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CRM - Ausbaustrategie

Seminararbeit 2005 49 Seiten

BWL - Informationswissenschaften, Informationsmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. CRM-Erfordernisse für Geschäftsprozess- und Unternehmenstypen
2.1. Einordnung des CRM
2.2. Klassifikation der Geschäftsprozesse nach CRM-Aspekten
2.3. Varianten des Ablaufs des CRM für differenzierte Arten von Geschäftsprozessen
2.4. Klassifikation der Unternehmen nach CRM-Aspekten

3. Verbesserungspotential durch CRM für differenzierte Prozess- und Unternehmenstypen
3.1. Sachliche (Funktionen fein) und formale Ziele für CRM
3.2. Arten von Verbesserungen
3.3. Ausmaß möglicher Verbesserungen

4. Auswahl von CRM-Software für differenzierte Unternehmenstypen
4.1. Klassifikation der Angebote an CRM-Software und –Dienstleistungen
4.2. Vorgehenskonzept für die Auswahl von CRM-Software und CRM-Dienstleistungen
4.3. Auswahlkriterien für CRM-Software und –Dienstleistungen

5. Einordnung des CRM in den Prozess des Ausbaus der Business Applications
5.1. Anstöße für den Ausbau des Unternehmensanwendungs-systems
5.2. Innovationsanstöße für das CRM
5.3. Interaktionsbeispiel Mobil Sales beim gleichzeitigen Einsatz von CRM- und ERP-Systemen

6. Resümee

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungslinien des Kundenbindungsmanagements

Abbildung 2: Einordnung des CRM

Abbildung 3: Definition Customer Relationship Management (CRM)

Abbildung 4: Struktur von CRM-Systemen

Abbildung 5: Geschäftsprozesse (Kernprozesse) im CRM

Abbildung 6: Differenzierung über Prozesse

Abbildung 7: Arten von Verbesserungen (Zielsetzungen) von CRM

Abbildung 8: CRM-Funktionsmerkmale in ERP-Systemen

Abbildung 9: Informationen der untersuchenden CRM-Software und Dienstleistung

Abbildung 10: Brancheneinsatz der CRM-Software und Dienstleistung

Abbildung 11: Softwareauswahl eines CRM-Systems

Abbildung 12: Phasen der Softwareauswahl

Abbildung 13: Auswahlkriterien / Funktionen der CRM-Software und Dienstleistung

Abbildung 14: Abgrenzung der Begriffe CRM / eCRM

Abbildung 15: Systemüberschneidungen Szenario Kundenauftrag Mobile Sales

Abbildung 16: Raster zur Bewertung von CRM-Fähigkeiten

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat ein Wandel der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neuorientierung der Unternehmen nach sich gezogen. Die Wahrnehmung von Kundenbedürfnissen, die zweckmäßige Reaktion auf diese Kundenbedürfnisse und das darauf folgende Kundenbindungsmanagement, haben nicht nur in der wissenschaftlichen Forschung, sondern auch speziell in der Praxis, an Bedeutung zugenommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungslinien des Kundenbindungsmanagements

(Quelle: Bruhn, 2003, Seite 6)

Die Neuausrichtung der Unternehmen wurde erheblich durch den global verstärkten Wettbewerbsdruck angetrieben, da die markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen, sinkende Gewinne, schlechtere Unternehmensergebnisse sowie sinkende Wachstumsraten zur Folge hatten. Was zuerst eine Phase der internen Orientierung und nachfolgend eine Phase der externen Orientierung auslöste.[1]

Diese Ausarbeitung befasst sich nicht näher auf die interne, sondern lediglich auf die externe Orientierung. Die externe Orientierung – hin zum Kunden – wird meist mit dem Ausdruck Customer Relationship Management (CRM) in Verbindung gebracht, dass inzwischen für den Großteil der Unternehmen kein Fremdwort mehr ist.[2] Dem CRM wird dabei häufig eine besondere Erfolgsrelevanz bezüglich der Kundenbindung und weiteren Bereichen zugestanden.[3]

