Die Zeitung unter dem Einfluss der Digitalisierung

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Entwicklung der Medien im Intermediavergleich
2.1 Mediennutzung in Deutschland
2.2 Das Internet und die mobile Internetnutzung als Treiber der Digitalisierung
2.3 Einflussnehmende Trends auf die Mediennutzung
2.4 Die Entwicklung des Zeitungssegments in Deutschland

3 Die Auswirkung der Digitalisierung auf die Zeitung
3.1 Gegenüberstellung der klassischen und digitalen Wertschöpfungskette
3.2 Innovationen, Trends und Geschäftsmodelle

4 Umgang mit der Digitalisierung - Ein Praxisbeispiel anhand des Axel Springer Verlags
4.1 Historie
4.2 Transformation
4.3 Digitales Geschäftsmodell

5 Herausforderungen, Risiken und Handlungsempfehlungen der Zeitung im Zuge der Digitalisierung
5.1 Herausforderungen und Risiken
5.2 Chancen und Handlungsempfehlungen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

BDZV Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger e.V

DI Digitaler Index

D21 Initiative D21 e.V

FWU Institut für Film und Bild in Wissenschaft und Unterricht

IVW Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e.V.

KI Künstliche Intelligenz

USP Unique Selling Point

WDR WDR mediagroup GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gerätenutzung in Deutschland im Jahr 2015 und 2019

Abbildung 2: Nutzungsdauer der Medien in Deutschland im Jahr 2015 und 2019

Abbildung 3: Klassische Wertschöpfungskette

Abbildung 4: Digitale Wertschöpfungskette

Abbildung 5: Entwicklung der E-Paper-Auflage der Zeitungen in Deutschland (2015-2019)

Abbildung 6: Anzeigen-Auflagen-Spirale in der Darstellung von Nußberger

Abbildung 7: Akquisitionen zwischen 2006 und 2015

Abbildung 8: Segmente des Axel Springer Konzerns

Abbildung 9: Umsatzentwicklung bei Axel Springer

1 Einleitung

„Der Druck der Zeitung ist lediglich eine vorübergehende Erscheinungsform, die mit dem spezifischen Wesen der Zeitung nichts zu tun hat.“ (Brunhuber 1907, S. 53)

So schnell, wie dieser Satz gesagt ist, lässt sich die Vielfalt an Interpretationsmöglichkeiten und die bedeutungsschwangere Tiefe Brunhubers Aussage kaum fassen. Laut Brunhuber lässt sich, zum einen, die Zeitung nicht durch die bloße Eigenschaft ihrer Erscheinungsform charakterisieren. Seine These motiviert eine Rückbesinnung auf das eigentliche Wesen dieses Printmediums und rückt die zentrale Frage nach der Funktion der Zeitung in den Mittelpunkt. Damit wirft sie auch die nachfolgenden Fragen auf, ob die Zeitung – in ihrem klassischen Format – die gegenwärtigen Bedürfnisse des Zeitungslesenden noch erfüllen kann und ob sich ihre Funktion in dem aktuellen Zeitalter gegebenenfalls sogar geändert hat.

Noch bevor die Digitalisierung überhaupt einsetzte, vermochte Brunhuber bereits eine – wie im weiteren Verlauf dieser Arbeit deutlich wird – treffende These zu formulieren, dass sich die Zeitung in ihrer klassischen, gedruckten Erscheinung wandeln wird. Auch wenn nicht explizit erwähnt, so geht mit dem Wandel einer Form stets eine Verdrängung der ursprünglichen Art einher. In anderen Worten gesprochen wird die Printzeitung durch neuartige Formate abgelöst. In manchen Teilen dieser Erde ist ein Aussterben der Zeitung schon Realität geworden (Vgl. Mögerle 2009, S. 17). Auch wenn die genauen Zahlen über die Auflagenentwicklung der deutschen Zeitungen dem Einzelnen nicht bekannt sein mögen, so kann anhand der eigenen Wahrnehmung und den seit Jahren anhaltendem Tenor aus der Presse der Eindruck gewonnen werden, dass die Printzeitung in Deutschland immer weiter schwindet.

In der vorliegenden Arbeit werden die aus dem obigen Zitat abgeleiteten Thesen unter dem Aspekt der Digitalisierung detailliert beleuchtet. Zunächst wird die allgemeine Entwicklung der Mediennutzung in Deutschland betrachtet und anhand abzeichnender Trends die ausschlaggebenden Treiber für die Digitalisierung in der Medienbranche herausgearbeitet. Ebenso werden psychologische Medientrends in der Gesellschaft exploriert, die Aufschluss über das Mediennutzungsverhalten der Deutschen geben. Nach der intermedialen Betrachtung wird der Fokus dieser Arbeit auf den Markt der Printzeitungen eingegrenzt und dazu einleitend die Entwicklung des deutschen Zeitungssegments aufgezeigt. Anschließend erfolgt eine Gegenüberstellung der klassischen und der digitalen Wertschöpfungskette eines Zeitungsverlags, in welcher notwendige Umstrukturierungen für die Verlagshäuser eruiert werden. Komplementiert durch die Betrachtung von Markttrends und weiterer Innovationen im Zeitungsmarkt, wird der Blick auf die sich wandelnden Strukturen vervollständigt. Um zu begutachten, wie gut Zeitungsverleger mit dem Digitalen Wandel zurechtkommen und wie sie sich strategisch ihren Herausforderungen stellen, wird am Beispiel des Axel Springer Verlags veranschaulicht. Anhand des Praxisbeispiels werden neue Geschäftsmodelle betrachtet, die im Zuge der Digitalisierung in dem Verlagshaus entstanden sind. Ferner werden elementare Einflussfaktoren bestimmt, die den internen Wandel der Organisation ermöglicht haben. In den letzten Teilen dieser Arbeit werden die Herausforderungen und Risiken des Digitalen Wandels, aber auch die Chancen für den Zeitungsmarkt reflektiert. Danach werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, an denen sich Zeitungsverleger orientieren können, um sich nachhaltig auf dem Markt bewähren zu können. Ob Brunhubers Worte tatsächlich in naher Zukunft Wirklichkeit werden, wird in dem abschließenden Fazit und Ausblick diskutiert.

2 Entwicklung der Medien im Intermediavergleich

Um ein grundlegendes Verständnis für die Entwicklung der Printzeitung zu schaffen, werden in diesem Kapitel verschiedene Studien zur Entwicklung der Medien im intermedialen Vergleich in Deutschland analysiert. Anhand der Ergebnisse können Einflussfaktoren und deren Auswirkungen auf die Branche gedruckter Medienformate herausgearbeitet werden. Diese werden zuletzt mit psychologischen Trends hinsichtlich des Mediennutzungsverhaltens erläutert.

2.1 Mediennutzung in Deutschland

Unter dem Begriff Medien werden sämtliche Kommunikationsmittel zusammengefasst, die Inhalte vermitteln und sich dafür verschiedener Kanäle bedienen. Mit der Verbreitung des Internets ist eine Reihe von Medien hinzugekommen, die in der Literatur eigens als „digitale“ bzw. „neue“ Medien klassifiziert werden (Vgl. Wiedemann/ Noack 2016, S. 215). Diese Medienkategorie beinhaltet bspw. das Smartphone, das Tablet und das E-Book. Sie ist jedoch wesentlich umfassender, da auch jene Medienformate (z.B. Text, Ton, Animation) zu diesem Bereich zählen, die digitalisiert als Datei vorliegen sowie über das Internet „abgerufen oder heruntergeladen werden können” (Vgl. FWU 2014, zit. nach Wiedemann/ Noack 2016, S. 215). Demgegenüber stehen die „klassischen“ oder auch die „analogen“ Medien, welche z.B. Medien in gedruckter Form, den Hörfunk oder das Fernsehen umfassen (Vgl. Wiedemann/ Noack 2016, S. 215). Diese kennzeichnen sich durch eine lineare Informationsübertragung, sprich einer direkten Sender-Empfänger-Beziehung, weswegen bei diesen kein bzw. nur eingeschränkter Austausch zwischen Sender und Empfänger stattfindet (Vgl. Trost/ Schwarzer 2012, S. 27).

Medien sind aus dem Alltag der Deutschen nicht mehr wegzudenken und eine Studie der ARD/ ZDF-Forschungskommission untermauert dies mit dem Ergebnis, dass fast jeder Deutsche ab 14 Jahren täglich mit Medien in Kontakt kommt (Vgl. ARD/ZDF-Forschungskommission 2019). Die in 2019 durchgeführte Studie kam zu dem Ergebnis, dass nahezu die gesamte deutsche Bevölkerung ab 14 Jahren – zumindest selten – Fernsehen schaut und es damit das am meisten genutzte Medium im Bevölkerungsdurchschnitt darstellt. An zweiter Stelle steht bereits ein relativ gesehen neues Medium, nämlich das Smartphone, das von 83 Prozent der Deutschen genutzt wird. Im Vergleich dazu ist das Smartphone von allen Deutschen in der Altersgruppe der 14-29 Jährigen in Verwendung und ist damit auf Platz 1 der jungen Deutschen. Generationsspezifische Unterschiede werden auch auf den folgenden Rängen deutlich, denn obwohl das Radio auf Platz 3 der am meisten genutzten Medien in der Gesamtbevölkerung steht, hört es von der jungen Altersgruppe nur etwa jeder zweite. Unter den 14-29 Jährigen wird der Laptop als portables Medium mit Internetzugang dem Hörfunk gegenüber präferiert (Abbildung 1).

Ob sich die Mediennutzung aber (stark) verändert hat, wird erst im Zeitvergleich deutlich. Hierzu wird ebenfalls von der ARD/ ZDF-Forschungskommission, die jährlich Daten zur Mediennutzung erhebt, eine Studie aus dem Jahr 2015 herangezogen. In der nachfolgenden Abbildung werden in einem Zeitraum von vier Jahren bereits sehr große Veränderungen deutlich. Obwohl der Fernseher das noch am meisten genutzte Medium im Bevölkerungsdurchschnitt darstellt, nimmt die Nutzung der jungen Generation stark ab. Der Hörfunk verliert nicht nur in der jungen Altersklasse, sondern auch in der Gesamtbevölkerung an Bedeutung. Die Nutzung des Smartphones verbreitet sich rapide: Allein innerhalb der letzten vier Jahre ist der Anteil der Smartphone-Nutzung der Gesamtbevölkerung um 29 Prozentpunkte gestiegen. Der bedeutende Anstieg von 2015 bis 2019 im Bevölkerungsdurchschnitt mit dem geringeren Anstieg in der Altersgruppe der 14-29 Jährigen verrät, dass vor allem bei den Deutschen ab 30 Jahren ein sehr hoher Zuwachs vorliegt. Sämtliche internetfähigen Endgeräte erfreuen sich hohen Zuwachsraten, vor allem mobile Endgeräte werden bei der jungen Zielgruppe bevorzugt (sinkende Nutzung bei stationärem Computer). Hierbei wird deutlich, dass zwar noch große altersspezifische Unterschiede in der Gerätenutzung vorliegen, aber die Tendenz einer Angleichung bei den mobilen internetfähigen Geräten ersichtlich ist. (Vgl. Engel/ Breunig 2015, S. 311ff.)

