Netzwerke im internationalen Handel

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Netzwerke - Eine allgemeine Betrachtung
2.1 Unternehmensnetzwerke - Eine Definition
2.2 Abgrenzung des Unternehmensnetzwerkes von anderen kooperativen Organisationsformen
2.3 Netzwerkkonzepte - Ein grundsätzlicher Überblick

3 Das Netzwerk - Ein Alleskönner?
3.1 Rahmenkonzepte
3.1.1 Die Rolle von Sozialkapital
3.1.2 Die Rolle von Vertrauen
3.2 Netzwerkeffekte auf nationaler Ebene
3.2.1 Unternehmensebene
3.2.1.1 Gemeinsames Ziel
3.2.1.2 Der Zugang zu neuen Ressourcen
3.2.1.3 Der Zugang zu und der Austausch von Informationen
3.2.2 Individualebene
3.2.3 Gesamtgesellschaftliche Ebene
3.2.3.1 Abwanderung ehrlicher Marktteilnehmer in Netzwerke
3.2.3.2 Eingeschränkte Kontrolle von Unternehmens- netzwerken
3.2.3.3 Begünstigung illegaler Aktivitäten
3.2.3.4 Abhängigkeitsverhältnisse
3.2.3.5 Netzwerkhomogenität und Effizienzverluste
3.2.3.6 Einschränkung der individuellen und unternehmerischen Freiheit
3.2.3.7 Diskriminierung von Akteuren
3.3 Netzwerkeffekte im internationalen Handel
3.3.1 Die Abschreckung von opportunistischem Verhalten
3.3.2 Der Zugang zu Informationen über Handels- und Investitionsmöglichkeiten
3.4 Abschließende Betrachtung

4 Fazit
4.1 Zentrale Aussagen und Ergebnisse
4.2 Zukünftige Forschungsfelder

5 Executive Summary

6 Anhang
6.1 Konzepte zur Begründung der Existenz von Unternehmensnetzwerken
6.2 Netzwerktypologie nach Miles und Snow
6.3 Netzwerktypologie nach Sydow
6.4 Die Geschichte des internationalen Handels
6.5 Das gravity Modell - Ein vertiefender Überblick
6.6 Der immigrant-link Effekt - Ein vertiefender Überblick

7 Literaturverzeichnis

Vorwort

Die Master-Thesis bildet den Abschluss der universitären Ausbildung im Rahmen des Studiengangs Management Studies an der Universität Flensburg und stellt gleichzeitig die letzte akademische Prüfung dar.

Ich möchte die Chance nutzen und mich an dieser Stelle bei der Universität Flensburg für die hervorragenden Lehrbedingungen und das persönliche Engagement der Professoren und Dozenten bedanken. Dabei gilt mein besonderer Dank Frau Prof. Dr. Susanne Royer und Herrn Prof. Dr. Stephan Panther. Frau Prof. Dr. Susanne Royer hat durch ihre Beglei- tung und Betreuung während des gesamten Studiums wesentlich zu meiner akademi- schen Ausbildung beigetragen. Gleiches gilt für Herrn Prof. Dr. Stephan Panther, der zu- dem stets mein Interesse für volkswirtschaftliche, internationale und ökonomische Frage- stellungen teilte und durch seine zahlreichen Anregungen und Kommentare diese Arbeit wesentlich geprägt hat.

Da eine Universität immer mehr ist als eine Lehranstalt, gilt an dieser Stelle mein besonderer Dank den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Instituts für internationales Management. Insbesondere möchte ich mich bei Frau Schröder und Frau Goedecke für ihre freundliche und offene Art bedanken.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Netzwerkkonzepte nach Smith-Doerr und Powell

Abbildung 2: Unternehmensnetzwerkeffekte auf nationaler Ebene

Abbildung 3: Netzwerkeffekte im internationalen Handel

Im Anhang:

Abbildung 4: Einordnung von Unternehmensnetzwerken nach Williamson

Abbildung 5: Internes, stabiles und dynamisches Netzwerk nach Miles und Snow

Abbildung 6: Das sphärische Netzwerk nach Miles und Snow

Abbildung 7: Netzwerktypen nach Sydow...