„Customer Relationship Marketing ersetzt die traditionelle Herangehensweise Herstellen und Verkaufen durch die neue Philosophie Verstehen und Zufriedenstellen.“[4] Daher wird CRM nicht mehr nur als IT-Thema betrachtet, sondern als Möglichkeit, den Kunden im Unternehmensalltag in den Fokus des Unternehmenserfolges zu rücken und speziell dauerhafte sowie gewinnbringende Kundenbeziehungen zu erhalten. Doch der Einsatz von CRM ist keine leichte Aufgabe, sondern beinhaltet verschiedene Hürden. Diese Hürden, wie etwa der Mangel an Akzeptanz bei Mitarbeitern, müssen überwunden werden, um erfolgreich und kundennah mit CRM arbeiten zu können.[5]

Um solche Hürden und Probleme erst gar nicht aufkommen zu lassen, muss man sich bewusst sein, welchen Unternehmenstyp man repräsentiert bzw. in welcher Branche man tätig ist. Es muss analysiert werden, welche CRM-Erfordernisse benötigt werden und welche Verbesserungspotentiale erreicht werden können. Weiterhin ist der Nutzen verschiedener Softwarearten aufzuweisen und zu differenzieren. Daher wird generell empfohlen, eine genaue und sorgfältige CRM-Auswahl (Software und Service) durchzuführen, um Fehlentscheidungen zu verhindern.

Diese Ausarbeitung stellt eine Art Leitfaden - wie die CRM-Auswahl aussehen kann – dar und auf welche Punkte geachtet werden sollte sowie welche Unterschiede die auf dem Markt vorhandenen CRM-Lösungen aufzeigen. Die Entwürfe und Konzepte in diesem Werk sollen als Orientierungshilfe verstanden werden - ein Allheilmittel darf in ihnen nicht gesehen werden.

2. CRM-Erfordernisse für Geschäftsprozess- und Unternehmenstypen

2.1. Einordnung des CRM

CRM ist eine Managementphilosophie zur kompletten Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf vorhandene und potentielle Kundenbeziehungen. „CRM optimiert und integriert alle Abläufe im Unternehmen in Richtung Kunde mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen.“[6] Diese vom CRM-Expertenrat[7] entwickelte CRM-Definition bringt den CRM-Gedanken knapp und verständlich zur Geltung.

CRM ist eine wichtige Komponente im Unternehmen und stellt unter anderem die Schnittstelle vom Unternehmen zum Kunden dar. Im nachfolgenden Bild wird die Einordnung von CRM aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einordnung des CRM

(Quelle: In Anlehnung an Logis, 2005)

Im Rahmen des CRM wird der Ausbau des wirtschaftlichen Unternehmenserfolgs angestrebt, indem die Bedürfnisse der Kunden möglichst optimal befriedigt werden. Für die wirksame Umsetzung dieser Bedürfnisbefriedigung setzt CRM oft ein gründliches Change Management voraus und besteht generell aus den Komponenten Strategie, Organisation, Technik und Mensch.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Definition Customer Relationship Management (CRM)

(Quelle: Schwetz, Marktspiegel CRM 2003, Seite 7)

Im Gegensatz zum allgemeinen CRM-Begriff wird unter einem CRM-System eher die technische Komponente verstanden. CRM-Systeme enthalten die Integration verschiedener Anwendungen bzw. Werkzeuge, die im Rahmen des analytischen, operativen und kommunikativen CRM eingesetzt werden.[9] Die Komponenten einer CRM-Lösung werden in der nachfolgenden Darstellung visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Struktur von CRM-Systemen

(Quelle: In Anlehnung an Meyer, 2002, Seite 13)

