Offshore. Birgt die Auslagerung von IT-Services in das Ausland mehr Risiken als Chancen?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen und Grundlagen
2.1. Was ist Offshore?
2.2. Zusammenhang von Offshore und Outsourcing
2.2.1. erste Dimension – Ausgegliederte IV-Aufgaben
2.2.2. zweite Dimension – Ausgegliederte Anwendungen
2.2.3. dritte Dimension – Organisationsform der Ausgliederung

3. Welche Offshore-Folgen haben die Globalisierung und die EU-Erweiterung für Deutschland?

4. Chancen mit Offshore
4.1. Allgemeine Chancen bei Offshore
4.2. Chancen für die USA und Deutschland durch Offshore

5. Risiken mit Offshore
5.1. Allgemeine Risiken bei Offshore
5.2. Risiken für die USA und Deutschland durch Offshore
5.2.1. Welche Auswirkungen hat Offshore auf die deutsche Wirtschaft?
5.2.2. Welche Auswirkungen hat Offshore auf die deutsche Bildung?
5.2.3. Für welche Art Unternehmen lohnt sich Offshore?
5.3. Was ist ein Offshore-Qualitätssiegel wert?
5.4. Risikovermeidung - Service Level Agreements (SLA)

6. Offshore-Märkte – Welche Länder bieten Offshore an?
6.1. Offshore-Anbieter im asiatischen Raum
6.2. Offshore-Anbieter im europäisch-afrikanischen Raum
6.3. Offshore-Anbieter im amerikanischen Raum
6.4. Warum ist Deutschland kein Offshore-Anbieter?

7. Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Deutsche Bank lagert massiv IT-Aufgaben aus.“^[1] „Siemens zieht Jobs ins Ausland ab.“^[2] „In Deutschland sind 130.000 IT-Arbeitsplätze durch Offshoring bedroht.“^[3] In letzter Zeit häufen sich Meldungen dieser Art, da Offshore-Outsourcing gefragter ist denn je. In erster Linie ist der IT-Bereich von Offshore-Aktivitäten betroffen, obwohl grundsätzlich alle standardisierbaren Prozesse oder unabhängigen Wertschöpfungs-sektoren verlagert werden können.

In Großbritannien und den USA wirkt sich Offshore spürbarer als in Deutschland auf die Wirtschaft aus. Das liegt daran, dass in Deutschland die Ausgliederung von hoch qualifizierten Arbeitsplätzen ins Ausland noch nicht in diesem Umfang erkennbar ist. Dennoch offenbaren Befragungen und Schätzungen in verschiedenen Branchen, dass diese Entwicklung auf keinen Fall spurlos an Deutschland vorbeiziehen wird.

Die vorliegende Seminararbeit hat das Ziel, den Modebegriff Offshore näher darzustellen, die verschiedenen Offshore-Modelle kurz zu präsentieren und die verschiedenen Länder aufzuzeigen, die Offshore betreiben. Weiterhin wird gezeigt, warum Deutschland kein Offshore-Anbieter ist. Als Kernpunkt dieser Seminararbeit wird schließlich hinterfragt, welche allgemeinen Chancen und Risiken durch Offshore vorhanden sind. In diesem Zusammenhang werden vor allem die Chancen und Risiken der USA und Deutschland aufgezeigt, da die USA der Vorreiter von Offshore ist und Deutschland ständig mit den USA verglichen wird. Die Gegenüberstellung soll die verschiedenen Ansichten und Sachverhalte der beiden Länder darstellen.