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unternehmensnetzwerkansätze - ein Überblick

Im Anhang:

Tabelle 2: Entstehung von Unternehmensnetzwerken (erweitertes Modell auf Basis von Smith-Doerr und Powell).

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Eine Vielzahl von Autoren hat festgestellt, dass sich die Unternehmensumwelt stetig und mit steigender Geschwindigkeit ändert.¹ So führte nach Liebhart (2002, S. 3) und Specht (1996, S. 149) die Entwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer Beschleunigung des technischen Fortschritts und einer sinkenden Halbwertzeit von Technologien und Märkten. Dabei hat nach Wildemann (1998, S. 41 ff.) und Liebhart (2002, S. 3) die Entwicklung, dass Unternehmen sowohl auf regionalen wie auf globalen Märkten agieren, dazu geführt, dass Ressourcen von diesen global akquiriert werden, steigende Kosten für die Entwicklung und Einführung neuer Produkte anfallen und beste- hende Ressourcen gebündelt werden. Dies bedingt einen erhöhten Wettbewerbsdruck und führt nach Liebhart (ebd.) zu einer zunehmenden Arbeitsteilung innerhalb von Orga- nisationen, einem erhöhten Maß an Integrationsfähigkeit, dem Zwang, Zugang zu Res- sourcen und Fähigkeiten zu erlangen sowie nach Snow et al. (1992, S. 5) und Sydow (1995b, S. 160) zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen von Unternehmen. Gesät- tigte Märkte erhöhen dabei nach Liebhart (2002, S. 3) den Druck auf Firmen, da diese zu einer Reduzierung der Deckungsbeiträge führen. Um diesem gerecht zu werden, fordern Mill und Weißenbach (1993, S. 30) die Realisierung von Synergieeffekten sowie Wilde- mann (1998, S. 38 ff.) die Reduzierung von Kontroll- und Koordinationskosten. Gleichzei- tig verlangen die zunehmende Komplexität und Dynamik nach Liebhart (2002, S. 4), Sie- bert (1991, S. 300 ff.), Voigt und Wettengl (2000, S. 418) sowie Reiß (1996, S. 198) von Unternehmungen eine erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit auf eine sich rasch ändernde Unternehmensumwelt. Powell (2001, S. 35) betont dabei, dass der internationale und na- tionale ökonomische Wandel so fundamental, nachhaltig und schnell ist, dass weder Bür- ger noch Wissenschaftler in der Lage sind, die Eigendynamiken, die entstehenden Struk- turen und die Zunahme der Komplexität nachzuvollziehen bzw. vorherzusagen. Dabei be- schränkt sich der dynamische Wandel nach Sydow (2005, S. 40) nicht auf die Ökonomie, sondern umfasst gleichzeitig rechtliche und kulturelle Bereiche. Die Bundeszentrale für politische Bildung (BpB, 2007, S. 2) spricht in diesem Zusammenhang für den internatio- nalen Handel von der Interregionalisierung bzw. T riadisierung. So stellt die Welthandels- organisation (WTO, 2006, S. 16) fest, dass das Volumen der international gehandelten Waren seit dem Jahr 2000 um durchschnittlich 10 Prozent pro Jahr wächst und im Jahr 2005 einem Wert von 10,159 Trillionen U.S. $ entsprach. Dabei lässt sich feststellen, dass der internationale Handel zunehmend innerhalb sowie zwischen den drei Handelsblöcken Europa, Nordamerika und Asien-Pazifik realisiert wird. Entsprechend zeigt die BpB (2007, S. 2), dass heute 50 Prozent des internationalen Handelsvolumens innerhalb der drei Handelsblöcke abgewickelt werden. Dabei werden innerhalb der Europäischen Union (EU) 75 Prozent aller grenzüberschreitenden Transaktionen zwischen Mitgliedsstaaten realisiert. Gleichzeitig steigt seit 1980 der Warenexport zwischen den Handelsblöcken. Dieser betrug im Jahr 2004 23,5 Prozent des gesamten Handelsvolumens.

