Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivation
2.1 Definition Motivation
2.2 Motivationstheoretische Ansätze
2.2.1 Maslows Bedürfnispyramide
2.2.2 Alderfers ERG-Modell
2.2.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

3. Motivationsinstrumente
3.1 Materielle Motivationsinstrumente
3.1.1 Vergütung
3.1.2 Geld- und Sachprämien
3.1.3 Materielle Mitarbeiterbeteiligungen
3.2 Immaterielle Motivationsinstrumente
3.2.1 Arbeitsplatzgestaltung
3.2.2 Mitarbeitergespräche
3.2.3 Zielvereinbarung

4. Ökonomische Analyse der Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation
4.1 Analyse der materiellen Motivationsinstrumente
4.2 Analyse der immateriellen Motivationsinstrumente

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: "Die Maslowsche Bedürfnispyramide"

Abbildung 2: "Ergebnisse zu Zufriedenheits- und Unzufriedenheitsfaktoren"

1. Einleitung

Kein Unternehmen kann ohne die Bereitschaft seiner Mitarbeiter zur Arbeitsverrichtung existieren. Diese Bereitschaft zum Einsatz und zur Mitarbeit ist keine Selbstverständlichkeit, was wiederum die Frage aufwirft, wodurch Menschen motiviert werden können. Bereits seit Anfang der 1940er Jahre beschäftigen sich die verschiedensten Fachrichtungen mit den Ursprüngen der menschlichen Motivation und versuchen das komplexe Thema vollständig zu erfassen. Die Steigerung der Mitarbeitermotivation ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die man über verschiedenste Maßnahmen versucht zu erreichen.

Im Rahmen meiner Seminararbeit möchte ich dahin gehend eine ökonomische Analyse ausgewählter Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation durchführen. Hierfür werde ich zunächst die Grundlagen der Motivation und motivationstheoretischer Ansätze erarbeiten. Anschließend werde ich die entscheidenden Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation darstellen und diese auf Basis der theoretischen Grundlagen analysieren, um den optimalen Weg zur Steigerung der Mitarbeitermotivation zu finden.

2. Motivation

2.1 Definition Motivation

Der Begriff Motivation stammt ursprünglich aus dem Lateinischen und bedeutet übersetzt so viel wie bewegen oder antreiben.¹ In der heutigen Literatur existieren zahlreiche Definitionen, die versuchen, den Begriff Motivation vollständig zu erfassen und erklären. Eine mögliche Definition bezeichnet die Motivation als „die Summe der Beweggründe, die das menschliche Handeln in Bezug auf den Inhalt, die Richtung und die Intensität hin beeinflussen.“² Diese Beweggründe, auch Motive genannt, sind aus dem menschlichen Anreiz zur Bedürfnisbefriedigung heraus entstammende Verhaltensbereitschaften, die für eine zielorientierte Handlung sorgen.³

Jeder Mensch besitzt Motive, diese können sich jedoch in ihrer Art und Ausprägung individuell unterscheiden.⁴ Mit Motiven als Anlass für menschliches Handeln, kann die Motivation als innere Kraft zur Erfüllung von Motiven gesehen werden.⁵,⁶ Wenn Umwelteinflüsse ein bestimmtes Verhalten auslösen, spricht man von Motivatoren.⁷ Abhängig von der Person und den individuellen Motiven ergibt sich aus der Motivation als Zusammenspiel von Motiven eine zielgerichtete Handlung.⁸ Die Motivation selber stellt hierbei durch ihre starken Schwankungen keine Eigenschaft dar, sondern ist vielmehr das Ergebnis eines komplexen Prozesses.⁹

Übertragen auf den Unternehmenskontext bedeutet dies, dass für eine Steigerung der Mitarbeitermotivation eine stetige und individuelle Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter erfolgen muss, die zugleich den Zielen des Unternehmens dient und mit angemessenem Aufwand durchführbar ist.¹⁰

2.2 Motivationstheoretische Ansätze

Aus der Motivationspsychologie entstammen verschiedene Theorien, die bewusste Entscheidungen und Handlungen beschreiben, erklären und voraussagen sollen.¹¹ Hierbei unterscheidet man zwischen Inhalts- und Prozesstheorien, sowie nicht eindeutig zuordenbaren Theorien.¹² Inhaltstheorien versuchen aus der Menge an fast unbegrenzten Motiven, Bedürfnissen und Zielen die grundlegenden Antriebskräfte des Handelns herauszukristallisieren.¹³ Während man früher versucht hat alle menschlichen Motive zu erfassen, wird sich in der heutigen Forschung vor allem auf die Motive Leistung, Anschluss und Macht fokussiert.¹⁴ Anders als bei Inhaltstheorien versuchen Prozesstheorien den Übergang von Handlungsintention zu Verhalten und den damit verbundenen Motivationsvorgang zu erklären.¹⁵ Im Folgenden fokussiere ich mich auf die bedeutendsten Inhaltstheorien für eine weitere Analyse der Mitarbeitermotivation, um die damit verbundenen Verhaltensanreize zu analysieren.