- Analytisches CRM wertet verfügbare Daten aus, fertigt Kundenprofile an und beurteilt die Performance der einzelnen Customer-Care-Prozesse.
- Collaboratives (Kommunikatives) CRM synchronisiert die heterogenen Kanäle wie Telefon, Handy, Fax, E-Mail sowie Internet / E-Commerce und stellt die Kundeninformationen umgehend und komplett zur Verfügung.
- Operatives CRM schließt Anwendungen ein, die speziell der Vertriebs-, Marketing- und Serviceautomation zugute kommen.[10]

2.2. Klassifikation der Geschäftsprozesse nach CRM-Aspekten

Alle Geschäftsprozesse, die für ein CRM in Frage kommen, müssen zunächst analysiert und transparent aufgezeigt werden. Das hat zur Folge, dass die betroffenen Mitarbeiter die Geschäftsprozesse kennen und wissen was Sie wann und wie zu tun haben.

Das CRM erstreckt sich über alle unternehmerischen Prozesse, die im direkten Kundenkontakt ablaufen. Diese Prozesse, auch als Frontoffice-Prozesse bekannt, sind der Marketing-, Verkaufs- bzw. Salesprozess und der Serviceprozess (siehe hierzu Abbildung 4: Struktur von CRM-Systemen). Dabei ist eine Abgrenzung der Funktionen der einzelnen Teilprozesse auf Basis der Zielgruppe ausführbar. An diese Zielgruppen orientieren sich vor allem die Funktionen der Teilprozesse.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Geschäftsprozesse (Kernprozesse) im CRM

(Quelle: Schulze, 2002, Seite 16)

Der gesamte Zielmarkt wird durch die Aktivitäten des Marketingprozesses fokussiert. Dabei besteht der Zielmarkt aus der anonymen Öffentlichkeit, identifizierbaren Interessenten und schon bekannten Kunden.

Nach einem persönlichen Kontakt zwischen einem Vertreter des Marktes und dem Unternehmen, wird aus dem anonymen Vertreter ein Interessent. Daraus folgt, dass das Ereignis des existenten Kontakts, den Marketing- mit dem Verkaufsprozess verknüpft und die Aktivitäten des Verkaufsprozesses sich nur noch an die Interessenten und die bekannten Kunden richtet. Durch den Abschluss eines Auftrags ist der Verkaufsprozess vollzogen. Ferner setzen die Aktivitäten des Serviceprozesses ein, die sich nun ausschließlich an die bekannten Kunden des Unternehmens orientieren.[12]

Zwischen dem Verkaufs- und Serviceprozess läuft der Auftragsabwicklungsprozess ab. Zu dessen Aufgaben gehören beispielsweise die Koordination mit der Fertigung und Beschaffung, Rechnungserstellung, Ressourcenplanung, Lagerhaltung und Produktionsplanung. Da zur Durchführung dieser Aufgaben kein direkter Kunden-kontakt notwendig ist, gehört der Auftragsabwicklungsprozess nicht zu den Frontoffice-Prozessen.

Der Prozess wird demzufolge auch generell nicht von CRM-Systemen bearbeitet, sondern durch die speziell für die Backoffice-Prozesse konzipierten ERP-Systemen, die von CRM-Systemen nur unterstützt werden, wie z.B. das Anlegen von Aufträgen und die Überwachung des Bestellstatus.[13]

2.3. Varianten des Ablaufs des CRM für differenzierte Arten von Geschäftsprozessen

Unternehmen, die CRM einsetzen, müssen sich fragen, wo und an welchen Stellen sich im Kundenkontakt ein Nutzen erzielen lässt. Von der ersten Kontaktaufnahme über Bestellung, Lieferung und Service gilt es, alle Kontaktpunkte auf die Eignung zu einer Differenzierung hin nachzuforschen.[14] Die nachfolgende Abbildung zeigt mögliche Ansatzpunkte und deren Funktionalitäten für den Einsatz von CRM in den verschiedenen Ablaufprozessen. Dabei werden nicht nur die drei Kernprozesse Marketing, Sales und Service betrachtet, sondern es wird aufgezeigt, dass CRM - generell, zumindest teilweise - in allen möglichen Varianten des Ablaufs anzuwenden ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Differenzierung über Prozesse