Verbesserte Kommunikations- und Transportmöglichkeiten treiben die Globalisierung und damit die Vernetzung der Volkswirtschaften weiter voran. Auch die zunehmende Mobilität wirtschaftlicher Akteure und die Schaffung einheitlicher Wirtschaftsräume tragen positiv zur Globalisierung bei. Hamilton (2000, S. 59) argumentiert deshalb, dass die nachhaltige Transformation des nationalen und des Welthandels Unternehmen dazu zwingt, sich durch eine flexible Organisationsform an die veränderten Umweltbedingungen anzupas- sen. Er (ebd.) fordert aus diesem Grund zu einer Abkehr von vertikal integrierten Produk- tionssystemen hin zu interorganisationalen Netzwerken auf. Einen weltweiten Anstieg die- ser kann man nach Davis (2005, S. 492) seit den siebziger Jahren beobachten. So besa- ßen laut Ghemawat und Khanna (1998, S. 42) Ende der achtziger Jahre die 20 größten indischen Unternehmensgruppen mehr als 75 Prozent der im gesamten privaten Sektor vorhandenen Aktiva. Chung (2001, S. 722) zeigt, dass die 100 führenden Unternehmens- gruppen in Taiwan 45 Prozent des Bruttosozialproduktes (BSP) erwirtschafteten. Nach Collin (1998, S. 726) kontrollierten in Schweden 1995 die beiden größten Unternehmens- gruppen Firmen, die einem Anteil von 52 Prozent der an der Stockholmer Börse gehan- delten Kapitalisierung entsprachen. Garrido (1994, S. 159 f.) zufolge besaßen die zehn größten mexikanischen Unternehmensgruppen 127 der 500 größten Unternehmungen des Landes. Und nach Keister (2000, S. 9) dominieren in China Unternehmensnetzwerke mittlerweile die Wirtschaft, obwohl diese Organisationsform bis 1980 in dem Land nicht vertreten war. Greif (1989, S. 857 und 1993, S. 525) betont ebenso wie Rauch (1999, S. 7 f. und 2001, S. 1177 f.) zudem die Bedeutung von Netzwerken für den internationalen Handel.

Problemstellungen, Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen Ziel dieser theoretisch fundierten Master-Thesis ist es mit Hilfe einer umfassenden Literaturrecherche die Rolle von Netzwerken für den internationalen Handel aufzuzeigen. Dabei sollen vor allem ökonomische und sozioökonomische Aspekte hervorgehoben, gegeneinander abgegrenzt und diskursiv behandelt werden. Dabei gliedert sich die vorliegende Arbeit in acht Kapitel, welche sich wiederum in mehrere Abschnitte unterteilen. Die Einleitung bildet das erste Kapitel und dient der Hinführung zum Thema, dem Aufzei- gen der Problemstellungen und der Erläuterung des methodischen Aufbaus sowie der Gliederung.

Im zweiten Kapitel wird der von Güllner (2000, S. 47) und Nohria (1992, S. 2) aufgezeig- ten Interdisziplinarität des Netzwerkbegriffes Rechnung getragen. So werden zunächst Netzwerke im Allgemeinen und soziale sowie Unternehmensnetzwerke im Speziellen de- finiert. Da in der Netzwerkliteratur Uneinigkeit über die Definition von Unternehmensnetz- werken herrscht, werden im ersten Abschnitt des zweiten Kapitels unterschiedliche sozio- logische und ökonomische Unternehmensnetzwerkkonzepte ausführlich betrachtet, um eine für diese Arbeit gültige Unternehmensnetzwerkdefinition herzuleiten. Um zu der von Arajauo und Easton (1996, S. 84) geforderten Trennschärfe zwischen organisatorischen Begriffen zu gelangen, werden anschließend unterschiedliche kooperative Organisations- formen, die in der Literatur zum Teil synonym mit dem Unternehmensnetzwerk verwendet werden, von diesem abgegrenzt. Der sich anschließende grundsätzliche Überblick über die nach Smith-Doerr und Powell (2005, S. 381 ff.) wichtigsten elf Netzwerkkonzepte bil- det die theoretische Grundlage für das dritte Kapitel.