2. Definitionen und Grundlagen

2.1. Was ist Offshore?

Der Begriff Offshore kommt aus dem englischen – offshore bedeutet übersetzt „vor der Küste, im Meer“ – und wird heutzutage sehr gerne in Verbindung mit Outsourcing gebraucht. Offshore-Outsourcing, auch Offshore genannt, bezeichnet eine Umsiedelung von hauptsächlich hoch qualifizierten Dienstleistungstätigkeiten aus einem Unternehmen in bestimmte ausgewählte Länder. In diesen meist Niedriglohnländern wird die Arbeit entweder durch ein Tochterunternehmen ausgeführt – dieses Modell ist das reine Offshore –, oder ein einheimischer Dienstleister realisiert die Aufgaben – dieses Modell ist eine Kombination von Outsourcing und Offshore. Offshore ist keine neue Entwicklung in der IT-Industrie. Seit Jahren lassen größere Unternehmen Software in Billiglohnländern entwickeln. Das Phänomen Offshore ist ein strategisches Konzept, das sich in den USA bereits bewährt hat und auch im europäischen Raum langsam seinen Erfolg einheimst.^[4]

2.2. Zusammenhang von Offshore und Outsourcing

Bevor die Chancen und Risiken des Offshore analysiert und gegenübergestellt werden, muss die Ermittlung, wo Offshore im Outsourcing angesiedelt ist, erfolgen. Außerdem muss festgestellt werden, welche Aufgaben und Anwendungen ausgelagerungsfähig sind. Outsourcing hat verschiedene Ausprägungen, die je nach Anforderungen in unserer heutigen Gesellschaft eingesetzt werden.

Das Outsourcing hat eine große Bandbreite von Aufgaben. Es umfasst Bereiche wie Individualsoftware-Entwicklung, Anpassung von Standardsoftware, Web-basierte Anwendungen, Service-Outsourcing wie beispielsweise Data Cleaning, Netzwerkinfrastruktur, Beratung, IT-Sicherheit, Business Process Outsourcing wie beispielsweise Call Center, hardwarenahe Softwareentwicklung, Mobile Computing, die Übernahme von IT-Tätigkeiten wie beispielsweise das Betreuen von Rechenzentren und Hardwareprojekte.^[5] Aus dieser vielfältigen Bandbreite sollte man sich für den Bereich entscheiden, der für die eigenen Absichten und Ziele zutreffende ist. Hierdurch wird vermieden, dass man das falsche Outsourcing-Modell auswählt. Eventuell unrentables Handeln durch die Auswahl keines Outsourcing-Modells wird ebenfalls ausgeschlossen. Doch es ist gar nicht so einfach zu entscheiden, ob man überhaupt Outsourcing betreiben soll und welches eigentlich das ideale Outsourcing-Modell für die eigenen Pläne ist.

Nicht jedes Vorhaben bzw. jede Tätigkeit durch Offshore ist für die verfolgten Interessen optimal. Es gibt auch Absichten und Aufgaben, die beispielsweise vor Ort erfolgsversprechender sind. Wann Offshore nützlich ist, zeigt sich in Abbildung 1 (Die Nützlichkeit von Offshore). Diese zeigt einen Optimierungsansatz, bei dem personalbedingte und komplexitätsbedingte Kostenverläufe dargestellt werden. Wenn die dabei angenommenen Kostenverläufe zutreffen, ist Offshore bei unterschiedlichen Kostenstrukturen rentabel. Die Offshore-Variante Farshore beispielsweise eignet sich für niedrige Komplexitätskosten und niedrige Personalkosten. Dieses sagt bei Tätigkeiten mit gering notwendiger Kommunikation und geringer Teampräsenz beim Auftraggeber zu. Ebenso ist die Offshore-Variante Nearshore bei geringen Komplexitätskosten und geringen Personalkosten rentabel. Es können sich auch große Teile von Systemen unabhängig entwickeln lassen, die durch Kommunikation im Wochenabstand und wenig Teampräsenz möglich sind. Hingegen visualisieren die Kostenverläufe bei hoch interaktiven Tätigkeiten, dass diese für das Offshore und seine Varianten nicht geeignet sind. Das liegt daran, dass diese Tätigkeiten eine intensive Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber benötigen. Daher ist es empfehlenswert, diese Absichten und Tätigkeiten eher durch einen Dienstleister in Deutschland oder vor Ort beim Auftraggeber zu realisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Verständnis und die Aussagekraft der Abbildung 1 kann mit Hilfe eines dreidimensionalen Würfels, wie in Abbildung 2, besser gedeutet und analysiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die einzelnen Dimensionen des Würfels werden in den folgenden Kapiteln näher erläutert.