Abbildung 1: Gerätenutzung in Deutschland im Jahr 2015 und 2019

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Vgl. ARD/ZDF-Forschungskommission 2019; Engel/ Breunig 2015, S. 311ff.

Die Entwicklung hinsichtlich der Gerätenutzung spiegelt sich auch in der Nutzungsdauer der Medien wider. Diese ist seit Jahren auf einem nahezu konstantem Level von etwa sieben Stunden täglich, mit leicht fallender Tendenz (Vgl. Frees et al. 2019, S. 314). Trotz der gleichbleibenden Nutzungsdauer gibt es auf den ersten Blick große Veränderungen, was unterstreicht, dass es zu enormen intermedialen Verschiebungen kommt. Im Schnitt sahen die Deutschen ab 14 Jahren in 2015 dreieinhalb Stunden Fern pro Tag, nur vier Jahre später ist die tägliche Nutzungsdauer auf unter drei Stunden gesunken. Bemerkenswerter noch bei der Altersgruppe der 14-29 Jährigen, die von etwa zweieinhalb Stunden in 2015 kommend, in 2019 nur noch etwas mehr als eine Stunde Fern pro Tag sieht. Obwohl der Hörfunk noch eine hohe Nutzungsdauer hat, sinken auch hier die Werte, besonders in der jüngeren Generation. Die gesunkene Nutzungsdauer bei Fernsehen und Radio verlagert sich nämlich zugunsten des Internets: In nur vier Jahren hat sich die mediale Internetnutzung, sprich das Abrufen von Audios, Bewegbildern etc. (internetbasierte Kommunikation davon ausgeschlossen), in der jüngeren Altersgruppe mehr als vervierfacht. Zum Vergleich verliert die klassische gedruckte Zeitung beträchtlich an Nutzungsdauer. So gut wie keiner in der Altersgruppe zwischen 14 und 29 Jahren schlägt noch eine gedruckte Zeitung auf. (Vgl. Engel/ Breunig 2015, S. 312; Frees et al. 2019, S. 318ff.)

Abbildung 2: Nutzungsdauer der Medien in Deutschland im Jahr 2015 und 2019

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Vgl. Engel/ Breunig 2015, S. 312; Frees et al. 2019, S. 318ff.

2.2 Das Internet und die mobile Internetnutzung als Treiber der Digitalisierung

Aus den in 2.1 gezeigten Abbildungen gehen unter den Medien vor allem zwei Gruppen an Gewinnern hervor. Diese haben sich in den letzten Jahren in Deutschland nicht nur verbreitet, sondern auch bei der Nutzung der Medien die klassischen Medienformen verdrängt: das Smartphone und weiter gefasst, sämtliche tragbaren internetfähigen Endgeräte, wie z.B. Laptop und Tablet. Der gemeinsame Nenner dieser Gewinner ist die Technologie des Internets, die sich seit Mitte der 1990er-Jahre immer weiterverbreitet. Durch die Etablierung des Smartphones in der zweiten Hälfte der 2000er-Jahre gewinnt das Internet durch die Möglichkeit ergänzt, es von unterwegs aus zu nutzen, zusätzlich an Bedeutung. Wie weit die Verbreitung des Internets bereits fortgeschritten ist, wird z.B. von der Initiative D21, welches als Deutschlands größtes gemeinnütziges Netzwerk für die digitale Gesellschaft, im Rahmen ihrer jährlichen Messung des Digitalen Indexes (DI) analysiert. Der DI spiegelt dabei den Digitalisierungsgrad der Bevölkerung auf einer Skala von 0 bis 100 wider. In die Beurteilung eingehend sind die Kriterien Internetzugang, Nutzungsverhalten, Kompetenz (Wissen zu digitalen Themen wie z.B. Cloud-Technologie) und Offenheit gegenüber der Veränderung der digitalen Welt. Dabei werden Zugang und Kompetenz stärker als die anderen Subindizes gewichtet. (Vgl. D21 o.V. 2019, S. 10) In 2018 liegt der Digitale Index bei 55, zum Vergleich war der DI 2013 bei einem Wert von 51 (Vgl. D21 o.V. 2019, S. 11).

Der Anstieg des DI lässt sich vor allem auf den Faktor des Internetzugangs und damit auf eine gestiegene Internetnutzung zurückführen. Die Internetnutzung nimmt in allen Altersgruppen im Langzeittrend zu, dafür aber unterschiedlich stark. Die Deutschen bis 40 Jahren sind seit 2008 bereits nahezu komplett online. Die Gruppe der 50-59 Jährigen zieht stark in der Nutzung nach, sodass in 2018 bereits etwa neun von zehn von ihnen online waren. Die Generation der 60-69 Jährigen hat vor allem seit 2015 hohe Wachstumsraten zu verzeichnen. Mittlerweile nutzen knapp 80 Prozent von ihnen das Internet. Lediglich die Gruppe der Deutschen mit 70+ steht der Internetnutzung verhaltener gegenüber. Hier ist noch immer mehr als jeder zweite offline. (Vgl. D21 o.V. 2019, S. 13)

Der größte Katalysator für die Steigung der Gesamtnutzung ist die mobile Internetnutzung, die vor allem bei den Deutschen ab 30 Jahren, in manchen Altersgruppen um über 6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, zugenommen hat (Vgl. D21 o.V. 2019, S. 14). Auch die kontinuierlich steigende Menge des Datenverbrauchs pro Nutzer lässt sich hier als Indikator für die steigende Nutzung des mobilen Internets anführen: Laut einer auf Statista veröffentlichten Erhebung nimmt das übertragene Datenvolumen im Mobilfunk in Deutschland seit 2012 jährlich um mehr als 30 Prozent exponentiell zu. (Vgl. Statista 2019a)

2.3 Einflussnehmende Trends auf die Mediennutzung

Neben der Verbreitung der Smartphones spielen auch eine Reihe psychologischer Medientrends in das Nutzungsverhalten mit ein, die die allgemeine Mediennutzung prägen und verändern. Der WDR veröffentlichte dazu einen Trendreport für die Mediennutzung 2024 und beschrieb in diesem den Megatrend der steigenden Kontrolle in der individuellen Mediennutzung. So, wie es das Fitnessband und die Schrittzähler-App vormachten, sollen die Deutschen in Zukunft öfter das eigene Nutzungsverhalten messen und ihre Nutzung verstärkt dosieren wollen. Vor allem das Bedürfnis nach sinnstiftenden Aktivitäten, sprich die der Bildung dienenden Unterhaltung, wird angeführt. Gleichermaßen wird durch die fortschreitende Vernetzung über das Internet der innere Drang größer, mehr Momente offline zu erleben (Vgl. WDR o.V. 2014, S. 6f.).

Von dieser tiefgreifenden Strömung leiten sich zwei weitere Trends ab, die insbesondere die in Kapitel 2.1 dargelegten intermedialen Verschiebungen erklären. Zum einen das Bedürfnis nach einer flexibilisierten Nutzung der Medien, zum anderen der Wunsch nach personalisierten, selbst bestimmbaren Programminhalten. Beide Trends greifen ineinander und werden gleichermaßen durch den Gebrauch des Internets gefördert bzw. erst ermöglicht. (Vgl. WDR o.V. 2014, S. 8ff.) Bei erstgenanntem liegt das Bedürfnis in der zeit- und ortsgebundenen Nutzung der Medien, bspw. das Hören eines Podcasts auf der Fahrt zur Arbeit. Wie im Jahr 2014 von der Studie korrekt prognostiziert, hat die mobile Internetnutzung hierbei einen tatsächlich hohen Stellenwert eingenommen. Damals wurde in der Studie beschrieben, dass besonders dem Alltag nahestehende Themen wie das Wetter oder lokale Nachrichten vermehrt von unterwegs aus abgerufen werden (Vgl. WDR o.V. 2014, S. 9). Mit Rückbesinnung auf Abbildung 2 kann diese These leicht bewiesen werden, da die Zeitung – als ursprüngliche Informationsquelle für diese Themen – nun eine sinkende Nutzung aufweist und das einzig steigende Medium das Internet ist. Bei zweitgenannten Trend liegt der Fokus auf den Inhalten, die nicht wie analoge, sprich lineare Medien von dem Programm eines Fernsehkanals oder einer Radiosendung abhängig sind, sondern vom Individuum selbst gewählt werden können. Dies machen Videoformate, Audios, Mediatheken und Streaming-Dienste möglich. Ebenso spielt die Möglichkeit, personalisierte Inhalte jederzeit und von überall abrufen zu können, eine maßgebliche Rolle in dem heutigen Mediennutzungsverhalten. (Vgl. WDR o.V. 2014, S. 10f.) Auch dieses Phänomen spiegelt sich in Abbildung 2 wider. Wie in der von ARD/ ZDF durchgeführten Studie zu den Massenkommunikations-Trends erläutert, nehmen Streaming-Dienste, wie Spotify und Netflix, und Videoportale wie YouTube nicht nur in der Altersgruppe der 14-29 Jährigen in der Nutzung zu, sondern auch in der Gesamtbevölkerung. Jeder fünfte Deutsche kommt pro Tag mit genannten Medien in Kontakt (Vgl. Frees et al. 2019, S. 315f.).

2.4 Die Entwicklung des Zeitungssegments in Deutschland

Nachdem eine kurze Übersicht der Mediennutzung in Deutschland skizziert wurde, wird in diesem Kapitel die Betrachtung der Medienbranche weiter eingeschränkt. Im Fokus der Untersuchung stehen im Folgenden die Printmedien bzw. die Entwicklung der gedruckten Zeitung im Kontext der Digitalisierung. Dabei wird das alltägliche Leben zunehmend durch das Voranschreiten dieser geprägt. Die Inhalte klassischer Printmedien lösen sich von ihren analogen Plattformen. Nahezu alle Informationen der gedruckten Medienformate, zu denen neben Zeitungen auch Bücher, Publikumszeitschriften, Anzeigenblätter, Broschüren und weitere Formate gehören, sind heutzutage auch in einer digitalen Version verfügbar (Vgl. Esch 2018). Besonders starke Auswirkungen lassen sich dabei am Beispiel der Zeitung aufzeigen.