In diesem werden unterschiedliche Netzwerkeffekte detailliert mit Hilfe einer umfassenden Literaturrecherche identifiziert und systematisiert. Dabei werden Netzwerkeffekte auf nati- onaler und internationaler Ebene sowie zwischen sozialen und Unternehmensnetzwerken unterschieden. Da die Rolle von Sozialkapital sowie die Rolle von Vertrauen nach Ansicht des Verfassers eine Ebenen übergreifende Relevanz haben, werden diese als Rahmen- konzepte im ersten Abschnitt des dritten Kapitels betrachtet. Der zweite Abschnitt behan- delt dann die Netzwerkeffekte auf nationaler Ebene. Hierbei stehen Unternehmensnetz- werke aufgrund ihrer Dominanz in der ökonomischen Netzwerkliteratur im Vordergrund der Betrachtung. Die gesamte Gesellschaft betreffende Netzwerkeffekte werden am Ende dieses Abschnittes detailliert betrachtet. Im Anschluss werden Netzwerkeffekte auf inter- nationaler Ebene untersucht. Hierbei steht der Vergleich der in der Literatur erwähnten Netzwerkeffekte auf nationaler und internationaler Ebene im Vordergrund. Dabei wird dargestellt, welche Akteure auf welcher Ebene welche Art von Netzwerkeffekten determi- nieren. Gleichzeitig erlaubt dieses Vorgehen aufzuzeigen, ob die Netzwerkeffekte sich im Ursprung gleichen und welche Faktoren deren Bedeutung determinieren. Darüber hinaus werden die Netzwerkeffekte identifiziert, welche sich von der nationalen auf die internatio- nale Ebene übertragen lassen. Zugleich wird präsentiert, welche Netzwerkeffekte bisher nicht hinreichend auf ihre Wirkung für den internationalen Handel untersucht wurden. Zu- dem kann so gezeigt werden, unter welchen Rahmenbedingungen und für welche Güter

Netzwerke eine effizientere Abwicklung von Transaktionen im internationalen Handel im Vergleich zu einer Abwicklung über den Markt oder hierarchische Unternehmen darstellen. Hieraus lassen sich die zukünftigen Forschungsfelder ableiten. Der letzte Abschnitt dieses Kapitels fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen.

Im Fazit werden alle kapitelübergreifenden Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfassend und abschließend dargestellt. Gleichzeitig werden zukünftige Forschungsfragen benannt.

Die Executive Summary bildet eine erweiterte Zusammenfassung dieser Arbeit in englischer Sprache ab. Hierbei werden objektiv und kurz alle wesentlichen Sachverhalte der Master-Thesis wiedergegeben.

Im Anhang finden sich zusätzliche, vertiefende Informationen, welche die in den einzelnen Kapiteln und Abschnitten dargestellten Sachverhalte theoretisch untermauern. So werden im ersten Abschnitt des Anhangs unterschiedliche sozioökonomische und ökonomische Konzepte zur Begründung der Existenz von Unternehmensnetzwerken angeführt und dis- kursiv betrachtet. Die folgenden beiden Abschnitte erlauben eine Einordnung des Unter- nehmensnetzwerkes innerhalb der Netzwerkkonzepte von Miles und Snow sowie Sydow. Die Geschichte des internationalen Handels wird im anschließenden Abschnitt aufgezeigt. Die ausführliche Betrachtung des gravity Modells sowie des immigrant-link Effektes in den letzen beiden Abschnitten zeigt neben den mathematischen Grundlagen auch konkrete Forschungsergebnisse sowie empirische Anwendungsmöglichkeiten auf.