2.2.1. erste Dimension – Ausgegliederte Informationsverarbeitungs-Aufgaben

Die erste Dimension „Ausgegliederte Informationsverarbeitungs-Aufgaben“ gehört in der Abbildung 1 (Die Nützlichkeit von Offshore) zu der vertikalen Achse (Kosten), da hier die verschiedenen Informationsverarbeitungs-Aufgaben ermittelt werden.

In der unteren Abbildung 3 (Varianten des Informationsverarbeitungs-Outsourcing nach ausgegliederten Informationsverarbeitungs-Aufgaben) werden einige der ausgegliederten Aufgaben in der jeweiligen Produktphase (Entwicklung, Einführung, Betrieb, Wartung) dargestellt. Hierbei werden die auszulagernden Aufgaben, die günstigerer Natur sind, grün hinterlegt werden und die weniger günstigen auszulagernden Aufgaben sind rot hinterlegt. Durch die farbliche Hinterlegung wird sichtbar, dass verschiedene Aufgaben und Aufgabenbereiche nicht unbedingt zur Auslagerung geeignet sind. Dennoch ist es möglich, manche Aufgaben auszulagern, die hier als weniger günstig hinterlegt worden sind. Es ist nämlich ein Trend zu spüren, dass Offshore auch Dienstleistungsangebote deckt, die eigentlich weniger günstig für das Unternehmen sind, das auslagern möchte. Indien beispielsweise hat sein Dienstleistungsangebot in den letzten Jahren vervielfacht. Hierbei sich auch Tätigkeitsfelder beinhaltet, die normalerweise für das Auslagern nicht geeignet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Produktphase Entwicklung wird durch das satte grün sichtbar, dass die Auftragsprogrammierung sehr gut dazu geeignet ist, um diesen Tätigkeitsbereich auszulagern. Die Auftragsentwicklung hingegen ist nur teilweise für die Auslagerung geeignet. Dieses wird durch Abbildung 4 (Phasen der Auftragsentwicklung im IT-Bereich) detaillierter dargestellt.

In der Produktphase Einführung wird durch das satte rot sichtbar, dass sowohl die Systemeinrichtung durch Beratungsunternehmen, als auch die temporäre Systembetreuung in der Einführungsphase durch Externe nicht zur Auslagerung geeignet sind. Gerade dadurch, dass in diesen beiden Bereichen eine intensive Kommunikation und eine hohe Interaktion nötigt sind, wird diese Eingliederung unterstützt.

Die Produktphase Betrieb hat wiederum eine andere Auslagerungstendenz. Die Bereiche Remote externe Systemadministration, der externe Systembetrieb, die RZ-Ausgliederung, sowie das Application Management Outsourcing sind sehr gut geeignet, um ausgegliedert zu werden. Denn hier ist es irrelevant, wo die Tätigkeiten durchgeführt werden. Das Outsourcing von Geschäftsprozessen ist allerdings nur teilweise geeignet um ausgegliedert zu werden. Das liegt daran, dass Bereiche wie Einkauf, Vertrieb und Marketing schlecht auszulagern sind. Andererseits ist es aber möglich den kompletten Bereich Rechnungswesen aus einem Unternehmen auszulagern, da dieser autonom im Unternehmen durchgeführt werden kann.

Die letzte Produktphase Wartung ist als Outsourcing-Bereich überhaupt nicht geeignet. Hier sind ebenso, wie bei der Produktphase Einführung, ein intensiver Kommunikations- und Interaktionsaustausch nötig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Abbildung 4 ist beispielsweise die Geschäftsmodellierung überhaupt nicht zum Auslagern geeignet. Hierunter wird die Struktur und Dynamik der Organisation verstanden wird, um aus diesem Verständnis die Systemanforderungen abzuleiten. Genauso ist die Anforderungsanalyse, die für die Definition der funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen zuständig ist, auch eher nicht geeignet um ausgelagert zu werden. Gerade in dieser Phase sollte eine Basis zur besseren Verständnis der Anforderungen gelegt werden, um die Funktionalitäten des Systems zu definieren. Die Phasen Analyse und Entwurf, Verteilung, Konfigurations- / und Änderungsmanagement, Projektmanagement, sowie das Umgebungsmanagement sind eher und die Phasen Implementierung und Test sogar sehr geeignet um ausgelagert zu werden. Diese Phasen können unabhängig vom Auftraggeber durchgeführt werden.