Der deutsche Zeitungsmarkt umfasst grob eingeteilt fünf Rubriken der Zeitung. Dazu gehören lokale bzw. regionale Zeitungen und überregionale Zeitungen, die täglich erscheinen, sowie Straßenverkaufszeitungen, Wochen- und Sonntagszeitungen, die weniger häufig erscheinen. Die absolute Anzahl an Zeitungen exemplarisch für zwei Jahre gegenübergestellt ergibt das Ergebnis, dass die Vielfalt einer abnehmenden Tendenz unterliegt. Die Werte des Ausgangsjahres 2010, verglichen mit den Anzahlen von 2018, waren in den Segmenten der regionalen, überregionalen und Wochenzeitungen noch um einiges höher angesiedelt. So sank z.B. die Anzahl überregionaler Zeitungen von zehn auf sieben und die der lokalen bzw. regionalen von 329 auf 312. Parallel dazu wurden in einem noch größeren Ausmaß sinkende Auflagenzahlen verzeichnet. Während die Gesamtzahl der Auflagen in allen Segmenten 2010 noch ca. 25 Millionen Exemplare pro Erscheinungstag betrug, wurde im Jahr 2018 nur noch ein Wert von 18,4 Millionen Zeitungsexemplaren verzeichnet. Dies entspricht einem Rückgang der Auflagen von über 25 Prozent in acht Jahren (Vgl. BDZV Pasquay 2018, S. 5). Eine zentrale Rolle spielt dabei die Digitalisierung sowie die Ausbreitung und steigende Nutzungsdauer mobiler Endgeräte (Kapitel 2.2), die ihren Siegeszug mit den Smartphones (z.B. mit dem Verkauf des ersten iPhones) ab dem Jahr 2007 starteten (Vgl. Gerjets 2017). Im Zuge dieser Veränderung wurden auch für die Tageszeitung Innovationen erfunden, wie etwa das Elektronische Paper (E-Paper). Doch obwohl das digitale Format seit dem Jahr 2012 in die Berechnung der täglichen Auflage mit einbezogen wird, kann dem stetigen Abwärtstrend der Zeitung nicht entgegengewirkt werden (Vgl. BDZV o.V. 2019, S. 20). Neben der rückläufigen Vielfalt an Zeitungen und den sinkenden Auflagen sind als dritter Punkt abnehmende Umsätze zu verzeichnen. Diese korrelieren unter anderem mit einem Auflagenverlust sowie den dadurch gesunkenen Verkaufserlösen. Ein wichtiger Aspekt dafür ist das durch das Internet massiv angestiegene Angebot kostenloser Inhalte und Informationen. Auf diesen Punkt wird jedoch in Kapitel 5 noch genauer eingegangen. Ein weiterer Grund für den rückläufigen Umsatz der Tageszeitung, der vom Jahr 2011 zum Jahr 2018 auf über 1,1 Milliarden Euro beziffert werden kann, wird durch sinkende Einnahmen aus dem Werbe- und Anzeigengeschäft ausgemacht (Vgl. BDZV o.V. 2019, S. 38). Auch dieser Punkt wird im Verlauf der Arbeit noch gesondert betrachtet. Um das Einnahmen- bzw. Ausgabengeschäft der Tageszeitung besser zu verstehen, werden im Folgenden unter anderem die klassische und die digitale Wertschöpfungskette betrachtet.

3 Die Auswirkung der Digitalisierung auf die Zeitung

Von einigen Verlagen wird die elektronische Zeitung, das sogenannte E-Paper, schon als wichtiges Nachrichtenmedium verfolgt. Der Bedeutungsverlust der Printzeitung hat dazu geführt, dass sich die Wertschöpfungskette einem Wandel unterzogen hat. Einige Berufe und Prozesse sind obsolet geworden, andere sind hingegen hinzugekommen. Um diese Veränderungen zu verdeutlichen, wird die Wertschöpfungskette der Printzeitung im folgenden Verlauf als klassische Wertschöpfungskette bezeichnet und ihre Weiterentwicklung als digitale Wertschöpfungskette dargestellt.

3.1 Gegenüberstellung der klassischen und digitalen Wertschöpfungskette

Grundlegend kann festgehalten werden, dass die klassische Zeitung als zentrale Form der Nachrichtenübermittlung an Stellenwert verloren hat. Im Zuge der Digitalisierung hat die Printzeitung, wie bereits in den vorhergehenden Kapiteln erläutert, an Auflagen und Ausgaben Rückschritte erleben müssen. Die Gründe dazu sind vielfältig und können auf das Entstehen von neuen technischen Geräten und Netzwerken zurückgeführt werden. Im Zuge dieser Neuerungen haben sich auch die Wertschöpfungsketten der Verlage einem Umbruch unterziehen müssen. Um diesen Umbruch besser zu definieren, ist es notwendig, die klassische Wertschöpfungskette herzuleiten. Prinzipiell ist zu sagen, dass die Haupteinnahmequelle der Printzeitung nicht nur die klassische Nachrichtenvermittlung ist, sondern auch durch Werbung Einnahmen generiert werden. Somit ist es die Aufgabe der Redaktion, Informationen und Nachrichten zu beschaffen und diese bis zum Layout zu bearbeiten. Die Aufgabe der Werbebeauftragten ist es, Werbekunden zu identifizieren und diese zu akquirieren. Darauffolgend werden die Ergebnisse aus Redaktion und Werbung zusammengefasst und zum Erstellen des Layouts genutzt. Sobald das Layout der jeweiligen Ausgabe steht, startet der Druck. Sind die Auflagen in geplanter Anzahl erstellt, ist der Vertrieb für die Verteilung der Printzeitungen zu den Händlern oder zu den Endkunden verantwortlich. Anschließend hat der Kunde die Möglichkeit, einen Leserservice mit begleitenden Dienstleistungen, wie bspw. Änderungen des Abonnements, Änderungen zu Adressen oder Zahlungsmodalitäten oder auch Kündigungen in Anspruch zu nehmen.

Grafisch vereinfacht lässt sich die klassische Wertschöpfungskette wie folgt darstellen:

Abbildung 3: Klassische Wertschöpfungskette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zerdick et al. 2013, S. 50f.

In der klassischen Wertschöpfungskette stellen große Druckereien, Rohstofflieferanten und Austräger als Key Partners eine wichtige Rolle dar. Die Key Activities liegen in der Informationsrecherche und dem Journalismus, der Layouterstellung, der Distribution, dem Marketing und dem Anzeigen- und Werbegeschäft. Der Vertrieb der Printzeitung kann direkt erfolgen, wie z.B. durch ein Abo oder über stationäre Händler erfolgen. Dabei spricht diese sowohl regionale als auch überregionale Kunden an (Anhang 1).

Im Vergleich zur digitalen Wertschöpfungskette sind bestimmte Prozesse, Berufe und Aufgaben weggefallen. Hingegen sind jedoch auch neue Berufe und Prozesse dazugekommen. Die neue Form der Nachrichtenverteilung ist entstanden durch die Digitalisierung, den technologischen Fortschritt sowie den veränderten Konsumbedürfnissen. Dadurch sind neue Geschäftsfelder entstanden, weshalb sich die klassische Wertschöpfungskette der gedruckten Zeitungen verschoben hat. Mit der Stärkung des digitalen Sektors werden bestimmte Aktivitäten obsolet und bestimmte Teilnehmer der Wertschöpfungskette stehen vor einem Wegfall. Dafür kommen jedoch neue Teilnehmer dazu, wie z.B. Grafiker, Webdesigner und Softwareentwickler. Es sind auch neue digitale Informationsmedien entstanden, bspw. Webseiten oder Apps, dazugehörige Unterstützungsfunktionen (z.B. Digitalisierung, Digital Rights Management, Hosting von Inhalten), die Aggregation und Verteilung von Inhalten auf Internetportalen sowie Suchmaschinen und Online-Shops, welche neue Wertschöpfungsfunktionen bieten. Auch die Key Activities haben sich geändert, neben der Informationsrecherche und dem Journalismus sind die Onlinepräsenz, der Datenschutz sowie auch die Erstellung audiovisueller Inhalte entscheidend. Daneben müssen weitere Key Ressources zur Verfügung gestellt werden, wie z.B. Datenbanken, Server, eine moderne IT-Infrastruktur sowie das spezifische Humankapital dazu. Die Vertriebskanäle sind die eigene Website, Onlinehändler, App-Stores, Plattformen und Newsportale, Broadcasts und soziale Medien. Durch die Ortsunabhängigkeit können sowohl regionale als auch überregionale Kunden angesprochen werden (Anhang 2).

Zusammengefasst kann festgehalten, dass durch den Wandlungsprozess neue, digitale Informationsmedien entstanden sind, welche auch dazu führten, dass neue Geschäftsfelder entdeckt wurden. Bestimmte Teilnehmer aus der klassischen Wertschöpfungskette sind weggefallen und wurden brachten neue Berufe, Prozesse und Abläufe hervor.

Abbildung 4: Digitale Wertschöpfungskette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, OECD o.V. 2010, S. 87

3.2 Innovationen, Trends und Geschäftsmodelle

Im weiteren Verlauf geht es um den Digitalisierungsstatus der Medienbranche und dessen Einfluss auf deren Geschäftsstrategien. Dabei geht es um den Stand der Digitalisierung in der Zeitungsbranche, digitale Geschäfts- und Erlösmodelle im Verlagswesen sowie begleitende Dienstleistungen. Relevant hierfür ist es, das E-Paper als Weiterentwicklung der klassischen Printzeitung zu verstehen. Den Einfluss der Digitalisierung mussten Verlage schon früh in ihre Geschäftsstrategien einfließen lassen. Gemäß Bitkom 2015, welche die Frage stellte, ob bestimmte Unternehmen der Medienbranche sich schon auf digitale Strategien eingestellt hätten, planen bereits 50 Prozent eine zentrale digitale Strategie, 34 Prozent in einzelnen Bereichen und 16 Prozent keine Digitalstrategie (Vgl. Bitkom 2015 o.V., S. 5). Dies zeigt umso deutlicher, dass die Digitalisierung einen großen Einfluss auf die Geschäftswelt hat. Während sich die Printauflagen sowohl im Zeitungs- als auch im Zeitschriftenmarkt kontinuierlich rückbilden, entwickelt sich die digitale Reichweite von Zeitungs- und Zeitschriftenwebsites in die entgegengesetzte Richtung (Kapitel 2.4). Der aktuell reichweitenstärkste digitale Printableger ist Bild.de. Die weiter zunehmende Nutzung mobiler Endgeräte hat die Nutzung von News-Websites weiter vorangetrieben (Vgl. Kühte 2017, S. 50). Da die Verlage aufgrund der Kundennachfrage mehrere Medien zur Verfügung stellen müssen, sind mit der Entwicklung neuerer und leistungsfähiger Endgeräte auch neue Möglichkeiten der Darstellung von Nachrichten entstanden (Vgl. Hein 2014). So ist es heute auf fast jedem Smartphone und Tablet möglich, Apps der jeweiligen Verlage und Zeitungen zu installieren und das E-Paper zu nutzen. Der Vorteil besteht darin, dass durch die Onlineverbreitung weder Druck noch Pressevertrieb notwendig sind, was sich sowohl ökologisch als auch nachhaltig auswirkt. Durch die Einsparung von Papier und Druckmaterialien entstehen hier Kosteneinsparpotenziale für die Verlage, welche sich dazu noch die langen Liefer- und Distributionswege im Vergleich zur Printzeitung sparen bzw. reduzieren können. Weiterhin wird die Onlineverbreitung von Nachrichten und E-Paper dem Kundenwunsch gerecht, sofort und zeitnah über Geschehnisse und Meldungen informiert zu werden. Gerade durch die große Internetnutzung und der großen Anzahl an sozialen Plattformen ist es für die Leser wichtig, schnell und prägnant von Entwicklungen informiert zu werden. Anders als in der Onlineversion war es in der Printzeitung nur möglich, frühestens am nächsten Tag Nachrichten zu überbringen, was den Zeitaspekt betrachtend einen Nachteil gegenüber der Onlineversion darstellt. Viele E-Paper schaffen es, den vertrauten Gesamtüberblick für den Nutzer beizubehalten, weshalb keine Umgewöhnung für den Kunden notwendig ist, falls dieser vorher ein Leser der Printzeitung war. Ein weiterer großer Vorteil von E-Papers stellt die Flexibilität dar. Mit der steigenden Nutzung von mobilen Endgeräten steigt auch der Anteil der Menschen, die im Besitz eines internetfähigen Gerätes sind. (Vgl. Karle 2016) Auf E-Paper können deshalb unabhängig von Ort und Zeit zugegriffen werden, vorausgesetzt es besteht eine Internetverbindung. Die Zeitung befindet sich somit immer griffbereit in der Tasche und ist ständig für den Nutzer lesbar, weshalb keine Abhängigkeit von großen und oftmals sperrigen Printzeitungen besteht. Durch die große Abhängigkeit zum Internet entsteht ein Nachteil für die E-Paper. An Orten, an denen keine Internetverbindung vorhanden ist, kann nicht auf die Nachrichten zugegriffen werden, weshalb das Internet somit eine Grundvoraussetzung für die Nutzung wird. Die Verlage bieten jedoch auch für diesen Fall Lösungen an, indem der Leser die Möglichkeit hat, das E-Paper herunterzuladen und offline zu lesen. Gerade für Nutzer, die die Haptik einer Printzeitung präferieren und wünschen, ist die digitale Darstellung oftmals nicht zufriedenstellend. Sie bemängeln die schlechte Lesbarkeit auf dem Bildschirm sowie die fehlende clusterorientierte und modularisierte Aufbereitung der Inhalte (Vgl. OECD 2010 o.V., S. 64). Nichtsdestotrotz zeigen die Zahlen, dass E-Paper eine große Akzeptanz erleben. Bei der Betrachtung der Anzahl der verkauften E-Paper Auflagen seit dem zweiten Quartal 2015 bis zum dritten Quartal 2019, fällt auf, dass der E-Paper Verkauf stets eine positive Entwicklung hatte.

