Charakterisierung von Vorgehensmodellen

Das Projektmanagement hat unter anderem die Aufgabe, einen Prozess für die Entwicklung zu definieren. Typischerweise besteht ein solcher Prozess aus mehreren Phasen. Es wurden spezialisierte Vorgehensmodelle entwickelt, um den verschiedenen Aufgabenstellungen in den Projekten und den unterschiedlichen Projekttypen gerecht werden zu können.³³ Zusätzlich zu Phasen und Aktivitäten werden in den Modellen auch die Rollen und die Organisation bei der Projektdurchführung beschrieben. Außerdem werden die Dokumente und Unterlagen definiert, die innerhalb des Projektes erstellt werden.³⁴ Im deutschen Sprachraum wird auch häufig von Prozessmodellen gesprochen. Die Begriffe Vorgehensmodell und Prozessmodell können synonym verwendet werden.³⁵

Laut Aichele und Schönberger ist ein Vorgehensmodell ein Plan zur Konzeption, Herstellung und Wartung. Der Plan legt das generelle Vorgehen durch standardisierte Phasen, Aktivitäten und Werkzeuge fest.³⁶

Der Autor Helmut Krcmar legt eine Einteilung von Vorgehensmodellen nach dem Grad der Formalisierung und der Ablaufgestaltung vor. Die Modelle können demnach schwergewichtig oder leichtgewichtig sein. Im Gegensatz zu schwergewichtigen Vorgehensmodellen sind leichtgewichtige Modelle weniger stark formalisiert und zeichnen sich durch schlanke Prozesse aus. In der Literatur werden hier häufig agile Modelle genannt. Weiterhin gibt es sequentielle Vorgehensmodelle und iterativ-inkrementelle Vorgehensmodelle.³⁷

Im Folgenden werden die verschiedenen Typen genauer beschrieben und es wird jeweils ein Beispiel genannt.

2.3.2 Sequentielle Modelle

Als sequentielle Modelle werden in der Literatur die Vorgehensmodelle zusammengefasst, die das zu bearbeitende Projekt in hintereinander ablaufende Phasen einteilen.

Der Abschluss der aktuellen Phase ist die Voraussetzung für den Übergang in die nächste Phase. Dabei müssen alle Phasenziele erreicht worden sein. Rücksprünge in eine vorherige Phase sind nur zu definierten Zeitpunkten möglich.

Die sequentiellen Modelle zeichnen sich durch eine einfache Vorgehensweise und eine hohe Effizienz bei bekannten Anforderungen aus. Ein großer Nachteil ist, dass diese Modelle wenig flexibel bei Anforderungsänderungen sind.³⁸

Wasserfallmodell

Das Wasserfallmodell strukturiert den Prozess in acht Phasen und verfolgt dabei einen Top-down Ansatz mit eingeschränkter Rückkopplung. Am Ende einer Phase wird überprüft, ob das Ergebnis der Phase ausreichend ist. Wenn das Ergebnis nicht ausreicht, kann in eine vorherige Phase zurückgesprungen werden.³⁹

Abbildung 2 – Wasserfallmodell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Aichele & Schönberger (2014), S. 32

2.3.3 Iterativ-inkrementelle Modelle

Die Voraussetzung für die Verwendung von sequentiellen Vorgehensmodellen ist, dass die Anforderungen an das Ergebnis schon zu Beginn des Projekts bekannt sind. Häufig ist dies allerdings nicht der Fall und Anforderungen ändern sich im Projektverlauf.

Im Gegensatz zu sequentiellen Modellen müssen die Anforderungen bei iterativ-inkrementellen Modellen zu Beginn nicht komplett bekannt sein. Der Prozess wird in zeitliche Abschnitte, sogenannte Iterationen, eingeteilt. In jeder Iteration wird ein Teil des Ergebnisses geliefert, ein sogenanntes Inkrement. In jeder Iteration wird also ein Teil des Ergebnisses geplant, umgesetzt und getestet.⁴⁰

Ein großer Vorteil ist, dass durch die Iterationen die Projektrisiken früh erkannt werden und sich ändernde Anforderungen berücksichtigt werden können. Allerdings ist häufig der Aufwand für die Projektbeteiligten hoch und ein komplexes Projektmanagement notwendig.⁴¹

Oft wird in der Literatur zunächst das Spiralmodell als iterativ-inkrementelles Modell genannt. Allerdings kann auch das V-Modell als iterativ-inkrementelles Vorgehensmodell eingesetzt werden.