Das Literaturverzeichnis bildet die in dieser Arbeit verwendete Literatur in alphabetischer Reihenfolge ab. Mit der Verpflichtungserklärung erklärt der Verfasser die rechtmäßige Verwendung von Quellen und stimmt der elektronischen Speicherung dieser Arbeit zum Zwecke der Kon- trolle zu. Gleichzeitig bildet die Verpflichtungserklärung das letzte Kapitel dieser Arbeit.

2 Netzwerke - Eine allgemeine Betrachtung

Jansen (2006, S. 58 f.) stellt fest, dass ein Netzwerk allgemein als abgegrenzte Menge von Akteuren und der Menge der diese verbindenden Relationen verstanden wird. Als Ak- teure können sowohl einzelne Personen, Unternehmen oder aber Länder betrachtet wer- den. Dabei sind Netzwerke relationsspezifisch. Relationen können hinsichtlich ihres Inhal- tes, ihrer Intensität und ihrer Form charakterisiert werden. Dabei bilden Relationsinhalte Transaktionen, Kommunikation, Gefühls-, Macht-, oder Verwandtschaftsbeziehungen ab. Die Relationsintensität kann mittels der Häufigkeit, der relativen Wichtigkeit für einen Ak- teur und dem Volumen des Ressourcentransfers bestimmt werden. Die Autorin (ebd.) zeigt, dass bei der Relationsform die Gerichtetheit einer Beziehung betrachtet wird. Hier- bei kann zwischen einer ungerichteten und einer gerichteten Beziehung differenziert wer- den. Bei gerichteten Beziehungen kann des Weiteren die Reziprozität der Beziehung ana- lysiert werden. Je nach Ausprägung der zuvor erwähnten Merkmale lassen sich eine Viel- zahl von Netzwerken unterscheiden. So definiert Pappi (1987, S. 13) in Anlehnung an Mit- chell (1969) ein soziales Netzwerk als eine durch spezifische Beziehungen verbundene Menge sozialer Akteure. Dieser Definition wird im Verlauf der Arbeit gefolgt.

Da der Unternehmensnetzwerkbegriff laut Güllner (2000, S. 46), Nohria (1992, S. 1) sowie Araujo und Easton (1996, S. 84) in der Netzwerkliteratur ambivalent verstanden und definiert wird, wird im nächsten Abschnitt eine für diese Arbeit geltende Unternehmensnetzwerkdefinition hergeleitet. Die Abgrenzung des Unternehmensnetzwerkes zu anderen kooperativen Organisationsformen soll dann das Konzept des Unternehmensnetzwerkes weiter schärfen. Abschließend werden die grundlegenden Netzwerkkonzepte kurz anhand einer zusammenfassenden Abbildung vorgestellt.

2.1 Unternehmensnetzwerke - Eine Definition

Aufgrund der festgestellten Ambivalenz und Interdisziplinarität des Unternehmensnetz- werkbegriffes werden an dieser Stelle die in der Literatur vorherrschenden² unterschiedli- chen sozioökonomischen wie ökonomischen Unternehmensnetzwerkansätze dargestellt und gegeneinander abgegrenzt. Durch das Herausarbeiten von Gemeinsamkeiten und Unterschieden wird dann eine für diese Arbeit geltende Definition des Unternehmens- netzwerkes erarbeitet.³

In dem sozioökonomischen Unternehmensnetzwerkansatz der schwedischen Forscher- gruppe (Håkansson (1989), Johanson und Mattsson (1987 und 1998) sowie Mattson (1987)) stehen nach Weber (1996, S. 114) Organisationen nicht der Umwelt gegenüber, sondern sind in ein durch Austauschprozesse begründetes Beziehungsnetz eingebettet. Aus diesem Grund sprechen Smith-Doerr und Powell (2005, S. 395) von einem M ä rkte als-Netzwerk -Ansatz. Dabei stellen nach Håkansson (1989, S. 16) die Interaktionsbeziehungen die wichtigste Ressource von Organisationen dar.