Abbildung 5: Entwicklung der E-Paper-Auflage der Zeitungen in Deutschland (2015-2019)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista 2019c, nach Daten des IVW

Aus dem Diagramm wird ersichtlich, dass der Verkauf von E-Papers einem Aufwärtstrend folgt. Die meisten Leser stammen aus Abonnements und aus dem sonstigen Verkauf. Der sonstige Verkauf stellt hier die Leser dar, welche durch Angebote und Aktionen Zugang zu den Inhalten haben oder gerade Testleser sind. Der Einzelverkauf von E-Papers ist abgeschlagen und spielt eine eher untergeordnete Rolle im Absatz.

Für Verlage entstehen im Onlinegeschäft verschiedene Möglichkeiten, ihre Inhalte zur Verfügung zu stellen. Jedoch müssen sie durch die Umorientierung dafür sorgen, dass ihre Umsatzeinbußen im Printgeschäft durch den Onlineabsatz kompensiert werden. Dafür gibt es mehrere Angebotsmodelle, genannt Paywalls, um kostenpflichtige Inhalte von kostenlosen Inhalten zu trennen. Der Paid-Content ist dabei das Geschäftsmodell der Verlage zum Abrufen von Inhalten über Websites, Apps, E-Paper und E-Mail Newsletter. Dazu stehen oftmals andere extra Leistungen, wie bspw. die Archivierung, ein früherer Zugriff und exklusives Material, das in der gedruckten Version nicht erscheint, zur Verfügung (Vgl. Kansky 2016). Verschiedene Möglichkeiten, um kostenlose von kostenpflichtigen Inhalten zu trennen, sind:

- Freemium: Grundfunktionen, Überschriften und ein kurzer Einstiegstext sind kostenlos verfügbar. Premiuminhalte und Funktionen sind kostenpflichtig. (55 Prozent Nutzung)
- Metered-Modell: ein Anfangskontingent an kostenlosen Artikelaufrufen im Monat. Danach sind Abrufe kostenpflichtig. (38 Prozent Nutzung)
- Harte-Paywall: keine kostenlosen Inhalte. Eine Bezahlschranke sorgt dafür, dass ausschließlich Digitalabonnenten auf die Inhalte zugreifen können. (5 Prozent Nutzung)
- Spenden-Modell: Das Modell setzt auf freiwillige Bezahlung durch die Nutzer, die selbst entscheiden, ob sie bezahlen möchten (2 Prozent Nutzung, z.B. TAZ). (Vgl. Bouhs 2014)

Durch die Digitalisierung und die Entstehung neuer Plattformen haben Verlage nun auch die Möglichkeit, neue Kanäle für sich zu finden. Nahezu jede Zeitung besitzt heute Social Media Auftritte, wie z.B. auf Facebook, Instagram und Twitter. Der Vorteil besteht darin, dass mit diesen Kanälen eine größere Reichweite aufgebaut werden kann und potenzielle neue Leser gewonnen werden können (Vgl. Kansky 2015). Auch für die Kommunikation zwischen Zeitungsverlag und Leser bieten sich Social Media Plattformen an. Auf Streaming Portalen wie beispielsweise Spotify haben einige Verlage bereits Inhalte platzieren können. Hier werden Podcasts angeboten, welche die Nutzer der Streaming Dienste sich anhören können. Weiterhin können Verlage mit kleinen Fernsehformaten auf der eigenen Webseite, in den Apps oder auf den Social Media Kanälen auf sich aufmerksam machen und dafür sorgen, dass Bestandskunden nicht kündigen und neue Leser gewonnen werden. Die Qualität des Journalismus und der Inhalte ist dabei entscheidend und sollte stets mit den Leserwünschen korrelieren (Vgl. Hein 2016). Mittels Nutzung der künstlichen Intelligenz wollen Verlage Verkaufs- und Upselling-Chancen bei Werbekunden identifizieren und zukünftige Kündiger unter Einbezug des Nutzungsverhaltens herausfiltern. Mit personalisierten Angeboten können Werbekunden somit gewonnen und Kündiger von der Trennung abgehalten werden. Weiterhin sollen mit der künstlichen Intelligenz individualisierte Werbung und Inhalte angezeigt werden. Durch den Roboterjournalismus sollen den Lesern automatisiert die Mitteilungen aus Wetter, Sport und Börse zur Verfügung gestellt werden (Vgl. OECD 2010 o.V., S. 68).

Viele Verlage bieten auch flexible Angebots- und Preismodelle an, um die Inhalte noch individueller an den Kunden anzupassen, bspw. eine Bündelung aus Print und digital. Durch die meist niedrigen Einstiegsangebote könnte dies eine gute Möglichkeit sein, einerseits Neukunden zu gewinnen und andererseits Bestandskunden vom Kündigen abzuhalten.

Auch durch den Einstieg in die lokale Logistik können Verlage Synergieeffekte erzeugen. Durch die Teilnahme an den Brief- und Kurierdienstleistungen verkürzen sie die Lieferzeiten und kombinieren ihre Wege durch die Bündelung von Zeitungsdistribution und Kurierdienstleistungen. Die Leipziger Volkszeitung kann hier als Beispielverlag genannt werden, welcher Kurierdienstleistungen anbietet.

4 Umgang mit der Digitalisierung - Ein Praxisbeispiel anhand des Axel Springer Verlags

Dieses Kapitel bietet einen geschichtlichen Überblick des Medienverlags Axel Springer, bis hin zur Entwicklung eines neuen digitalen Geschäftsmodells. Im ersten Abschnitt wird die Historie untersucht, während sich der zweite Abschnitt analytisch mit der Transformation des Verlags auseinandersetzt. Der letzte Abschnitt umfasst das digitale Geschäftsmodell und gibt einen konkreten Einblick in die Abläufe sowie zukünftige Ziele des Unternehmens.

4.1 Historie

Axel Springer war ein gelernter Drucker und sowohl vor als auch während des zweiten Weltkrieges im Verlag des Vaters als Chefredakteur tätig (Altonaer Nachrichten). Im Jahr 1946 gründete er den Axel Springer Verlag in Hamburg. (Vgl. Arnim 2012, S. 17)

Im direkten Anschluss folgten die ersten Publikationen, angefangen von der deutschen TV- Zeitschrift Hörzu bis zu den Norddeutschen Heften – Hamburger Zeitschrift für den gebildeten Mittelstand. Bereits sechs Jahre später folgte die Etablierung der BILD Zeitung, welche heute gemessen an den Auflagenzahlen zu den zehn größten Tageszeitungen der Welt gehört. Wenig später folgten weitere Einführungen von regionalen und überregionalen Tageszeitungen wie dem Hamburger Abendblatt oder Die WELT. 1988 startete die Expansion des Medienunternehmens in das Privatfernseh-Geschäft. Dabei kam es zu mehreren Beteiligungen wie bspw. Sat1, gefolgt von Business TV International, und Hamburg1. Schon in den 1990er Jahren fand eine Expansion statt, wobei der Verlag in die angrenzenden Nachbarstaaten wie Frankreich, Schweiz und Osteuropa expandierte. Die wesentliche Zäsur des Medienhauses war der verhältnismäßig frühe Eintritt in das Geschäft mit digitalen Medien. Ausgelöst durch neue technologische Standards (Kapitel 2.2), sah sich der Verlag gezwungen seine Wettbewerbsposition zu ändern. (Vgl. Friedrichsen et al. 2015, S. 124)

Der Eintritt vieler Verlage in das Onlinegeschäft, wie bspw. Spiegel Online im Jahr 1994, stellte die Branche vor neuartige Herausforderungen. Axel Springer gründete in Folge dessen die Webseite Bild.de im Jahr 1996, wobei die hervorgerufene Resonanz nicht den Erwartungen gerecht wurde. (Vgl. Heineman et al. 2016, S. 327)

Dies geht aus einem Zitat des Handelsblatt von 1999 hervor: „Bei elektronischen Medien ist Springer unterbelichtet“. Des Weiteren schrieb die Financial Times Deutschland im Jahr 2000: „Europas größter Pressekonzern – im Internet ein Zwerg“ (Vgl. Heineman et al. 2016, S. 330). Aus den beiden dargestellten Zitaten wird deutlich, dass Axel Springer zum damaligen Zeitpunkt im digitalen Geschäftsfeld unzureichend vertreten war. Zusätzlich musste Axel Springer damals mit einer hohen Fluktuation der Führungsebene kämpfen. Zwischen 1989 und 2002 waren 14 Vorstände und sechs weitere Vorstandsvorsitzende tätig, wodurch horrende Abfindungszahlungen entstanden. Das daraus resultierende Problem war, dass jeder dieser Vorstände seinen eigenen Führungsstil sowie eigene Unternehmensvisionen hatte, wodurch eine langfristige Strategie nicht zustande kam (Vgl. Heineman et al. 2016, S. 331).