V-Modell XT

Das V-Modell XT, eine Weiterentwicklung des V-Modells, wird in dem gesamten öffentlichen Bereich in Deutschland eingesetzt. Es ist allerdings streng organisationsneutral und kann daher auch in anderen Bereichen eingesetzt werden.⁴²

Das Modell ist als Leitfaden zum Planen und Durchführen von Projekten konzipiert. Allerdings muss der Leitfaden sehr stark an das jeweilige Projekt angepasst werden.⁴³ Dies gilt auch für die Projektdurchführungsstrategie. Das Modell legt fest, dass Vorgehensbausteine und Entscheidungspunkte definiert werden müssen, gibt jedoch keine Vorgaben für die Reihenfolge.⁴⁴ Somit kann das V-Modell XT sowohl als ein sequentielles als auch ein iterativ-inkrementelles Modell umgesetzt werden.

Die Grundidee des Modells ist jeweils die Gegenüberstellung von Spezifikationen von bestimmten Bereichen und den zugehörigen Tests und der Systemintegration. Das Modell ist methodenneutral und bietet beispielsweise bei dem Umgang mit Änderung von Anforderungen inhaltlich keine Unterstützung.⁴⁵

2.3.4 Agile Modelle

Agile Modell gelten als leichtgewichtig, da sie die strikte Einhaltung von Prozessen und die umfangreiche Dokumentation nicht so hoch priorisieren wie klassische Vorgehensmodelle.

Highsmith definiert Agilität als Fähigkeit auf Veränderungen zu reagieren.⁴⁶ Agile Modelle und Methoden können daher besonders gut bei sich ändernden Anforderungen eingesetzt werden. Außerdem ist die reduzierte Komplexität der Projektverwaltung ein Vorteil. Gleichzeitig kann eine unzureichende Dokumentation als Nachteil gesehen werden. Als ein weiterer Nachteil kann der erhöhte Kommunikationsaufwand gesehen werden.⁴⁷

Beispiele für agile Prozesse sind Crystal, eXtreme Programming (XP) und Scrum.

Scrum

Scrum ist ein technologie- und methodenunabhängiges Framework und keine komplette Entwicklungsmethode, sondern ein Satz von Regeln, Rollen, Prozessen und Werkzeugen. Es wird ein iterativ-inkrementeller Ansatz genutzt, um die Prognosesicherheit zu optimieren und Risiken zu minimieren. Das Framework Scrum wurde 1995 von Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Mike Beedle definiert.⁴⁸

In Scrum gibt es kein detailliertes Rollenkonzept. Die Aufgaben werden auf lediglich drei Rollen aufgeteilt:

- Der Product Owner übernimmt die Verantwortung für das Ergebnis, koordiniert die Anforderungen und überwacht die Erreichung der Projektziele.
- Das Entwicklungsteam ist für die Umsetzung der Anforderungen verantwortlich und organisiert sich selbst.
- Der Scrum Master dient als Kontrollinstanz und ist für die Umsetzung der Scrum-Prozesse und -Methoden verantwortlich.⁴⁹

Die Abbildung 3 stellt den gesamten Scrum Prozess dar, der auch Scrum-Flow genannt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 – Scrum-Prozess

Quelle: Aichele & Schönberger (2014), S. 39

Für jedes Artefakt, welches im Scrum-Flow erstellt wird, gibt es eine Definition of Done, in der festgehalten wird, welche Ziele erfüllt sein müssen, sodass ein Artefakt als fertiggestellt gilt.⁵⁰

In dem sogenannten Product Backlog werden alle Anforderungen erfasst. Es beinhaltet alle Funktionalitäten, Verbesserungen und Fehlerbehebungen und wird kontinuierlich an die neuen Anforderungen angepasst.