2.2.2. zweite Dimension – Ausgegliederte Anwendungen

Die zweite Dimension gehört ebenso wie die erste Dimension zu der vertikalen Achse (Kosten) der Abbildung 1 (Die Nützlichkeit von Offshore). In dieser Dimension werden nämlich die verschiedenen Anwendungen ermittelt, bei denen es möglich und rentabel ist, diese auszulagern.

Bisher begrenzte sich das IT-Outsourcing meist nur auf Gesamt-Anwendungssysteme, die durch IT-Dienstleister entwickelt wurden. Heutzutage ist es jedoch schon üblich, einzelne Anwendungen durch IT-Dienstleister entwickeln zu lassen, sodass IT-Outsourcing nicht nur bei Gesamt-Anwendungssysteme angewandt wird, sondern auch schon bei kleinen, einzelnen Anwendungen. Die nachfolgende Abbildung 5 (Varianten des Informationsverarbeitungs-Outsourcing nach ausgegliederten Anwendungen) legt einige Möglichkeiten der ausgegliederten Anwendungsmöglichkeiten dar, die durch IT-Dienstleister angeboten werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Möglichkeiten der auszulagernden Anwendungen und Prozesse sind immens. Dennoch sollte die Entscheidung über das Auslagern einer Anwendung, von Geschäftsprozessen und Systemplattformen gründlich überlegt sein, da nicht jede Anwendung und jeder Prozess für das Auslagern geeignet ist. So sind die Systemplattformen, die einzelnen Anwendungen und die Mini-Apps sehr gut geeignet, um ausgelagert zu werden, da diese Aufgaben unabhängig vom Standort des Auftraggebers realisiert werden können. Die Geschäftsbereiche und -prozesse sind weniger geeignet, da hier nur der Bereich Rechnungswesen in Frage kommt. Genauso sind die Gesamt-Anwendungssysteme durch ihre Komplexität eher weniger zur Auslagerung geeignet. Denn je spezieller eine Anwendung oder ein Prozess, desto ungeeigneter ist er zum Auslagern. So sind beispielsweise externe Mailboxen leichter auszulagern, als Individualsoftware und Business Applikations. Dennoch werden ebenso komplexe Tätigkeiten von den unterschiedlichsten Branchen übernommen, d.h. zum Beispiel Tätigkeiten wie Verwaltung, Research, Customer Care, Marketing, Zahlungsvorgänge, Lohnbuchhaltung, Schadensabwicklung, IT und Datenerfassung für Finanzdienstleister wie Axa, American Express, Conesco und ABN Amro.^[6]

2.2.3. dritte Dimension – Organisationsform der Ausgliederung

Die letzte Dimension des Outsourcing ist die Organisationsform der Ausgliederung. Hier wird betrachtet, mit wie vielen Partnern das IT-Outsourcing realisiert wird, was für eine Art Partner dieser ist und wo überhaupt das Outsourcing verwirklicht werden kann. Diese dritte Dimension entspricht der horizontalen Achse der Abbildung 1 (Die Nützlichkeit von Offshore), da hier die Organisationsformen und die geografische Entfernung abgebildet werden. Die untere Abbildung 6 (Varianten des Informationsverarbeitungs-Outsourcing nach Organisationsformen) repräsentiert diese dritte Dimension.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und IT-Dienstleister, mit unterschiedlicher Anzahl und Art der Partner, gibt es mehrere Offshore-Varianten. Diese Offshore-Varianten bzw. Offshore-Modelle wie beispielsweise Facilitator Offshore & On-Site, Co-operation Offshore & On-site, Offshore-Workbench und In Sequence haben verschiedene Eigenschaften, die im nachfolgenden erklärt werden.