2.2.1 Maslows Bedürfnispyramide

Eine der weitverbreitetsten Inhaltstheorien ist die Maslowsche Bedürfnishierachie (1954, 1977), die auch als Bedürfnispyramide bekannt ist. Abraham Maslow unterscheidet zwischen Defizitmotiven und Wachstumsmotiven.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: "Die Maslowsche Bedürfnispyramide"

Quelle: Vgl. Hoffmann/Akbar (2016), S. 40

Mit den Konzepten von Defiziten und Wachstum verbindet Maslow die Dynamik von Bedürfnissen zu Handlungen. Anhand der Defizite bildete er eine fünfstufige Hierarchie der einzelnen Bedürfnisgruppen.¹⁶ Auf ökonomische Grundbedürfnisse folgen soziale Bedürfnisse und zuletzt idealistische Bedürfnisse.¹⁷ Die nächsthöhere Stufe kann erst nach der Befriedigung der darunterliegenden Bedürfnisstufe erreicht werden. Wenn Defizitmotive nicht erfüllt werden, kann dies zu physischen und psychischen Störungen führen. Die Erfüllung der Defizitmotive sorgt für physische und psychologische Gesundheit.¹⁸ Das Wachstumsmotiv hingegen kann nie vollständig beglichen werden, da es mit der fortschreitenden Bedürfnisbefriedigung mitwächst.¹⁹

Maslows Ansatz wird häufig kritisiert, da in seinem Konzept die Motive aus unterschiedlichen Bedürfnisgruppen nicht gleichzeitig nebeneinander existieren können, sondern an die hierarchische Ordnung gebunden sind.²⁰ Zudem ist es fraglich, ob die Reihenfolge der Bedürfnisgruppen für jeden Menschen gleich ist. Menschen sind deutlich komplexer als Maslows Darstellung. Einen Versuch der Modifikation und Erweiterung des Modells hat Clayton Alderfer mit seinem ERG-Modell unternommen.²¹

2.2.2 Alderfers ERG-Modell

Alderfer erkannte zwischen Maslows Bedürfnisgruppen willkürliche Überschneidungen und hat versucht, die menschlichen Bedürfnisse auf der Basis von empirischen Ergebnissen in drei Kerngruppen einzuteilen. In seinem ERG-Modell unterscheidet er zwischen Existenzbedürfnissen („existence needs“), interpersonellen Beziehungsbedürfnissen („relatedness needs“) und der Suche nach persönlicher Entfaltung und Wachstum („growth needs“), die zusammen die Basis von Motivation bilden.²² Einzelne Ziele und Wünsche von Menschen setzen sich laut Alderfer meist aus einem komplexen Mix der drei Bedürfnisgruppen zusammen.

Unter Existenzbedürfnissen sind alle Formen von materiellen und physiologischen Bedürfnissen zusammengefasst, die limitierten Ressourcen unterliegen. Interpersonelle Beziehungsbedürfnisse umfassen alle Motive, die Beziehungen zum bedeutenden, persönlichen Umfeld beinhalten. Diese Motive können meist durch Teilen oder Gegenseitigkeit erfüllt werden.²³ Die Wachstumsmotive sind stark vergleichbar mit Maslows Motivgruppe der Selbstverwirklichung.

Alderfer grenzt sich von Maslows Annahmen in den Punkten ab, dass mehrere Bedürfnisse gleichzeitig motivierend wirken können und die Maslowsche Bedürfnishierarchie somit nicht immer gilt.²⁴ Des Weiteren trifft er mehrere Hypothesen zur Stützung seiner Theorie. Er baut hierbei auf der klassischen Frustrationshypothese, dass ein nicht befriedigtes Bedürfnis andere Bedürfnisse dominiert. Wenn ein Bedürfnis nicht erfüllt wird, zieht sich ein Individuum nach der Frustrations-Regressions-Hypothese auf eine niedrigere Bedürfnisstufe zurück. Abgeleitet von der Befriedigung-Progressions-Hypothese lässt ein befriedigtes Bedürfnis ein höherliegendes Bedürfnis relevant werden. Zuletzt steigert ein Erfolgserlebnis auch immer das Anspruchsniveau und führt zu einer Anpassung der Verhaltensweise.²⁵