Im Sprint Planning kommt das gesamte Team zusammen, um zu definieren, welche Anforderungen in dem nächsten Sprint umgesetzt werden sollen. Das Ergebnis des Sprint Planning ist das Sprint Backlog.

Ein Sprint ist eine Phase, in der ein Inkrement erstellt wird. Alle Sprints sollten die gleiche Dauer haben und maximal einen Monat andauern. Während des Sprints wird im Sprint Backlog nachgehalten, welche Anforderungen bereits umgesetzt wurden, um den Projektfortschritt sichtbar zu machen.

Im Daily Scrum trifft sich das Team täglich für 15 Minuten, um seine Aktivitäten zu synchronisieren und den Fortschritt zu überprüfen und auf Risiken einzugehen.

Ein Inkrement ist das Ergebnis aus dem letzten Sprint und allen vorherigen Sprints. Es ist also die Menge der umgesetzten Product Backlog-Einträge. Das Sprint Review ist ein Meeting mit allen Stakeholdern, um das Inkrement des Sprints zu begutachten und zu diskutieren.

Die Retrospektive ist ein gesondertes Treffen des Teams, um die Prozesse und Abläufe des Teams zu optimieren.

Nach der Retrospektive wird erneut das Sprint Planning durchgeführt.⁵¹

2.4 Klassisches Projektcontrolling

2.4.1 Definition und Charakterisierung von Projektcontrolling

Zunächst wird eine Definition von Projektcontrolling gegeben, sodass im weiteren Verlauf der Arbeit ein einheitliches Verständnis für den Begriff gegeben ist.

Das englische Verb control kann übersetzt werden mit kontrollieren, steuern, leiten und beeinflussen. Im Projektcontrolling werden jedoch nicht nur die Zielgrößen von Projekten überprüft. Zahlreiche Definitionen aus der Literatur belegen, dass das Projektcontrolling in vielen Bereichen tief mit dem Aufgabenbereich des Projektmanagements verbunden ist und die Aufgabe des Projektcontrollings mehr ist als die Kontrolle von Zielgrößen.

In dem Werk Grundkurs IT-Projektcontrolling von Andreas Gadatsch gibt es zwar eine Definition von dem allgemeinen Controlling-Begriff, ansonsten ist in dem Buch keine genaue Definition von Projektcontrolling zu finden.⁵²

Der Autor Roland Wanner zeigt auf, dass Projektcontrolling nicht nur die Umsetzung von Controlling auf Projekte ist. Weiterhin ist Projektcontrolling nicht nur die Überwachung der Projektkosten, sondern es werden alle Kenngrößen eines Projekts wie Kosten, Termine, Fortschritt, Qualität, Risiken und Ressourcen betrachtet.⁵³

Weber schreibt: „Controlling hat grundsätzlich die Aufgabe, die Rationalität des Managements zu sichern“. Fiedler leitet daraus ab, dass „[...] das Projektcontrolling die Rationalität des Projektmanagements sichert. Das Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei allen Projektmanagementaufgaben, besonders bei der Planung und Kontrolle von Projekten.“⁵⁴

Die Tabelle 1 zeigt, wie weitere Autoren den Begriff Projektcontrolling definieren. Aus den Aussagen der Tabelle und den Definitionen von Wanner und Fiedler wird der Service-Charakter von Projektcontrolling deutlich. Das Projektcontrolling hat sowohl die Aufgabe Projektmanagementstrukturen und –prozesse zu definieren als auch das Projektmanagement bei der Planung und Kontrolle der Projekte umfassend zu unterstützen. Außerdem sollen eindeutige Kriterien für den Projekterfolg definiert werden.⁵⁵

In der DIN 69901 ist die folgende Definition festgehalten:

„Sicherstellung des Erreichens aller Projektziele durch

- Ist-Datenerfassung
- Soll-Ist-Vergleich
- Analyse der Abweichungen
- Bewertung der Abweichungen mit Korrekturvorschlägen
- Maßnahmenplanung und
- Steuerung der Durchführung von Maßnahmen.“⁵⁶