Das Offshore-Modell Facilitator Offshore & On-site, das durch die Abbildung 6 dargestellt wird, ist insbesondere geeignet, wenn mehrere Anbieter für das Unternehmen tätig sein sollen. Somit ist das Offshore-Modell Facilitator Offshore & On-Site auf dem rechten Ast (mehrere Anbieter) der Abbildung 6 (Varianten des Informationsverarbeitungs-Outsourcing nach Organisationsformen) angesiedelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Begriff Facilitator kommt vom englischen Wort „to facilitate“, was erleichtern bedeutet. Denn in diesem Model wird ein Berater (Facilitator) involviert, der als Koordinator aktiv ist. Dieser Berater schafft eine transparente Ausgangslage, die es ermöglicht den wettbewerbsfähigsten Anbieter auszuwählen. Durch den Facilitator wird dem Auftraggeber „erleichtert“, jederzeit seinen Anbieter wechseln zu können oder zumindest eine Konkurrenzsituation zu schaffen. Durch diesen Facilitator werden daher Abhängigkeiten von Anbietern vermieden. Dieses Modell garantiert eine genaue Abgrenzung der Aufgaben und eine klare Festlegung der Zuständigkeiten. Als Grundvoraussetzung für dieses Modell müssen die Teams des Offshore-Anbieters und des Auftraggebers gemischt werden. Beide Teams sorgen dafür, dass unterschiedliche Gegebenheiten, Mentalitäten und Arbeitsweisen ausgetauscht werden. Dadurch können die Teams frühzeitig den weiteren Ablauf effizient gewährleisten.

Das Offshore-Modell Co-operation Offshore & On-site (Abbildung 8) wird von vielen Unternehmen angewendet und durch den mittleren Ast (in Gemeinschaften) der Abbildung 6 (Varianten des Informationsverarbeitungs-Outsourcing nach Organisationsformen) repräsentiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Modell Cooperation / Remote Application Management wird ein lokaler Anbieter mit dem Auftraggeber kombiniert. Der lokale Anbieter ist im Land des Auftraggebers angesiedelt und vertritt den Auftraggeber. Dieser lokale Anbieter des Auftraggebers verhandelt mit dem lokalen Anbieter des Offshore-Anbieters. Diese Projekte werden im Sinne einer Zusammenarbeit durchgeführt und gelangen über eine Mischkalkulation zu niedrigen Preisen. Das gemischte Team erbringt einen gemeinsamen Erfolg und ist eigenverantwortlich. Da durch dieses Modell viele Anfängerfehler vermieden werden können, ist das Modell vor allem zu Beginn einer Outsourcing Strategie zu empfehlen.

Ein weiteres Modell, das durch den mittleren Ast (in Gemeinschaften) der Abbildung 6 (Varianten des Informationsverarbeitungs-Outsourcing nach Organisationsformen) repräsentiert wird, ist das Offshore-Workbench, das durch die Abbildung 9 dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Offshore-Modell ähnelt einer verlängerten Werkbank im klassischen Produktionsbetrieb. Der Offshore-Anbieter hat eine kleine Außenstelle beim Auftraggeber im Inland. Dadurch wird die Kommunikation zwischen dem Auftraggeber und dem Offshore-Anbieter vereinfacht, sodass auch kritische Vorhaben vom Offshore-Anbieter angenommen werden können. Der Offshore-Anbieter lernt durch die Außenstelle die Methoden und Interessen des Auftraggebers kennen und dadurch kann eine effizientere Zusammenarbeit gewährleistet werden. Dieses Offshore-Modell besitzt den kostengünstigsten Ansatz zur Nutzung von Offshore Verfahren und ist speziell für gut abgrenzbare Projekte geeignet.