Eine der wesentlichen Stärken von Alderfers ERG-Theorie ist die berufsspezifische Nähe, die eine genauere Analyse von Motivation im Arbeitsumfeld ermöglicht.²⁶ Zudem erfasst sie deutlicher die individuellen Unterschiede zwischen verschiedenen Personen und erklärt dadurch besser die unterschiedlichen Reaktionen von Mitarbeitern auf die Nichtbefriedigung von Bedürfnissen.²⁷ Die mangelnden empirischen Nachweise zeigen aber noch die Unzulänglichkeiten in Bezug auf die vollständige Erklärung von Mitarbeitermotivation auf.²⁸

2.2.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Frederik Herzberg nutzt als Grundlage für seine Theorie die Pittsburgh-Studie, eine Befragung von Mitarbeitern über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen. Hierbei stellt er fest, dass lediglich in Ausnahmefällen dieselben Ursachen im Zusammenhang mit angenehmen und unangenehmen Arbeitserlebnissen genannt wurden. Die Kategorisierung der einzelnen Faktoren ist bei allen Befragten fast identisch.²⁹ Aufgrund dieser Ergebnisse kommt Herzberg zu dem Schluss, dass es zwei Klassen von Faktoren geben muss.

Er unterscheidet zwischen Anreizen für hauptsächlich angenehme Arbeitssituationen, den Motivatoren, und Anreizen für hauptsächlich unangenehme Arbeitssituationen, den Hygienefaktoren. Motivatoren sind laut Herzberg intrinsische Teile der Arbeit und sorgen für eine Befriedigung von Wachstums- und Anerkennungsbedürfnissen und somit auch für Zufriedenheit. Beispiele hierfür sind Leistung, Anerkennung und Verantwortung. Hygienefaktoren ergeben sich als extrinsische Teile aus dem Arbeitsumfeld. Sie führen bei Erfüllung zu einem neutralen Zustand und bei Nicht-Erfüllung zu einer Unzufriedenheit.³⁰ Darunter fallen unter anderem die interne Organisation, die Bezahlung und das Arbeitsumfeld.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: "Ergebnisse zu Zufriedenheits- und Unzufriedenheitsfaktoren"

Quelle: Ackermann/Reber (1999), S. 111.

Herzberg erhielt für seine fehlende Trennschärfe zwischen Motivatoren und Hygiene durch unterschiedliche Meinungen von Befragten einige Kritik. Allerdings hat er mit seiner Theorie aufgezeigt, dass man gleichzeitig zufrieden und unzufrieden sein kann.³¹ Somit sind für eine gesteigerte Mitarbeitermotivation sowohl intrinsische Motivatoren als auch extrinsische Hygienefaktoren notwendig.³²

3. Motivationsinstrumente

Neben einer Vielzahl von motivationstheoretischen Ansätzen existieren ebenso vielfältige Instrumente und Methoden zur Mitarbeitermotivation. Unabhängig von dem ausgewählten Instrument ist eine Motivation nur möglich, wenn Bedürfnisse und Motive vorhanden sind.³³ Je mehr dieser Motive für die Zielerreichung genutzt werden, desto größer ist auch die resultierende Motivation. Die Motivationsinstrumente lassen sich in materielle und immaterielle Instrumente unterteilen. Zur Motivation können sowohl Entlohnungs-, Kontroll- und Beurteilungssysteme verwendet werden.³⁴

Jedes Unternehmen verfolgt seine eigene Philosophie zur Motivationssteigerung, die sowohl den eigenen Zielen des Unternehmens dient, als auch mit einem angemessenen Aufwand durchführbar ist.³⁵,³⁶ Es soll hierbei ein Ausgleich der divergierenden Interessen zwischen Mitarbeiter und Unternehmen herbeigeführt werden.³⁷

3.1 Materielle Motivationsinstrumente

Über materielle Motivationsinstrumente wird hauptsächlich eine extrinsische, also durch äußere Reize hervorgerufene, Motivation bei den Mitarbeitern erzeugt. Diese Instrumente dienen vor allem der Zweck der Bedürfnisbefriedigung.³⁸ Zu unterscheiden ist zwischen Vergütungen, Geld- und Sachprämien und materiellen Mitarbeiterbeteiligungen.