4.2 Transformation

Der ausschlaggebende Grund für eine aus Unternehmersicht notwendige Transformation wurde dem externen gesellschaftlichen Wandel zugeschrieben. Dieser Wandel ist im Wesentlichen auf das Internet (Kapitel 2.2), die allumfassende Etablierung von Smartphones (Kapitel 2.4) und veränderte Konsumpräferenzen zurückzuführen. Bevor es zu diesem externen Wandel kam, agierte der Axel Springer wie jeder vergleichbare klassische Zeitungsverlag weltweit. Die aufgeführte Grafik zeigt die vereinfachte Wertschöpfungskette eines Zeitungsmarktes (Vgl. Jaekel 2015, S. 31).

Abbildung 6: Anzeigen-Auflagen-Spirale in der Darstellung von Nußberger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hass 2007, S. 2

Das Medienhaus produzierte journalistische Inhalte, sorgte für eine hohe Reichweite und monetarisierte den Inhalt durch den Verkauf von Zeitungen, Werbungen verlagund Kleinanzeigen. Zusätzlich waren die Distributionskanäle in den Händen der Zeitungsverlage, was sich jedoch schlagartig durch die Digitalisierung änderte. Es begann eine digitale Revolution, in der jegliche Inhalte frei verfügbar waren, während die Medienhäuser Geld für ihren redaktionellen Inhalt verlangen wollten.

Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, wurde im Jahr 2002 Mathias Döpfner als CEO ernannt. Die Amtswahl des damaligen Konzernchefs war stark umstritten. Aufgrund seines jungen Alters von 39 Jahren und seiner untypischen Studienwahl von Musik und Theater, sahen viele Personen in ihm eine erneute Übergangslösung (Vgl. Friedrichsen et al. 2015, S. 123). Döpfner wollte für die Firma eine einheitliche Unternehmensidentität sowie eindeutig definierte Ziele kreieren. Das Resultat am Ende dieses Prozesses war, dass Axel Springer als Gewinner der Digitalisierung in Europa im Bereich Medien hervorging. Zur Realisierung wurden dafür essentielle Denkweisen an den Tag gelegt. Erstens sollte keine Furcht vor einer Verdrängung der Printmedien durch Onlineangebote bestehen. Zweitens sollten verschiedene Unternehmenspersönlichkeiten auf gleiche Weise respektiert werden. (Vgl. Heineman et al. 2016, S. 331)

Der fortfolgende Schritt unterteilte die zukünftige Strategie in zwei Phasen. In dem ersten Zeitabschnitt, welcher bis 2012 andauerte, wurde das bestehende Portfolio stetig in digitale Vertriebswege transformiert und zusätzliche digitale Marken akquiriert. Ein weiterer Punkt war der kontinuierliche Verkauf von analogen Zeitungen und Zeitschriften. So wurden bspw. durch den Verkauf des Hamburger Abendblatts und der Berliner Morgenpost 920 Mio. Euro Einnahmen generiert (Vgl. Brinkmann 2018, S. 462). Dieser Erlös wurde in die digitale Transformation des Verlags investiert. Ein besonderer Fokus lag auf der Weiterentwicklung der wichtigsten Flaggschiffe wie der BILD und die WELT.

Die zweite Phase begann im Jahr 2013, indem Bezahl-, Vermarktungs- und Rubrikangebote mit journalistischem Hintergrund in den Fokus gerückt wurden. Die Onlinepräsenz wurde zielstrebig ausgebaut und eigene Rubrikmarktplätze geschaffen oder Beteiligungen daran erworben. Aus der Kernstrategie von 2013 lässt sich das digitale Geschäftsmodell nachbilden (Kapitel 3.1):

1. Digitale Transformation der hauseigenen Marken (Vernetzung von Printmedien mit dem Internet),
2. Online Neuentwicklungen,
3. Strategische Unternehmenskäufe im Segment Bezahl-, Vermarktungs- und Rubrikangebote,
4. Kooperation mit Start-ups als Grundlage für Erfahrungsaustausch und Innovationen. (Vgl. Jaekel 2015, S. 32 f.)

Akquisitionen

Der Verlag musste relativ früh realisieren, dass der benötigte Erfolg nicht ausschließlich aus organischem Wachstum erfolgen konnte. Vor diesem Hintergrund beteiligte sich der Konzern hauptsächlich an Start-ups, um diesem mit anorganischem Zuwachs zu begegnen (Vgl. Schallmo et al. 2017, S. 220)

Durch diese Entscheidung entstand ein beidseitiger Nutzen für die Vertragsparteien. Auf Seiten der Start-ups ergab sich der Vorteil, dass diese vom Wissen und Netzwerk des Konzerns profitieren und dadurch ihre Wertschöpfung maximieren konnten. Im Gegensatz zur Wachstumsfinanzierung durch Investoren, wobei lediglich finanzielle Unterstützung angeboten wird. Auf der anderen Seite steht der Konzern, welcher sich durch die Innovationen der Start-ups einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und weiter wachsen kann. Infolge dessen wurde zwischen 2006 und 2013 durchschnittlich alle vier Wochen eine Transaktion getätigt. Dabei wurde entweder ein Unternehmen direkt gekauft oder eine Beteiligung daran erworben. Grundsätzlich lag der Fokus auf fortgeschrittenen (Later-Stage) Unternehmen, welche sich durch folgende Kriterien spezifizieren lassen:

1. Die Führung erfolgt durch eine einzigartige Gründerpersönlichkeit.
2. Es handelt sich um ein bereits erprobtes und hoch skalierbares Geschäftsmodell.
3. Das Unternehmen verzeichnet einen bemerkenswerten Umsatz.
4. Der Break Even Point wurde überschritten oder ist gerade an der Grenze dazu. (Vgl. Heineman et al. 2016, S. 333)

Abbildung 7: Akquisitionen zwischen 2006 und 2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Heineman et al. 2016, S. 333

Kultureller Unternehmenswandel

Aufgrund der im vorherigen Abschnitt deklarierten Akquisitionen kam es vermehrt zu internen Problemen. Eine wesentliche Herausforderung war die hohe Anzahl an Unternehmen, die zentral zusammenarbeiten sollten. Es stellte sich als äußerst kompliziert heraus, die unterschiedlichen Meinungen miteinander zu vereinen. Auf der einen Seite war das traditionelle Verlagswesen, auf der anderen Seite die junge dynamische Start-up-Kultur für den Einzug der Digitalisierung.

Im traditionellen Printwesen wurde über Jahrzehnte hinweg Wissen angesammelt und soweit optimiert und automatisiert, dass die Prozesse sich teilweise als Branchenstandards durchgesetzt hatten. Die Digitalisierung jedoch zwang den Verlag zum Umdenken, auch um der sinkenden Auflagenentwicklung entgegenzuwirken und um sich auf neue Produktinnovationen und Geschäftsmodellinnovationen einzulassen. Bei den Akquisitionen und den Neugründungen kam es oft zu personellen Schwierigkeiten. Die Führungsebene verlangte für ihre Mitarbeiter viele Freiheiten und plädierte für die Abschaffung großer Hierarchien. Außerdem waren die Mitarbeiter deutlich jünger als jene zuvor, weshalb gewisse Maßnahmen zur Sicherstellung des Wissenstransfers zwischen beiden Generationen getroffen werden mussten. Dafür wurden drei Dimensionen (Kreativität, Unternehmertum, Integrität) ausformuliert, welche den Wandel maßgeblich beeinflussen sollten. Zur Realisierung wurden im Rahmen dafür über 50 Workshops angeboten und bereichsübergreifende anonyme Evaluationen durchgeführt. Die fortfolgenden Leitlinien wurden durch die Führungsebene etabliert, um das übergeordnete Ziel (Europas führender digitaler Verlag) zu erreichen. (Vgl. Heineman et al. 2016, S. 333f.)

4.3 Digitales Geschäftsmodell

Der folgende Abschnitt soll die konkreten Umsetzungsbeispiele aus der Praxis von Axel Springer deklarieren. Des Weiteren soll Aufschluss darüber gegeben werden, wie der Verlag im Jahr 2018 funktionierte und ob die Umsetzung der Strategie realisiert werden konnte. Dazu wird am Ende dieses Kapitels eine Umsatzaufteilung in Digital und Print unternommen. Dies verdeutlicht den Vergleich über die Jahre hinweg und gibt einen Einblick wie stark der Verlag inzwischen digital vertreten ist. Die jeweilige gewinnbringende Vermarktung der Inhalte wird in den gegenwärtigen Rubriken definiert.

Bei der vorliegenden Grafik ist die Zuordnung in Teilsegmente bei dem Axel Springer Konzern im Jahr 2018 dargestellt. Die jeweiligen Bereiche haben sich im Laufe der Digitalisierung angepasst und bestehen aktuell aus den farbigen Rubriken in der Grafik. Die Spezialisierung wird im folgenden Abschnitt genauer erläutert sowie durch exakte Umsetzungsbeispiele und deren Marktpositionen ergänzt. Nach eigenen Angaben des Konzerns soll der zukünftige Fokus speziell auf Classifieds Media und News Media liegen. Aus diesem Grund sind ausschließlich bei Geschäftsfeldern dieser Art zusätzliche Ziele aufgeführt. (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 13)

Abbildung 8: Segmente des Axel Springer Konzerns

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Springer o.V. 2018, S. 13

Classifields Media

Der Verlag betreibt eines der weltweit umfangreichsten Portfolios digitaler Rubrikangebote. Es wird grundlegend in drei Teilbereiche gegliedert. Der erste und zweite Bereich beinhaltet die Stellen- und Immobilienanzeigen und ist wirtschaftlich gesehen der wichtigste Faktor für den Konzern. In dem Segment Jobs wird die Leitung zentral von StepStone Deutschland verwaltet. Dies umfasst die StepStone-Gruppe und deren Tochterunternehmen. Die Einzigartigkeit des Portals besteht darin, dass es zweieinhalb Mal mehr Bewerbungen pro Stellenanzeige liefert als die Konkurrenz. Dies geht aus einem Bericht des Marktforschungsinstitut TNS hervor (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 14). Im Bereich Immobilien ist das Medienhaus Axel Springer mit SeLoger und Logic-Immo in Frankreich und mit Immoweb in Belgien der Marktführer. Im dritten Segment Generalisten/ Sonstige handelt es sich um Portale für Autos, Boote und Ferienwohnungen. Allgemein kann behauptet werden, dass die Erlöse größtenteils aus dem Verkauf von Rubrikanzeigen erwirtschaftet werden. Dabei bezahlen Firmen für das Freischalten von Stellenanzeigen, Immobilienmakler für das Inserieren von Wohnungen und Autohändler für Fahrzeug-Annoncen. (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 13 ff.)

Zusätzlich werden durch Leadgenerierung (Prozess der Interessentengewinnung sowie die Maßnahmen, die dazu führen, dass potenzielle Kunden Interesse an einem Produkt oder einer Dienstleistung zeigen) weitere Erlöse erzielt (Vgl. Alt/ Reinhold 2016, S. 20).