Bei der Abgabe eines einmalig durchzuführenden Projektes handelt es sich um das Offshore-Modell In Sequence (Abbildung 10). Dieses Offshore-Modell ist in der Abbildung 6 (Varianten des Informationsverarbeitungs-Outsourcing nach Organisationsformen) auf dem rechten Ast (Unabhängige) anzutreffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Modell funktioniert wie eine Art Bauprojekt, da der Auftraggeber das Pflichtenheft an einen oder mehrere Offshore-Anbieter übergibt. Die Software wird somit in einem einmaligen Produktionsvorgang angefertigt. Der oder die Offshore-Anbieter weichen nicht von der erhaltenen Vorlage ab. Die Offshore-Anbieter können ohne das Pflichtenheft bzw. einer Dokumentation auch nicht mit der Realisierung beginnen, da ihnen sonst die Informationsgrundlage fehlt. Dieses Offshore-Modell scheitert regelmäßig in der Praxis, da für solch ein Projekt die Voraussetzungen, wie beispielsweise eine detaillierte Kalkulation, nicht existieren.

Bei allgemeinen Offshore-Aufgaben, wird oft schnell erkannt, dass die gewünschten Vorgaben sehr schwierig zu vermitteln sind. Das liegt daran, dass der Offshore-Anbieter den Auftraggeber durch eine unzureichende Kommunikation und durch die unterschiedlichen Kulturkreise missversteht. Diese Form von Offshore, mit Offshore-Anbietern wie beispielsweise in Indien, China oder anderen weit entfernten und kulturell verschiedenartigen Ländern, ist unter dem Begriff Farshore bekannt. Die Abbildung 1 (Die Nützlichkeit von Offshore) weist auf der horizontalen Achse die Offshore-Variante Farshore auf. Die Abbildung 1 zeigt weiterhin, dass diese Offshore-Variante bei hoch interaktiven Projekten und Aufgaben mit einer intensiven Zusammenarbeit nicht geeignet ist. Es ist generell mühsam die geforderten Vorgaben bei Farshore in die Gedankenwelt einer anderen Kultur zu übertragen. Der Hauptgrund für das Scheitern einer Offshore-Partnerschaft sind häufig Probleme mit dem fremden Kulturkreis. Daher liegt es nahe, diese kulturellen Barrieren zu vermeiden, um so die gesamten Projektkosten und -risiken weiter zu senken und die Qualität der gelieferten Dienstleistung zu steigern.

Mit der Auslagerung in nahe gelegene Länder wie beispielsweise Ungarn, Rumänien und Tschechien werden diese Kommunikations- und Kulturbarrieren minimiert. Diese Art von Offshore ist unter dem Namen Nearshore bekannt, worauf vor allem kleine mittelständische Unternehmen setzen. Da beim Nearshore der Offshore-Anbieter und der Auftraggeber einen ähnlichen Kulturkreis besitzen, die Distanz zwischen beiden relativ kurz ist und kaum Sprachbarrieren vorhanden sind, ist die Kommunikation und Steuerung solcher Tätigkeiten bzw. Aufgaben leichter als beim Farshore. Die Stundensätze der IT-Fachkräfte bei Nearshore sind jedoch höher als bei Farshore, aber noch immer niedriger als bei einer deutschen IT-Fachkraft. Die Offshore-Variante Nearshore wird ebenfalls in der Abbildung 1 (Die Nützlichkeit von Offshore) aufgezeigt. Sie weist eine bessere Eignung bei hoch interaktiven Aufgaben, mit intensiver Zusammenarbeit auf, als die Offshore-Variante Farshore. Dennoch ist diese Art von Offshore-Variante, ebenso wie das Farshore, eher bei weniger kommunikativen Aufgaben zweckmäßig.^[7]

3. Welche Offshore-Folgen haben die Globalisierung und die EU-Erweiterung für Deutschland?

Im Zuge der Globalisierung hat sich der Wettbewerb verschärft, da eine sehr große Zahl an potentiellen Marktteilnehmern aus dem Ausland vorhanden ist. Dieser stärkere Wettbewerb zeigt sich durch erhöhte Anforderungen im Hinblick auf Preis, Qualität und Innovationen. Die fortschreitende Globalisierung beschleunigt den wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Wandel in hohem Maße. Die Produkt- und Innovationszyklen werden immer kürzer. Technologische Spitzenpositionen müssen immer wieder neu erkämpft werden. Auch steigt der Druck zu höherer Produktivität und damit zum Einsatz moderner Technologien und Produktionsweisen. Das hat zur Folge, dass der Konsument eine bessere Güter- und Dienstleistungsqualität, zu einem niedrigeren Preis, erhält. Zusätzlich wachsen der Druck und der Anreiz zu Innovationen, da versucht wird, einen Vorteil gegenüber Konkurrenzunternehmen zu erzielen.^[8]