3.1.1 Vergütung

Die materiellen Instrumente der Vergütung teilen sich in drei Formen: Grundvergütung, variabler Vergütung und Nebenleistungen. Die Grundvergütung ist eine fest zugesagte Vergütung und ist entscheidend dafür, dass eine Stelle vom zukünftigen Arbeitnehmer angenommen wird. Der Anspruch der Vergütung ergibt sich aus dem Arbeitsvertrag. Das Grundgehalt ist ein wichtiges Kriterium bei der Akquise von qualifizierten und leistungsstarken Mitarbeitern.

Bei der variablen Vergütung handelt es sich eine erfolgsgebundene Vergütung. Im Normalfall wird angenommen, dass ein Mitarbeiter nicht seine vollständige Leistungsfähigkeit abruft. Durch die variable Vergütung werden gezielte Leistungsanreize beim Mitarbeiter gesetzt, die für eine höhere, überobligatorische Leistung sorgen sollen. Hierbei kommt es zu einem Austausch von Leistung und Vergütung, bis sich beide Seiten entsprechen.³⁹ Durch solche Anreizsysteme soll eine gezielte Beeinflussung und Kontrolle des Verhaltens von Mitarbeitern erreicht werden. Mithilfe der Kombination von Zielen und Anreizen im Vergütungssystem wird auf die gleichzeitige Erreichung von gesteigerter Mitarbeitermotivation und Unternehmenserfolg abgezielt.⁴⁰

Die betrieblichen Nebenleistungen stellen einen Teil des Entgelts dar und dienen vor allem der langfristigen Mitarbeiterbindung. Durch meist geringere Kosten für das Unternehmen und Steuervorteile für den Arbeitnehmer folgt in Teilen eine Präferenz der Nebenleistung gegenüber einer gesteigerten Grundvergütung.⁴¹

[...]

¹ Vgl. Züger (2007), S. 160.

² Albs (2005), S. 15.

³ Vgl. Jung (2011), S. 367.

⁴ Vgl. Kanning/Staufenbiel (2011), S. 159.

⁵ Vgl. Stroebe/Stroebe (1994), S. 30, 31.

⁶ Vgl. Kanning/Staufenbiel (2011), S. 160.

⁷ Vgl. Jung (2011), S. 367.

⁸ Vgl. Rosenstiel (2001), S. 6.

⁹ Vgl. Niermeyer/Seyffert (2009), S. 10, 11.

¹⁰ Vgl. Laufer (2011), S. 11, 12.

¹¹ Vgl. Rudolph (2013), S. 17.

¹² Vgl. Rothermund/Eder (2011), S. 90, 91.

¹³ Vgl. Hoffmann/Akbar (2016), S.39.

¹⁴ Vgl. Brandstätter/Schüler/Puca/Lozo (2013), S. 9, 10.

¹⁵ Vgl. Hoffmann/Akbar (2016), S. 41.

¹⁶ Vgl. Wahba/Bridwell (1976), S. 213, 214.

¹⁷ Vgl. Laufer (2013), S. 40.

¹⁸ Vgl. Hugo-Becker/Becker (1997), S .32.

¹⁹ Vgl. Hoffmann/Akbar (2016), S. 39, 40.

²⁰ Vgl. Neher (1991), S. 96, 97.

²¹ Vgl. Franken (2007), S. 90.

²² Alderfer (1969), S. 144, 145.

²³ Vgl. Alderfer (1969), S. 146.

²⁴ Vgl. Franken (2007), S. 91.

²⁵ Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S. 23, 24.

²⁶ Vgl. Arnolds/Boshoff (2002), S. 698.

²⁷ Vgl. Franken (2007), S. 92.

²⁸ Vgl. Arnolds/Boshoff (2002), S. 713.

²⁹ Vgl. Holtbrügge (2007), S. 17.

³⁰ Vgl. Rosenstiel/Nerdinger (2011), S. 88.

³¹ Vgl. Franken (2007), S.92.

³² Vgl. Dartey-Baah/Amoako (2011), S. 2, 3.

³³ Vgl. Albs (2005), S. 20.

³⁴ Vgl. Jobst (2008), S. 458.

³⁵ Vgl. Albs (2005), S. 13.

³⁶ Vgl. Laufer (2011), S. 11, 12.

³⁷ Vgl. Jobst (2008), S. 458.

³⁸ Vgl. Frey/Osterloh (1997), S. 308.

³⁹ Vgl. Gutmann/Klose (2005), S. 6, 7.

⁴⁰ Vgl. Pfläging (2003), S. 317, 318.

⁴¹ Vgl. Albers/Blielert (1994), S. 1, 2.