In dieser Definition wird ebenfalls die Planung und Kontrolle der Projekte als Aufgabe ausgewiesen. Zudem wird die Steuerung des Projektes durch Maßnahmen als eine weitere Aufgabe des Projektcontrollings festgelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 – Aussagen verschiedener Autoren über Projektcontrolling

Quelle: Fiedler (2016), S. 9 + 10

Ganzheitliches Projektcontrolling

In den dargestellten Definitionen von Projektcontrolling ist der Fokus immer auf ein konkretes Projekt gelegt worden. Dies wird auch als Einzelprojektcontrolling oder operatives Projektcontrolling bezeichnet. Im Gegensatz zum Einzelprojektcontrolling gibt es auch das operative Multi-Projektcontrolling und das strategische Projektcontrolling.

Das operative Multi-Projektcontrolling betrachtet die Kenngrößen der Projekte aus dem gesamten IT-Projektportfolio eines Unternehmens oder einer Einheit. Es werden jeweils das Projektprogramm und die Projektablaufplanung aller Projekte unter Berücksichtigung der Kapazitätsgegebenheiten, der Nebenbedingungen und der Finanzauswirkungen zu einem optimalen Gesamtgefüge koordiniert.⁵⁷

Das strategische Projektcontrolling ist der Prozess der Projektportfolio-Planung. Hierbei wird, unter Berücksichtigung der Ziele und Strategien der Organisation analysiert, welche Projekte umgesetzt werden sollen und wie diese priorisiert werden müssen.⁵⁸

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Fokus vor allem auf das Einzelprojektcontrolling gelegt. In dieser Ausarbeitung werden die Begriffe Projektcontrolling und Einzelprojektcontrolling synonym verwendet.

2.4.2 Aufgabenbereiche im Projektcontrolling

Die in Kapitel 2.4.1 aufgeführten Definitionen zeigen, dass das Projektcontrolling das Projektmanagement umfangreich unterstützt. Aus diesem Grund sind die Aufgabenbereiche des Projektcontrollings sehr vielfältig. Die Tabelle 2 zeigt, welche Aufgabengebiete verschiedene Autoren von Projektcontrolling-Literatur im Projektcontrolling vorsehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 – Aufgabenbereiche des Projektcontrollings

Quelle: Eigene Zusammenstellung

In seinem Buch Projekt-Controlling misst Dieter Koreimann der Definition von Kontrollobjekten eine besondere Bedeutung bei. Demnach muss zunächst einmal festgelegt werden, was und in welchem Umfang geplant, überwacht und gesteuert werden soll.⁵⁹

In der Projektplanung werden realistische Vorgaben für die zu erbringende Leistung definiert. Laut Wanner sollte vom Groben ins Detail geplant werden. Nach einer Basis-Planung, welche den Projektauftrag und die Projektziele enthält, sieht er in einem Planungsprozess die folgenden acht Schritte vor:

1. Abwicklungszielplanung
2. Projektumfangplanung
3. Ablaufplanung
4. Ressourcenplanung
5. Organisationsplanung
6. Projektkostenplanung
7. Terminplanung
8. Projektbudgetplanung⁶⁰

Die Projektüberwachung dient dazu, Abweichungen der geplanten Vorgaben im Projektgeschehen aufzudecken. Die Projektüberwachung besteht aus den folgenden drei Schritten: Bereitstellen von Daten der aktuellen Projekt-Situation, Vergleichen der Daten mit den geplanten Vorgaben und Analysieren und Bewerten der Ergebnisse.⁶¹ Bei der Überwachung werden die folgenden Aufgaben durchgeführt:

- Leistungskontrolle
- Terminkontrolle
- Kostenkontrolle
- Ressourcenkontrolle
- Fortschrittskontrolle
- Erfahrungssicherung⁶²