Einflussfaktoren und Ziele

In der Rubrik Jobs wird speziell durch die Monetarisierung von Daten Geld verdient. Hierbei wird Personalmanagern oder Recruitern Zugriff auf die jeweiligen Lebenslaufdatenbanken der verschiedenen Portale gewährt. Dies dient dem Zweck der direkten Kundenakquise auf Seiten der Recruiter. Im Bereich Immobilienportale wird der Erlös primär aus dem Verkauf von Anzeigen- und Werbeplätzen an Wohnungsbaugesellschaften, Makler und Privatpersonen generiert. Die letzte Rubrik erzielt ihren Gewinn nach dem jeweiligen Kundenschwerpunkt des Portals. So wird erneut an Vermieter, Immobilienmakler, Projektentwickler und auch Privatpersonen vermittelt. (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 13 ff.)

Das Ziel ist hierbei, die Position als internationaler Anbieter von digitalen Rubrikportalen zu stärken. Diese Strategie wird durch Akquisitionen sowie organisches Wachstum des Unternehmens realisiert (Kapitel 4.2). Die Synergie innerhalb des Konzerns sowie des breitgefächerten Portfolios sollen weiterhin genutzt werden. (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 21f.)

News Media

Im Wesentlichen beinhaltet dieses Segment eine Untergliederung in National und International. Der Bereich National wird von der BILD und WELT-Gruppe vertreten. Dabei hebt sich die BILD Zeitung als auflagenstärkste Zeitung Deutschlands ab. In der Kategorie der News- und Entertainmentportale ist die BILD als reichweitenstärkstes Medium vertreten. So werden die Inhalte auf nahezu allen digitalen Endgeräten veröffentlicht. Die digitalen Angebote der WELT Gruppe genießen großes Ansehen und haben bereits 20 Mio. Unique User pro Monat. Im Jahr 2018 wurde ein wichtiger Meilenstein des Verlags erreicht, indem die Abonnentenzahl für die WELT- und BILDplus erstmals über 500.000 anstieg. Die BILDplus ist Marktführer für journalistische Paid-Content-Angebote in Kontinentaleuropa und steht weltweit auf Platz fünf. In der Kategorie der überregionalen Qualitäts-Sonntagszeitungen ist die WELT AM SONNTAG gemessen an der Auflagenzahl führend. Die WELT ist die drittgrößte Qualitätszeitung in Deutschland (gemessen an den Auflagen). Das Internationale Segment umfasst dabei die Print- und Digitale-Medienangebote der ganzen Welt. Der Fokus liegt auf dem Osteuropäischen Markt sowie in den USA, wobei dort die Spezialisierung auf Finanz- und Wirtschaftsnachrichten liegt (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 16).

Einflussfaktoren und Ziele

Ein Großteil der Umsatzerlöse aus der Rubrik News Media fließt aus den Werbe- und Vertriebserlösen ein. Die Werbeerlöse entstehen anhand der Vermarktung der Reichweite von Print- und Onlinemedien. Im Vergleich dazu werden die Vertriebserlöse durch den Verkauf von Printprodukten und den digitalen Abonnements erwirtschaftet. Das klassische Printgeschäft kämpft weiterhin mit der Herausforderung sinkender Auflagen (Kapitel 2.4). Dabei ist für die Werbekunden neben der Auflagenzahl vor allem die Reichweite der Ausgabe von Bedeutung. Davon profitiert besonders die BILD-Zeitung, welche mit 9,4 Mio. täglichen Lesern die mit Abstand weiteste Reichweite in Deutschland aufweisen kann (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 17). Die Vertriebserlöse aus dem Digitalgeschäft sind deutlich kleiner als die aus dem Printgeschäft, verzeichnen allerdings ein bemerkenswertes Wachstum. Aufgrund der Marktmacht von Google, Amazon und Facebook sind die Werbeerlöse im Internet hart umkämpft. So entfallen mehr als 50 Prozent des gesamten Werbemarktes in den USA auf Google und Facebook. Ein Grund dafür ist die Verlagerung von Desktop zu mobilen Endgeräten, weshalb der Vertrieb von digitalen Produkten überwiegend auf der eigenen Homepage und den hauseigenen Apps stattfindet. (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 17) Die daraus resultierenden Ziele sollen das Potenzial der Marken WELT und BILD sowie internationaler Zeitschriften (z.B. Business Insider) weiter ausbauen.

Die Umstrukturierung des Segments News Media begann im Jahr 2018 und teilte den Verlag nach Print und Digital ein. Im Bereich des Printgeschäfts ging es darum, der abnehmenden Auflagenentwicklung entgegen zu wirken. Dies soll durch eine verstärkte Ausrichtung auf die Leserschaft passieren. Im digitalen Bereich soll vermehrt branchenübergreifend in technologische Innovationen investiert werden. Die Bezahlangebote von BILDplus und WELTplus sollen weiter ausgebaut werden. Dazu gehört die kontinuierliche Modifikation des Bewegtbild-Anteils, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen und das Angebot attraktiver zu gestalten. (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 21f.)

Portfolio Marketing Media

Bei Portfolio Marketing Media wird generell zwischen den Reichweitenangeboten und den Performanceangeboten unterschieden. Zu den ersteren zählt idealo welches über 2,4 Mio. Produkte mit über 329 Onlinehändlern aufführt. Zusätzlich beinhaltet es Aufeminin, welches sich vorwiegend an die weibliche Leserschaft richtet und als Forum und Onlineportal fungiert. Zuletzt wird noch Finanzen.net gelistet, welches Deutschlands reichweitenstärkstes Finanznachrichtenportal darstellt. Im Rahmen der Expansionsstrategie ist es mittlerweile in Russland, USA, Österreich und den Niederlanden vertreten. Zusätzlich betreibt Finanzen.net zwei weitere Portale mit finanzwirtschaftlichem Hintergrund, wie z.B. Markets Insider und Business Insider. (Vgl. Springer o.V. 2018, S. 18)

Im Bereich Radio besitzt Axel Springer ein Konsortium verschiedener privater deutscher und auch internationaler Radiosender, wie bspw. Antenne Bayern und Radio NRW (Vgl. Rinsum 2015, S. 4). Im Segment der Performanceangebote beinhaltet das Unternehmen Awin, welches im Onlinemarketing tätig ist. Diese Firma ermöglicht es seinen Werbekunden eine zielgerichtete Vermarktung der Produkte über das Internet anzubieten.

Einflussfaktoren

Im Segment Reichweitenvermarktung wird den Kunden ein entsprechender Werbeplatz angeboten, wodurch Einnahmen generiert werden. Der Preis unterscheidet sich individuell und ist abhängig von der Reichweite oder der erzeugten Interaktion durch die Nutzergruppe. Dabei sind Banner und Wallpaper klassische Display Werbemittel, obwohl Videoformate kontinuierlich an Bedeutung gewinnen. Der Bereich der Reichweitenvermarktung steht unter ständiger Veränderung durch automatisierte Prozesse wie den Ein- und Verkauf von Werbeflächen, sowie die steigende Verbreitung von mobilen Endgeräten. Bei der Reichweitenvermarktung wurde der Schwerpunkt auf Finanz- und Verbraucherinformationsportale gesetzt. Ziel ist es, die Reichweite der jeweiligen Medien und die Werbeauslastung zu steigern. Darüber hinaus soll an neuen Preis- und Geschäftsmodellen gearbeitet werden. Im Bereich der performancebasierten Angebote sollen innerhalb der Awin-Gruppe die Kernkompetenzen besser genutzt werden, indem eine einheitliche technologische Plattform gebildet wird. (Vgl. Springer o.V. 2018, S.18 f.)

Abbildung 9: Umsatzentwicklung bei Axel Springer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Vgl. Springer o.V. 2018, S. 4; Springer o.V. 2010, S. 4

5 Herausforderungen, Risiken und Handlungsempfehlungen der Zeitung im Zuge der Digitalisierung

Nachdem im Verlauf der Arbeit bereits einige Herausforderungen und Risiken der Zeitung unter dem Einfluss des digitalen Zeitalters skizziert wurden, sollen diese nun näher erläutert werden. Letztendlich sollen auch positive Aspekte und Handlungsempfehlungen gegenüber den Verlagen ausgesprochen werden, um Formate und Trends in die digitale Wertschöpfung zu implementieren und dadurch zukünftig erfolgreich zu sein.

5.1 Herausforderungen und Risiken

Durch die ökonomische und gesellschaftliche Perspektive betrachtet, ergeben sich mehrere Herausforderungen und damit verbundene Risiken für die Zeitung im Kontext der Digitalisierung.