(Quelle: Duffner, 2001, Seite 54)

2.4. Klassifikation der Unternehmen nach CRM-Aspekten

Der verschiedenartige CRM-Nutzen in einzelne Branchen wird oft diskutiert. Es ist sehr schwer zu bewerten, welche Erwartungen und Ansprüche Customer Relationship Management in den unterschiedlichen Branchen erfüllt oder eben nicht erfüllen kann. Die gebeutelten CRM-Anbieter sehen in der Branchenorientierung ihrer Lösung einen viel versprechenden Ausweg aus der heutigen, meist schwierigen Lage der CRM-Lösungen. Es werden beispielsweise im Marketing und Vertrieb von Konsumgütern meist andere branchenspezifische Software eingesetzt wie zum Beispiel in Agenturen. Dieses wird damit begründet, dass andere Funktionalitäten benötigt werden.

Die Auswahl der CRM-Lösungen bzw. CRM-Systeme erstreckt sich über eine große Anzahl unterschiedlicher Branchen, wie beispielsweise:

- Agenturen
- Ämter und Behörden
- Anlagen- und Maschinenbau
- Automobile und Fahrzeuge
- Bau, Bauzulieferer
- Beratungsunternehmen
- Chemie
- Dienstleistung
- Einzelhandel
- Elektronik, Hightech
- Finanzdienstleistungen
- Großhandel
- Konsumgüter
- Medien und Verlage
- Pharma und Medizintechnik
- Telekommunikation
- Textil- und Bekleidung
- Tourismus
- Transport und Verkehr
- Versandhandel
- Versorgungsunternehmen (Strom, Wasser, Gas)
- Zulieferer

Oft noch wichtiger als die branchenspezifische CRM-Software ist der Branchensach-verstand des CRM-Beraters. Dieser ist oft für die Konzeption, das Customizing und die Integration der Lösung zuständig. Erfahrungen – nachgewiesen durch entsprechende Referenzen in der Branche – sind im (branchenspezifischen) Beratungsbereich meist durch nichts zu ersetzen. Aber ein CRM-Berater mit Tunnelblick auf lediglich nur einer Branche ist sicher nicht die Ideallösung.[15]

[...]


[1] Vgl. Bruhn, 2003, Seite 5

[2] Vgl. Acquisa, 2004, Seite 7

[3] Vgl. Bruhn, 2003, Seite 373

[4] Kotler, 2001, Seite 6

[5] Vgl. Acquisa, 2004, Seite 7

[6] Acquisa, 2004, Seite 8

[7] Die CRM-Experten im deutschsprachigen Raum sind eine kleine Gruppe von unabhängigen Experten. Diese Gruppe besteht aus einem ausgewogenen Mix von Fachleuten, die sich täglich mit dem Thema CRM in ihrem Unternehmen auseinandersetzen sowie Professoren, die sich der Forschung und Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen in der Theorie widmen. Alle haben ein gemeinsames Ziel: Sie wollen das Thema CRM vorantreiben und auf Stolperfallen aufmerksam machen.

[8] Vgl. Schwetz, Marktspiegel CRM 2003, Seite 7

[9] Vgl. Meyer, 2002, Seite 12f

[10] Vgl. Duffner, 2001, Seite 189-198

[11] Vgl. Schulze, 2002, Seite 15f

[12] Vgl. Schulze, 2002, Seite 15f

[13] Vgl. Schulze, 2002, Seite 16

[14] Vgl. Duffner, 2001, Seite 53f

[15] Vgl. Brüning, 2005, Seite 3

Details

Seiten
49
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638071376
ISBN (Buch)
9783640430208
Dateigröße
772 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v89909
Institution / Hochschule
Hochschule Pforzheim
Note
1,0
Schlagworte
Ausbaustrategie

Autor

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Titel: CRM - Ausbaustrategie