Es gibt grundsätzlich zwei Vorgehensweisen bei der Projektüberwachung. Zum einen können simple Soll/Ist-Vergleiche angestellt werden. Diese zeigen die aktuelle Situation des Projekts. Zum anderen bieten Trendanalysen die Möglichkeit, Prognosen über den zukünftigen Projektverlauf zu machen.⁶³

Projektsteuerung bedeutet, Planabweichungen oder drohende Probleme mit entsprechenden Maßnahmen zu korrigieren oder ihnen entgegenzuwirken. Wenn eine Abweichung identifiziert wurde, müssen Maßnahmen definiert, geplant, priorisiert, entschieden und durchgeführt werden.⁶⁴

Das Berichtswesen stellt sicher, dass Entscheidungsvorlagen oder Berichte über Projektsituationen für alle Stakeholder in der richtigen Weise erstellt werden.⁶⁵

Qualitätsmanagement umfasst alle Aufgaben, welche die Qualität der Prozesse sicherstellen.⁶⁶ Im Risikomanagement werden Risiken identifiziert, bewertet und Maßnahmen zur Vermeidung oder Reduktion geplant.⁶⁷ Das Aufgabengebiet Kommunikation und Teamcontrolling stellt die erfolgreiche Zusammenarbeit innerhalb des Teams und die Kommunikation mit den Stakeholdern des Projektes sicher.⁶⁸ Die Wirtschaftlichkeitsrechnung stellt den Nutzen des Projektes den Kosten gegenüber. Weiterhin ist auch die Akzeptanz des Projektgegenstands zu überprüfen.⁶⁹

Wie die Tabelle 2 zeigt, gibt es in der Literatur zu den Aufgabenbereichen Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Kommunikation und Teamcontrolling, Wirtschaftlichkeitsrechnung und Akzeptanz verschiedene Meinungen bezüglich der Zugehörigkeit zum Projektcontrolling. Aus diesem Grund und unter Berücksichtigung des beschränkten Umfangs der Arbeit wird im weiteren Verlauf der Fokus auf die Aufgabenbereiche Projektplanung, Projektüberwachung, Projektsteuerung und auf das Berichtswesen gelegt.

2.4.3 Vorgehen: Projektcontrolling - Regelkreis

In der Literatur ist der Prozess des Projektcontrollings häufig als eine lineare Abfolge von

- Planung
- Steuerung und
- Kontrolle

von Projekten beschrieben.⁷⁰

Wanner geht in seinem Buch Projekt-Controlling noch weiter und beschreibt den Prozess des Projektcontrollings als einen Regelkreis.

Abbildung 4 – Projektcontrolling-Regelkreis

Quelle: Vgl. Wanner (2013), S.35

Die Projektziele bilden die Basis für die Durchführung der Projektplanung. Auf Grundlage der Projektplanung können dann die anstehenden Aufgaben koordiniert werden. Die Projektplanung liefert die Plan-Werte. Während der Projektdurchführung werden kontinuierlich der Ressourcenverbrauch und die geleisteten Arbeitsstunden gemessen. Anhand einer zu einem Stichtag durchgeführten Analyse wird der aktuelle Fertigstellungsgrad des Projekts ermittelt. Hieraus ergeben sich die Rest-Werte, die noch zu leisten sind. Zusammen mit den Ist-Werten, die den bereits geleisteten Ressourcenverbrauch darstellen, ergibt sich ein Soll-Wert der mit dem Plan-Wert verglichen werden kann. Wenn signifikante Abweichungen aufgedeckt werden, sollte eine Abweichungsanalyse durchgeführt werden, die gegebenenfalls Planänderungen und steuernde Maßnahmen zur Folge hat.⁷¹

In der vorliegenden Literatur sind keine Vorgaben zu finden, wie oft oder zu welchen Zeitpunkten der Regelkreis durchlaufen werden soll.

2.4.4 Methoden im Projektcontrolling

In den vorherigen Kapiteln wurde aufgezeigt, wie Projektcontrolling ausgestaltet werden kann. In der Tabelle 3 werden nun Methoden aufgezeigt, mit denen die Aufgaben des Projektcontrollings durchgeführt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 – Methoden des Projektcontrollings

Quelle: Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Wanner (2013); Koreimann (2005); Gadatsch (2008); Fiedler

(2016); Drews & Hillebrand (2007)

Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Ausarbeitung sollen an dieser Stelle nur einige Methoden beschrieben werden.

Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan ist das Ergebnis der systematischen Strukturierung der Projektaufgabe. Durch die Einteilung der Gesamtaufgabe in kleinere Teile erhält man Einheiten, die plan- und steuerbar sind. Häufig wird die Struktur der Einheiten in einem Organigramm visualisiert. Die kleinste Einheit ist ein Arbeitspaket.⁷²

Netzplantechnik

Die Netzplantechnik ist eine Methode zur Darstellung des Ablaufs eines Projekts. Es können einzelne Arbeitspakete zeitlich geplant und in zeitliche Abhängigkeiten gesetzt werden. Dies ist die Voraussetzung, um sich Termine automatisch planen zu lassen. Durch die Anordnungsbeziehungen können Optimierungspotenziale oder Risiken im Projektverlauf erkannt werden.⁷³

Earned Value Management (EVM)

Das Ziel dieser Methode ist die gleichzeitige Messung der Dimensionen Kosten, Zeit und Leistung. Hierdurch können Kennzahlen berechnet werden, die zur Projektüberwachung und zu Prognosen zum Projektendtermin und den Projektendkosten dienen.⁷⁴ Durch die Möglichkeit, Prognosen über den weiteren Projektverlauf zu tätigen, kann mit Hilfe des Earned Value Managements ein Frühwarnsystem installiert werden, welches die Projektrisiken frühzeitig erkennt.

Die Tabelle 4 zeigt eine Übersicht, welche Kennzahlen mit dieser Methode zur Verfügung stehen. Die Abbildung 5 veranschaulicht, wie die Werte und Kennzahlen zu verstehen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 – Abkürzungen der Kennzahlen des EVM

Quelle: Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Drews & Hillebrand (2007), S. 233

Als Vergleichsbasis werden Soll-Kosten ermittelt, die den erreichbaren Kostenwert und damit den Projektwert (Earned Value) angeben. Diese werden mit den Ist-Kosten (Actual Costs) oder den Plan-Kosten (Planned Value) verglichen.⁷⁵ Mit den drei Werten können die Kostenabweichung (Cost Variance) und die Zeitabweichung (Schedule Variance) ermittelt werden.

Bei dieser Methode werden alle Informationen aus den Daten des Rechnungswesens abgeleitet. Insbesondere die zeitbezogenen Werte wie Schedule Variance oder Schedule Performance Indikator können daher nur bedingt Aussagen über die wirkliche zeitliche Situation liefern. Wichtig ist daher, zusätzlich eine detaillierte zeitliche Analyse durchzuführen.⁷⁶

Abbildung 5 – Kennzahlen des EVM

Quelle: STL (2013)

Projekt Balanced Scorecard

Die Projekt Balanced Scorecard ist abgeleitet von der Balanced Scorecard. Ziel ist es, den strategischen und operativen Bereich im Projekt zu verknüpfen. Dies geschieht über Kennzahlen, die direkt aus den Zielen abgeleitet werden. Es werden Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven angewendet, die über die reinen finanziellen Kennzahlen hinausgehen. So werden die sogenannten weichen Faktoren, wie zum Beispiel die Kundenzufriedenheit, des Projekts messbar gemacht. Ursprünglich wurden die Perspektiven Finanzen, Prozesse, Lernen und Kunde von den Erfindern Kaplan und Norton vorgeschlagen.

[...]

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¹ Vgl. Schoper (2015), S. 3

² Ebd.