An erster Stelle kann das Internet und die Nutzung mobiler Endgeräte sowie das dadurch stark gewachsene Gratisangebot an Informationen aufgeführt werden. Damit einhergehen eine niedrige Zahlungsbereitschaft der deutschen Bevölkerung und der veränderte Wettbewerb. Durch das weitreichende kostenlose Angebot an Informationen und die niedrige Zahlungsbereitschaft wird es für die Zeitung zunehmend schwerer, sich über ihre Inhalte zu finanzieren (Vgl. Wagner 2019). Während zu analog geprägten Zeiten die Printmedien eine wichtige Quelle der kostenpflichtigen Informationsbeschaffung waren, existieren heute die meisten Informationen und Artikel kostenlos im Web. Vor allem die allgemein gehaltene Berichterstattung wird inzwischen auf zahlreichen Seiten kostenlos zur Verfügung gestellt. Daraus resultiert wiederum eine niedrige Zahlungsbereitschaft für den online bereitgestellten Paid-Content. Während die Inhalte des Printmediums zu Beginn der Digitalisierung noch kostenlos im Web zur Verfügung gestellt wurden, begannen seit dem Jahr 2011, parallel zu den sinkenden Auflagen und der Verbreitung mobiler Endgeräte, viele Anbieter ihre digitalen Geschäftsmodelle zu kostenpflichtigen umzustrukturieren (Vgl. Kühte 2017, S. 180). Dies geschah unter anderem als Reaktion auf die gesunkenen analogen Verkaufserlöse, aber auch auf die Verluste des Werbegeschäfts im Printsegment (Vgl. Statista 2019c). Jedoch wird der digitale Paid-Content von der Bevölkerung derzeit noch nicht so stark genutzt. Einer Umfrage von 2018 zufolge gaben gerade einmal acht Prozent der befragten Deutschen an, schon einmal Geld für Onlinenachrichten ausgegeben zu haben. Damit taxieren sie im internationalen Vergleich neben skandinavischen Ländern oder Australien, von denen über 20 bzw. 30 Prozent der Bevölkerung die Bezahldienste schon in Anspruch genommen haben, auf einem hinteren Rang. (Vgl. Newman et al. 2018, S. 22) Um gegen das zentrale Problem der Verlage, zukünftig genug Einnahmen über Inhalte generieren zu können, vorzugehen, müssen jedoch erst einmal die Gründe für die niedrige Zahlungsbereitschaft analysiert werden. Den größten Grund dafür stellt das bereits angesprochene kostenlose Angebot im Internet dar (Vgl. Kühte 2017, S. 175). Diesem Problem ist es jedoch schwierig direkt entgegenzuwirken. Durch gesunkene bzw. wegfallende Fixkosten der Produktion und des Vertriebs benötigen neue Wettbewerber schon seit geraumer Zeit keine Druckereien oder kostenaufwendigen Vertriebsprozesse mehr, um eine große Reichweite zu erzielen. Die Zeitungen müssen sich daher auf andere Art und Weise gegen die digitale Konkurrenz behaupten. Exklusivität, qualitativ hochwertiger Journalismus und weitere Aspekte gilt es demnach zu fokussieren und außerdem das Image der Zeitung im Sinne des Paid-Contents oder eines E-Paper Abonnements zu vermarkten. Das zweite Argument der Bevölkerung gegen die digitalen Bezahlnachrichten, das durch die Hälfte aller Befragten gestützt wird, besagt, dass die Qualität der journalistischen Inhalte keine Bezahlung rechtfertigt (Vgl. Kühte 2017, S. 175f.). Dabei ist die Frage, ob tatsächlich eine geringe Qualität gemeint ist oder schlichtweg das Bild der Konsumenten durch die Fülle an kostenlosen Angeboten verzerrt wird. Andererseits gilt es natürlich auch zwischen dem kostenpflichtigen Angebot an Unterhaltungsnachrichten und dem von einer seriösen kostenpflichtigen Berichterstattung mit politischen oder wirtschaftlichen Inhalten zu differenzieren. Jeder dritte Befragte stützt seine Haltung außerdem durch das Argument, dass das journalistische Angebot an Onlinenachrichten schlicht zu teuer ist (Vgl. Kühte 2017, S. 175f.). Dies fällt insbesondere auf, wird ein digitales Zeitungsabonnement mit dem monatlichen Preis eines Online-Streamingdienstes für Filme und Serien verglichen, welchen erheblich mehr Menschen kostenpflichtig beziehen (Vgl. Link 2019). Dies spiegelt einen Punkt wider, an dem Verlage mit ihrer Preispolitik ansetzen könnten. Das vierte Argument in Bezug auf den Paid-Content zielt auf einen zu komplizierten Bezahlungsvorgang ab. Demnach ist dieser fast jedem zehnten zu umständlich. Ein Anlass für die Herausgeber sich im Punkto E-Commerce weiterzuentwickeln und neue digitale Geschäftsmodelle zu testen (Vgl. Kühte 2017, S. 175f.). Aus dem Gratisangebot und der geringen Zahlungsbereitschaft resultiert letztendlich ein finanzielles bzw. existenzielles Risiko, was dadurch bestätigt wird, dass einzelne Zeitungen bereits vom Markt verschwunden sind (Kapitel 2.4). Daneben birgt die Verlagerung der Berichterstattung ins Internet allerdings noch weitere Gefahren mit sich. Durch eine digitale Informationsverbreitung wird die Manipulation der Medien und die Entstehung von „Fake News“ begünstigt (Vgl. Wagner 2019). Zum einen ist eine semi-professionelle Nachrichtenerstattung durch die gesunkenen Transaktionskosten deutlich einfacher geworden. Auch kleinere Unternehmen oder Bloggern kann daher eine große Reichweite bzw. Aufmerksamkeit zuteilwerden. Zum anderen besteht eine erhöhte Gefahr der gezielten Manipulation von Inhalten. Je mehr Manipulation publik wird, desto weiter sinkt das Vertrauen der Bevölkerung in die Medien. (Vgl. Wagner 2019)

Als weitere Herausforderung stehen die Zeitungen den sinkenden Einnahmen aus dem Werbe- und Anzeigengeschäft gegenüber. Der Bereich, in dem regionale Zeitungen ehemals eine monopolartige Stellung hielten und bis zu 80 Prozent des Umsatzes über Wohnungs-, Stellen- und Kfz-Anzeigen generierten, wird heute von Multi-Sided-Plattforms dominiert (Vgl. Link 2019). Auf großen Plattformen, wie Facebook oder Instagram, kann die Werbung einerseits viel effektiver auf die Zielgruppe angepasst werden und andererseits eine größere Reichweite entwickeln. So können bspw. die Abonnementzahlen einer Zeitung den Abonnements einzelner Personen oder Seiten im Web nicht nachkommen. Auch das Anzeigengeschäft wurde durch die Etablierung von Onlineplattformen maßgeblich beeinflusst. Während im traditionellen Geschäftsmodell der Zeitung die Einnahmen von der Annoncierung aus dem Immobilienbereich oder Kfz-Angebote einen wichtigen Faktor darstellten, existieren inzwischen etliche Webseiten, die Anbieter und Nachfrager zusammen bringen. Dies hat dazu geführt, dass die Umsätze im Bereich Werbung bzw. Anzeigen in den vergangenen Jahren stark zurückgegangen sind und auch für die nächsten Jahre weiterhin sinkende Einnahmen prognostiziert werden (Vgl. Statista 2019c). Dabei ist zu beobachten, dass die Einnahmen aus dem Printgeschäft stark sinken und die Einnahmen durch Werbung aus dem neueren digitalen Geschäft sich nur langsam entwickeln (Vgl. Statista 2019c). Eine Überkompensation der sinkenden Werbeeinahmen aus dem Printbereich kann also nicht durch eine Verlagerung in den digitalen Bereich erfolgen. Hierbei besteht außerdem die Gefahr eines Spiral-Effekts. Mit den sinkenden Auflagen (Print und digital) und der geringen Nutzung des Paid-Contents sinkt die Reichweite der Werbung weiterhin, was sich wiederum negativ auf die Einnahmen auswirken könnte. Das Risiko weiterer Umsatzeinbußen aus dem Werbe- und Anzeigengeschäft für die Zukunft ist demnach als realistisch einzuschätzen.

Die dritte Herausforderung der Zeitung besteht darin, dass sie sich im Zuge der erstarkten Nutzung des Internets und der mobilen Endgeräte auf anderen Kanälen und in neuen Formaten präsentieren muss. Dabei besteht aus gesellschaftlicher Perspektive einerseits die Gefahr, dass das eigentliche Kerngeschäft, die Informationsbereitstellung und der Qualitätsjournalismus, unter der Bedienung neuer Kanäle und dem Streben nach wirtschaftlichem Erfolg leidet. Zunehmender Datenjournalismus und die Verbreitung von Soft-News sowie die schlichte Übernahme fremder Artikel werden immer häufiger betrieben, um die Konsumenten anzusprechen. Dies wirkt dem klassischen Journalismus entgegen. Auch die Aufbereitung und Interaktion mit den Konsumenten wird neben der Recherche immer wichtiger. Während die analoge Zeitung ein produktorientiertes Geschäftsmodell ist, das Informationen als Bündel anbietet, ist das durch die Digitalisierung erstarkte Geschäftsmodell ein serviceorientiertes (Vgl. Senn/ Hostettler o. J., S. 2). In diesem wird Informationsbereitstellung und Informations-management als Dienstleistung betrieben und ein Bezug zum Nutzer als Interaktionspartner aufgebaut, was gleichzeitig als neue Kernfunktion der Medienunternehmen aufgefasst wird. Beim produkt-orientierten Geschäftsmodell hingegen liegt eine transaktionsorientierte Beziehung mit dem Abnehmer vor und die Kernkompetenz beschränkt sich auf die Informationshoheit bzw. die Effizienz in Verarbeitung und Verbreitung. Die Innovationsfähigkeit dieses Geschäftsmodells wird entsprechend als tief eingestuft, da das Kundenwissen und die Interaktionsmöglichkeiten beschränkt sind. (Vgl. Senn/ Hostettler o. J., S. 2) Beim serviceorientierten Geschäftsmodell hingegen ist die Innovationsfähigkeit hoch, da beide Faktoren ausgeprägter sind. Neben der Möglichkeit Preismodelle nach dem pay-per-use, pay-for-availability, Freemium oder weiteren Prinzipien innovativ zu gestalten, zeichnen sich auch neue Erlösmodelle ab (Vgl. OECD o.V. 2010, S. 90). Während diese sich bei der Printzeitung nur auf Verkaufseinnahmen und Erlöse durch Werbung und Anzeigen beschränken, ermöglicht die Nutzung digitaler Apps und anderer Anwendungen vielfältige Potenziale. Kooperationen mit anderen, teilweise branchenfremden Partnern und Daten über Kunden bieten neue Möglichkeiten (Vgl. Senn/ Hostettler o. J., S. 2). Ein Risiko dabei ist, dass die bereits angesprochene ursprüngliche Kernfunktion des Mediums aus dem Fokus gerät. Eine weitere Herausforderung stellen auch neue Kostenblöcke dar, die aus der veränderten Informationsbereitstellung entstehen. Dazu zählen die Kosten für die Produktion von Videos, Clips, Audiodateien bzw. Podcasts, Morning Newslettern aber auch entsprechende Lizenzen, das Datenmanagement, die IT-Infrastruktur und Sicherheit sowie das damit verbundene Fachpersonal. Neben den Kosten für innovative Formate und ihre Entwicklung existieren auch Kosten für die Kooperationen mit anderen Anbietern als interaktive Wertschöpfungspartner (Vgl. Senn/ Hostettler o. J., S. 2). Des Weiteren entsteht eine zunehmende Abhängigkeit der Zeitungsverlage durch andere Kanäle bzw. Drittanbieter, insofern, dass diese nicht direkt von ihnen gesteuert und beeinflusst werden können.