Dem Autor (ebd., S. 22 ff.) folgend werden Interaktionsbeziehungen von fünf Merkmalen determiniert. So korreliert die Dauer der Beziehung zwischen zwei Akteuren positiv mit dem Wissen über den jeweiligen Interaktionspartner und beeinflusst damit positiv den Aufbau einer vertrauensvollen Geschäftsbeziehung. Innerhalb wichtiger Interaktionsbe- ziehungen erfolgen Anpassungen bezüglich der Prozesse, der Methoden aber auch hin- sichtlich des Wissenstandes bzw. des Know-hows. Auch Johanson und Mattsson (1987, S. 37 ff.) heben den Adaptionsprozess als vertrauensbildende Maßnahme hervor. Die gemeinsame Orientierung, der Wissensaustausch zwischen den Akteuren sowie die In- vestition in die Interaktionsbeziehung stärkt diese dabei nachhaltig. Nach Håkansson (1989, S. 22 ff.) erlauben es technologische Übereinstimmungen Akteuren effizienter zu wirtschaften und ermöglichen gleichzeitig die Ausweitung der (Produktions-)Kapazitäten. Kosten, die für die Aufrechterhaltung von Interaktionsbeziehungen entstehen, sind zwin- gend zum Erhalt dieser notwendig und dürfen nicht gesenkt werden. Das letzte Merkmal, das nach Håkansson (ebd.) die Integrationsbeziehung beeinflusst, ist die Zufriedenheit der Netzwerkteilnehmer, da diese den Vertrauensaufbau nachhaltig fördert.

Mattsson (1987, S. 44) betont in seiner Arbeit die Unterschiede des schwedischen Netz- werkansatzes im Vergleich zu einer transaktionskostentheoretischen Sichtweise von Un- ternehmensnetzwerken. So betrachtet der schwedische Netzwerkansatz die Beziehungen innerhalb von Unternehmensnetzwerken vor dem Hintergrund des situativen Ansatzes⁴ und des Resource-Based-View ⁵ und betont keine spezifischen Transaktionstypen. Des Weiteren steht in diesem Ansatz die Analyse und Beschreibung dynamischer Faktoren (Austausch- und Anpassungsprozesse), sowie die strategischen Beziehungen der Akteu- re innerhalb von Netzwerken im Vordergrund, während sich nach Mattson (1987, S. 44) und Park (1996, S. 806) transaktionskostenfundierte Ansätze auf Gleichgewichtszustände beschränken. Johanson und Mattson (1998, S. 262 ff.) distanzieren sich von einem trans- aktionskostenorientierten Unternehmensnetzwerkansatz und betonen, dass innerhalb des schwedischen Netzwerkansatzes die Organisation als dynamische, soziale Einheit und nicht die Faktoren für ein stabiles Gleichgewicht im Vordergrund stehen. Dies führt nach Smith-Doerr und Powell (2005, S. 395) dazu, dass die Analyseeinheit innerhalb des Netzwerkansatzes entweder dyadische Beziehungen oder fokale Unternehmungen dar- stellen. Diese können hierbei über einen langen Zeitraum hinsichtlich ihrer Entwicklung betrachtet werden.