³ Vgl. Küpper, et al. (2017), S. 111

⁴ Vgl. Komus (2017), S. 14

⁵ Vgl. Mels (2017), S. 31 + 32

⁶ Vgl. Mels (2017), S. 31 + 32

⁷ Vgl. Komus, (2017), S. 14

⁸ Vgl. Meyer (2016), S. 4

⁹ Vgl. Krieg (2017), S. 61

¹⁰ Vgl. Wendler (2014), S. 1197

¹¹ Vgl. Brandstätter (2013), S. 65

¹² Vgl. Krieg (2016), S. 161

¹³ Vgl. Wendler (2014), S. 1197

¹⁴ Vgl. Timinger (2017), S. 245

¹⁵ Vgl. Timinger (2017), S. 246

¹⁶ Vgl. Wanner (2013), S. 13

¹⁷ Vgl. DIN (2009), S. 158

¹⁸ Vgl. Burghardt (2008), S. 15

¹⁹ Das Project Management Institute® (PMI) ist ein weltweit tätiger Projektmanagementverband. Für weitere Informationen siehe: https://www.pmi.org/

²⁰ Vgl. Aichele, et al. (2014), S. 6

²¹ Vgl. Burghardt (2008), S. 15-20

²² Vgl. Timinger (2017), S. 13-21

²³ Vgl. Timinger (2017), S. 29

²⁴ Zur Beschreibung der einzelnen Vorgehensmodelle siehe Kapitel 2.3

²⁵ Vgl. Preußig (2015), S. 41

²⁶ Vgl. Timinger (2017), S. 29

²⁷ Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 37

²⁸ Vgl. Brandstätter (2013), S. 9

²⁹ Vgl. Beck, et al. (2017)

³⁰ Vgl. Timinger (2017), S. 241

³¹ Vgl. Timinger (2017), S. 246

³² Vgl. Timinger (2017), S. 246

³³ Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 29

³⁴ Vgl. Hanser (2010), S. 1

³⁵ Vgl. Hanser (2010), S. 3

³⁶ Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 30

³⁷ Vgl. Krcmar (2015), S. 231

³⁸ Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 31

³⁹ Vgl. Hanser (2010), S. 4

⁴⁰ Vgl. Hanser (2010), S. 5

⁴¹ Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 36+37

⁴² Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 35

⁴³ Das Anpassen wird auch Tailoring genannt.

⁴⁴ Vgl. microTool (2017)

⁴⁵ Ebd.

⁴⁶ Vgl. Brandstätter (2013), S. 9

⁴⁷ Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 40

⁴⁸ Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 38

⁴⁹ Vgl. Aichele & Schönberger (2014), S. 39

⁵⁰ Vgl. Schwaber & Sutherland (2016), S. 13-16

⁵¹ Vgl. Schwaber & Sutherland (2016), S. 7-12

⁵² Vgl. Gadatsch (2008)

⁵³ Vgl. Wanner (2013) S. 23

⁵⁴ Vgl. & Zit. Fiedler (2016), S. 12

⁵⁵ Vgl. Fiedler (2016), S. 10

⁵⁶ Vgl. DIN (2009)

⁵⁷ Vgl. Fiedler (2016), S. 12-14

⁵⁸ Vgl. Wanner (2013), S. 23

⁵⁹ Vgl. Koreimann (2005)

⁶⁰ Vgl. Wanner (2013), S. 46+50

⁶¹ Vgl. Wanner (2013), S. 101

⁶² Vgl. Fiedler (2016), S. 134

⁶³ Vgl. Kraus & Westermann (2014), S. 125+126

⁶⁴ Vgl. Wanner (2013), S. 179

⁶⁵ Vgl. Gadatsch (2008), S. 106-108

⁶⁶ Vgl. Wanner (2013), S. 232

⁶⁷ Vgl. Gadatsch (2008), S. 102

⁶⁸ Vgl. Wanner (2013), S. 244-246

⁶⁹ Vgl. Koreimann (2005)

⁷⁰ Vgl. Wanner (2013), S. 32; Koreimann (2005); Gadatsch (2008), S. 39; Fiedler (2016), S. 70

⁷¹ Vgl. Wanner (2013), S. 35

⁷² Vgl. Wanner (2013), S. 57

⁷³ Vgl. Drews & Hillebrand (2007), S. 174

⁷⁴ Vgl. Drews & Hillebrand (2007), S. 231

⁷⁵ Vgl. Gadatsch (2008), S. 92

⁷⁶ Vgl. Wanner (2013), S. 139