5.2 Chancen und Handlungsempfehlungen

Neben Herausforderungen und Risiken bringt die Digitalisierung auch Vorteile mit sich. Aus diesen und den Herausforderungen heraus lassen sich Handlungsempfehlungen für die Zukunft der Zeitung und der Verlage ableiten. Wie bereits angesprochen fallen in der digitalen Wertschöpfungskette große Kostenblöcke des Drucks und der Distribution weg. Damit verbunden sind ebenfalls die Einsparung von Ressourcen und eine geringere Umweltbelastung (Vgl. OECD o.V. 2010, S. 64). Die Gewinn-spanne einer analogen Zeitung lässt sich so theoretisch durch das E-Paper optimieren. Wie ebenfalls dargestellt findet der digitale Paid-Content jedoch verhältnismäßig wenig Anklang in der Gesellschaft. Auch entstehen im Kontext der Formate, Apps und Websites neue Kostenblöcke und Arbeitsplätze. Die zentrale Frage für die Zukunft ist, ob langfristig versucht werden soll an der Koexistenz festzuhalten oder künftig nur noch auf digitale Geschäftsmodelle und Formate gesetzt werden soll. Die neue Form der Informationsbereitstellung durch Morning Newsletter, Audio- bzw. Videobeiträge und Social Media Verlinkungen mit Diskussionsforen kann zudem eine Abwechslung bei der Informations-aufnahme schaffen und dafür sorgen, dass der Konsum von Nachrichten in vielfältigen Alltagssituationen ermöglicht wird. Dabei ist es wichtig den Spagat zwischen einem qualitativen Journalismus und der Präsentationsform hinzubekommen. Durch die Verlagerung ins Internet entsteht außerdem eine schnellere Informationsverbreitung und größere Verfügbarkeit. Während die gedruckte Zeitung höchstens täglich und am Tag nach den Geschehnissen erscheint, sind im Onlineangebot die Artikel bereits direkt nach einem Ereignis verfügbar. Ein weitere Innovation in dem Sinne sind Live Ticker, Live Videos und Push-up Benachrichtigungen der Newsportale. Bei digitalen Abonnements sind auch die E-Paper oftmals schon am Vorabend der gedruckten Version verfügbar und bleiben über längere Zeit hinweg archiviert – eine Leistungsbereitstellung im Sinne des serviceorientierten Geschäftsmodells (Vgl. Senn/ Hostettler o. J., S. 2). Artikel noch älterer Ausgaben können zum Teil ebenfalls in den Onlinearchiven nachgeschlagen werden. Diese Rechercheoption gestaltet sich für gedruckte Exemplare erheblich schwieriger. Neben der Dauer der Verfügbarkeit wird auch die Reichweite durch die Digitalisierung positiv beeinflusst. Leser einer regionalen Zeitung müssen fernab ihrer Heimat nicht mehr auf die lokal-orientierte Berichterstattung verzichten. So sind die Inhalte über mobile Endgeräte oder stationäre Computer auch im Ausland für die Konsumenten abrufbar. Diese Zielgruppe gilt es bei der Vermittlung des Paid-Contents insbesondere anzusprechen, da bei ihnen eine erhöhte Zahlungsbereitschaft zu erwarten ist. Weiterhin besteht die Möglichkeit zukünftig KI’s zur Gestaltung der Newsletter einzusetzen, als eine Form 2.0 der Digitalisierung. Die KI Watson von IBM kann bereits ganze Magazine, von der Bilderauswahl bis zur Textgestaltung, eigenständig erstellen (Vgl. Wagner 2019). Wann und ob ein flächendeckender Einsatz erfolgt, bleibt jedoch abzuwarten.

Hinsichtlich der Handlungsempfehlungen lassen sich für die Verlage einige Strategien ableiten. Dabei ist es einerseits empfehlenswert das (Marken-)image der Zeitung zu stärken und sich von der kostenfreien Konkurrenz zu differenzieren. Eine Möglichkeit wäre dabei, das Zeitungslesen oder den Konsum von Paid-Content als Symbol für Bildung stärker zu vermarkten, um insbesondere die heranwachsende Generation mit einer potenziell niedrigen Zahlungsbereitschaft anzusprechen. Dafür müssten jedoch auch eine Anpassung der Preispolitik vorgenommen werden (rabattierte Abonnements für Zielgruppen) und eine benutzerfreundliche Abwicklung des E-Commerce erfolgen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, sich durch Exklusivität von der Konkurrenz abzuheben. Im Sinne des serviceorientierten Geschäftsmodells müssten für die Kunden neue Vorteile geschaffen werden, die sonst am Markt nicht erhältlich sind. Auch das Einführen von pay-as-you-use Abos oder Razor and Blade Geschäftsmodellen, nach dem es die Grundausstattung zu einem geringen Preis gibt und einzelne Artikel oder Rubriken kostenpflichtig freigeschaltet werden müssen, wäre eine mögliche Maßnahme. Die Kooperation mit Start-ups und die Diversifikation beim Investieren sind weitere Maßnahmen, die als Handlungsempfehlungen formuliert werden können. Dabei besteht die Möglichkeit der gegenseitigen Unterstützung durch Joint Ventures oder gemeinsam den Herausforderungen in sogenannten Innovationlabs beizukommen (Vgl. Blaeser-Benfer 2016). Start-ups können so helfen an Geschäftsmodellinnovationen zu arbeiten, neue Formate der Informationsdarstellung zu erzeugen oder im Bereich E-Commerce zu unterstützen (Vgl. Kühte 2017, S. 164). Die Start-ups mit ihrem großen Wachstumspotenzial können wiederum von den Markterfahrungen und finanziellen Möglichkeiten der Verlage profitieren (Vgl. Blaeser-Benfer 2016). Wie am Beispiel von Axel Springer veranschaulicht, können ursprünglich Printmedien-orientierte Verlage sich auf diese Weise umorientieren, ihre Strategie sowie Wertschöpfung an die Digitalisierung anpassen und möglicherweise ein ganzes Business Ökosystem um sich herum aufbauen. Sollten die Auflagen der gedruckten Tageszeitung, insbesondere unter der Woche, weiterhin stark zurückgehen, wäre auch eine Beschränkung auf das rentablere Wochenendgeschäft eine Möglichkeit, um die Kosten des Drucks und des Vertriebs zu drosseln. Auch nach Expertenmeinung wäre dies eine denkbare Methode für die Zukunft, da am Wochenende eine erhöhte Nachfrage der Zeitungen existiert. (Vgl. Link 2019)

6 Fazit und Ausblick

Das Internet prägt die Mediennutzung der deutschen Bevölkerung immer stärker. Vor allem internetfähige Endgeräte katalysieren diesen Trend, weswegen klassische Medienformen, wie das Fernsehen oder die Printmedien, eine kontinuierlich fallende Tendenz hinsichtlich ihrer Verwendung aufweisen. Für die gedruckte Zeitung, deren Nutzung vor allem bei der jungen Leserschaft auf einem ohnehin geringen Niveau ist, bedeutet dies eine weiterhin sinkende Auflage in allen Zeitungsrubriken.

Der Konsum von Nachrichten verlagert sich immer weiter in den Onlinebereich, weswegen die Umsätze des Printgeschäfts seit Jahren stark rückläufig sind. Damit verlagert sich auch das Anzeigen- und Werbegeschäft, als eine von zwei Einnahmequellen eines Zeitungsverlags, auf die Onlineplattformen. Die online erzielten Umsätze aus diesem Bereich sind dort allerdings wesentlich geringer, als die ehemals generierten Werbeeinnahmen der gedruckten Zeitungen. Gründe dafür sind einerseits die Vielzahl konkurrierender Newsportale und das Vorhandensein dedizierter Onlinemarktplätze, welche größeren Anklang in der Bevölkerung finden, als gestreute Werbeanzeigen auf den Webseiten der Zeitungen. Andererseits empfinden die Nutzer die eingeblendete Werbung auf den Onlineplattformen als störend und aktivieren oftmals einen Adblocker, wodurch der Effekt sinkender Werbeerlöse verstärkt wird. Zusammenfassend ist sowohl der Bereich Print als auch der digitale Bereich hinsichtlich des Anzeigen- und Werbegeschäfts langfristig nicht tragbar.

Auch das publizistische Kerngeschäft zeigt sich sowohl im gedruckten Produkt als auch auf den Onlineplattformen als wenig zukunftsträchtig. Mit kontinuierlich sinkender Auflage und damit sinkenden Vertriebsumsätzen ist das Printgeschäft kein nachhaltiges Geschäftsmodell. Selbst mit steigenden Verkaufspreisen können die Umsatzeinbußen der fallenden Verkaufszahlen nicht kompensiert werden. Zwar gibt es immer mehr Geschäftsmodelle mit Paid-Content, jedoch sind deren Umsatzanteile gemessen an den Gesamtumsätzen der Zeitungsverlage noch immer gering. Ausschlaggebend ist dafür die Bandbreite an kostenlosen Onlineartikeln und damit verbunden die geringe Zahlungsbereitschaft der Leser. Positiv hervorzuheben ist hier, dass die Zahlungsbereitschaft in jüngster Zeit leicht zunimmt. Ob jedoch das Umsatzniveau vor der Digitalisierung der Zeitungen, geschweige denn eine Umsatzsteigerung erzielt werden kann, ist höchst fraglich. Die Strategien der Zeitungsverlage, so wie es am Beispiel von Axel Springer veranschaulicht wurde, untermauern, dass sich Unternehmen hierfür eher in neue Geschäftsfelder diversifizieren müssen.

Bei Betrachtung der einzelnen Zeitungsrubriken sind unterschiedliche Zukunftsperspektiven auszusprechen. Die schlechtesten Zukunftsaussichten haben wohl die Boulevard- bzw. Straßenverkaufszeitungen, da die dort publizierten Inhalte eher kurzfristig online abgerufen werden. Zwar hat die BILD noch immer eine große analoge Leserschaft, aber auch hier ist der Trend rückläufig und wird sich langfristig nicht mehr oder in sehr geringem Maße im Printbereich bewegen. Lokale bzw. regionale Zeitungen sind hingegen etwas besser aufgestellt. Sie profilieren sich durch einzigartige Inhalte speziell auf deren Verbreitungsgebiet bezogen und sollten daher diesen USP weiter ausbauen, um sich langfristig zu halten. Überregionale Zeitungen haben im Vergleich zu den anderen Zeitungsformaten den größten Anteil an E-Paper-Lesern. Um sich nachhaltig auf dem Markt zu positionieren, sollten jene Zeitungstitel ihren Fokus vor allem auf Exklusivität und journalistische Tiefe im Sinne des Qualitätsjournalismus legen.

Der Abwärtstrend der Auflagen lässt vor allem weitere Marktbereinigungen und Konsolidierungen der einzelnen Zeitungen voraussehen. Dieser Trend hat sich bereits bei der Zusammenlegung einzelner Redaktionen zu zentralen, zeitungsübergreifenden Redaktionseinheiten gezeigt und wird oft im Zusammenhang mit dem Schwinden der journalistischen Vielfalt negativ konnotiert. Schwierig wird es außerdem ausreichend qualitativen Journalismus in den Onlineplattformen vorzufinden, welche von Soft-News und, aufgrund der bevorzugten kurzen Verweildauer der Leser, von überschaubaren Inhalten dominiert werden. Negative gesellschaftliche Konsequenzen lassen sich an dieser Stelle erahnen.

Unter den Experten existieren geteilte Meinungen hinsichtlich des weiteren Verbleibs der Printzeitung. Vorstellbar ist, dass neben einer Vielzahl schwindender Titel, sich manche Zeitungen mit Nischencharakter oder als Luxusprodukt mit niedriger Auflage bewähren werden können. Denn weiterhin wird es jene Leser geben, die gerne eine klassische, gedruckte Zeitung in den Händen halten wollen. Mit Rückbesinnung auf das eingangs angeführte Zitat wird es laut Brunhuber die Zeitung fortwährend geben, auch wenn deren Erscheinungsform noch ungewiss ist. Obgleich die Verlagshäuser noch kein stabiles und erfolgreiches Geschäftsmodell für ihre Zukunft gefunden haben, messen viele Experten, unabhängig der wirtschaftlichen Aspekte, der Zeitung einen bleibenden Stellenwert zu, welche als Leitmedium der deutschen Gesellschaft eine wichtige soziale Funktion erfüllt.

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Anhang

Anhang 1: Business Canvas Modell (Klassisches Wertschöpfungsmodell der Zeitungsverlage)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Anhang 2: Business Canvas Modell (Digitale Wertschöpfungsmodell der Zeitungsverlage)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

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