Auch Baker (1992, S. 399) vertritt die Auffassung, dass jede Organisation ein Netzwerk darstellt, da jede Organisation von einer bestimmten Rollenverteilung und einem Muster von spezifischen Beziehungen determiniert wird. So beschreibt er (ebd.) ein bürokrati- sches Unternehmen als eine Organisation, die sich durch eine starre hierarchische Auftei- lung von Unternehmensaufgaben, der Installation eines von der Produktion getrennten Verwaltungsapparates sowie durch das Vorhandensein vertikaler Beziehungen auszeich- net. Ein Unternehmensnetzwerk definiert der Autor (ebd.) hingegen als ein flexibles Ge- bilde, welches sich durch das dezentrale Planen und Kontrollieren sowie lateralen Bezie- hungen von anderen Organisationsformen abgrenzt. Baker (ebd., S. 405) vertritt deshalb, ebenso wie Burns und Stalker (1961), Mintzberg (1979) sowie Miles und Snow (1986), die Meinung, dass Unternehmensnetzwerke in einer komplexen und dynamischen Umwelt effizienter als hierarchisch organisierte Unternehmungen Transaktionen koordinieren. Diese können dagegen Vorteile innerhalb einer stabilen, einfachen und regelmäßigen Un- ternehmensumwelt realisieren. Eine entscheidende Rolle spielt darüber hinaus für den Autor (ebd., S. 400) die Integration von unterschiedlichen, wichtigen sozialen Funktionen, wie die Kommunikation, das Geben und Empfangen von Ratschlägen sowie die Soziali- sierung innerhalb der Unternehmung über formale Grenzen hinweg. Der Grad der Integra- tion soll dabei nicht nur vertikale Grenzen (Hierarchiestufen innerhalb der Unternehmung), sondern auch ausdrücklich räumliche Grenzen überwinden, so dass sich sowohl zwi- schen, als auch innerhalb formaler Gruppen diese sozialen Funktionen herausbilden kön- nen.

Baker (ebd., S. 398) definiert Unternehmensnetzwerke als dezentralen Marktmechanis- mus, der sowohl spezifische Ressourcen⁶ der Überwindung bestimmter Probleme und / oder Projekten zuordnet. Die Effizienz des Mechanismus setzt der Autor (ebd.) dabei vor- aus. Ein Unternehmensnetzwerk ist dabei nach Baker (ebd.) ein soziales Netzwerk, wel- ches über formale Grenzen hinaus integriert ist. Dabei bestehen interpersonelle Verbin- dungen über formale Gruppen und Grenzen hinweg.⁷ Nach Liebhart (2002, S. 13) erlaubt es der Ansatz von Baker horizontale Differenzierung mit sozialer Integration zu vereinen.

Powell (1990, S. 324) betrachtet Netzwerke in seinem sozioökonomischen Unterneh- mensnetzwerkansatz als eine eigenständige Organisationsform, die durch Know-How, Schnelligkeit und Vertrauen determiniert wird. Seiner Auffassung nach (ebd.) stehen die Reziprozität und die langfristige Orientierung der Netzwerkteilnehmer im Vordergrund. Die Anpassung und Komplementarität der Netzwerkteilnehmer sind nach Powell (ebd., S. 304) dabei maßgeblich für den ökonomischen Erfolg des Netzwerkes. Die Vertrauensbil- dung hängt erhbelich von der Reputation des Interaktionspartners als Signal der Verläss- lichkeit sowie von der Evolution von Kooperation im Sinne von Axelrod (1984) ab, wonach gleiche Verhaltensweisen durch höhere Auszahlungen einen Anreiz bieten und abwei- chendes Verhalten bestraft wird.