Doch was hat das mit Offshore zu tun? Es wird prognostiziert, dass gerade mit der EU-Osterweiterung Offshore in den deutschen Unternehmen einen Siegeszug erleben wird. So wurde diese Thematik bei einer Studie der Skilldeal AG mit 55 Personen, die hauptsächlich Geschäftsführer und Projektleiter in deutschen Unternehmen sind, analysiert. In dieser Studie versprechen sich knapp 60 Prozent der Befragten mehr Rechtssicherheit sowie bessere und einfachere Zusammenarbeit mit den mittel- und osteuropäischen Unternehmen durch die anstehende EU-Osterweiterung. Dies hat zur Folge, dass sich der Trend zum Offshore erhöhen wird. Jedoch behaupten auch mehr als 40 Prozent, dass durch die EU-Osterweiterung mit einer Erhöhung des Wettbewerbs gerechnet werden muss. Ebenso befürchten etwa 30 Prozent, dass Fachkräfte aus den mittel- und osteuropäischen Ländern einwandern werden.^[9]

Dagegen sehen die betroffenen mittel- und osteuropäischen Unternehmen die Chancen in einer stärker internationalen Betätigung. Allerdings befürchten diese Unternehmen auch einen Anstieg der Lohnkosten. Hingegen rechnen nur etwa 15 Prozent der mittel- und osteuropäischen Unternehmen mit einer verstärkten Auswanderung lokaler IT-Fachkräfte.^[10]

4. Chancen mit Offshore

4.1. Allgemeine Chancen bei Offshore

Noch nie waren die Herausforderungen an die IT in den Unternehmen so groß, wie in dem derzeitigen wirtschaftlichen Umfeld. Da das Ziel vieler Unternehmen ist, sich im internationalen Wettbewerb zu behaupten, müssen die Unternehmen ihre Marktposition festigen oder gar verbessern. Dies ermöglichen sie, indem sie entweder die direkten und indirekten Kosten senken oder den Output erhöhen. Aus diesen beiden und anderen Gründen nutzen viele Unternehmen die Angebote von Offshore-Anbietern. Folgende Hauptmotive für die Verlagerung ins Ausland sind bekannt (siehe auch Abbildung 11):

- Kosteneinsparungen
- Hochqualifizierte IT-Experten beim Anbieter
- Referenzen
- Mangel an eigenen IT-Fachkräften im Haus
- Fokus auf eigene Geschäftstätigkeiten
- Bisherige positive Erfahrungen
- Finanzielle Stabilität / Glaubwürdigkeit des Anbieters
- Zusatzdienstleistungen (z.B. Beratung, Schulung, etc.)
- Innovative Lösungen beim Anbieter
- Vorhandene Zertifikate
- Geringere Belastung durch Steuern und Abgaben
- Qualitätsverbesserung
- Erschließung neuer Märkte
- Zeitzonenausnutzung

[...]

^[1] Vgl. Computerwoche, 02.10.2003, pageid=254&artid=53762

^[2] Vgl. FTD, 12.12.2003

^[3] Vgl. Computerwoche, 19.02.2004, pageid=254&artid=58224

^[4] Vgl. Schuster / Gerstung / Niermann / Brönstrup, 2003, Seite 1-3

^[5] Vgl. Beyer / Koprowicz / Merzdorf, Studie 2, 2004, Seite 16

^[6] Vgl. Bhende, 2003, Seite 18

^[7] Vgl. IHK-Wirtschaftsforum, 03.12.2003, Seite 1-3

^[8] Vgl. Herold, 2003, Seite 16

^[9] Vgl. Beyer / Koprowicz / Merzdorf, Studie 2, 2004, Seite 3

^[10] Vgl. Beyer / Koprowicz / Merzdorf, Studie 1, 2003, Seite 19