Auch Miles and Snow (1986, S. 65) heben in ihrem kontingenztheoretischen Ansatz⁸ des dynamischen Unternehmensnetzwerkes die Komplementarität der Netzwerkteilnehmer hervor. Dabei vernachlässigen die Autoren (ebd.) gleichzeitig bewusst die Rolle des inter- nen Wettbewerbs. So definieren Miles und Snow (ebd., S. 61) das dynamische Unter- nehmensnetzwerk⁹ als eine Kombination aus Strategie, Struktur und Managementprozes- sen. Dieses erlaubt eine optimale Anpassung an den Wettbewerb durch das spezifische Zusammenstellen der Netzwerkteilnehmer und der Möglichkeit der Auflösung zu jedem beliebigen Zeitpunkt. Die Fokussierung der Akteure auf ihre Kernkompetenzen führt dabei nach Scholz (1997, S. 145) zu der Überwindung von komplexen Problemen durch die An- passungsfähigkeit des Netzwerkes und gewährleistet gleichzeitig die effiziente Nutzung von Ressourcen. Die Aussage der Autoren (Miles und Snow, 1986, S. 64 f.), dass Infor- mations- und Kommunikationssysteme sowie Kontrollsysteme zur Personalüberwachung aber auch das Berichtswesen lange vertrauensbildende Maßnahmen substituieren, steht im Gegensatz zu allen anderen Unternehmensnetzwerkansätzen. Miles und Snow (ebd.) schließen opportunistisches Verhalten aus, da dieses mit dem Ausschluss aus dem Netzwerk sanktioniert werden kann.¹⁰ Dabei kann nach Miles und Snow (ebd.), ein Netz- werkteilnehmer nur dann ausgeschlossen werden, wenn entweder ein externer Partner oder aber ein anderer Netzwerkakteur die Wertschöpfung des ausgeschlossenen Mitglie- des übernehmen kann. Die Autoren (ebd., S. 7 f.) stellen abschließend fest, dass die not- wendige Flexibilität, um in einer dynamischen Umwelt zu bestehen, durch ein vertikal in- tegriertes Unternehmensnetzwerk geschaffen wird. Sydow (2005, S. 40) gibt zu beden- ken, dass Unternehmensnetzwerke selbst zu einer Dynamisierung der Umwelt beitragen können und somit nicht per se als effiziente Organisationsform für dynamische Umwelten angesehen werden können.

Thorelli (1986) und Jarillo (1988) bedienen sich für ihre Unternehmensnetzwerkdefinitio- nen des auf den Arbeiten von Coase (1937) und Williamson (1985) beruhenden Transak- tionskostenansatzes. Nach Thorelli (1986, S. 37 ff.) verfolgt jedes Unternehmen innerhalb eines Unternehmensnetzwerkes eine spezifische Aufgabe im Rahmen der Arbeitsteilung, die maßgeblich vom Wirkungsbereich der anderen teilnehmenden Organisationen be- stimmt wird. Die Arbeitsteilung zwischen den Netzwerkakteuren sowie die Verfolgung au- tonomer Unternehmensziele der Netzwerkakteure sorgen für einen kontinuierlichen Wett- bewerb um knappe Ressourcen und beschränken gleichzeitig die einzelnen Akteure in ihrem Wirkungsbereich. Thorelli (ebd.) spricht in diesem Zusammenhang von Macht, die sich dabei aus dem Wirkungsbereich der eigenen Organisation speist und in Relation zu dem Wirkungsbereich der anderen Netzwerkakteure steht. Es lässt sich feststellen, dass in dem Unternehmensnetzwerkansatz wie ihn Thorelli konzipiert Wettbewerb und Koope- ration vorherrschen. Der Autor (ebd., S. 41 ff.) unterscheidet des Weiteren innerhalb eines Unternehmensnetzwerkes zwischen einer strategischen und einer strukturellen Dimensi- on. Es können daher materielle sowie immaterielle Investitionen von Akteuren getätigt werden. Dabei bezeichnet der Autor (ebd.) Ausgaben für Forschung und Entwicklung bei- spielhaft als materielle Investitionen, während gemeinsame Erfahrungen oder Vertrauen immaterielle Investitionen bezeichnen. Für ihn (ebd., S. 38 ff.) stellt Vertrauen, neben Macht und deren Verteilung, das zentrale, konstituierende Merkmal eines Netzwerkes dar. Dabei versteht der Autor (ebd.) Vertrauen als ein auf die Zukunft gerichtetes Konzept, das durch vergangene Handlungen legitimiert wird.¹¹ Das Vertrauen in eine Organisation be- gründet sich dabei durch ihre Reputation. Diese speist sich wiederum aus den vergange- nen (Arbeits-)Leistungen, persönlichen Beziehungen, sozialen Bindungen sowie aus dem täglichen Umgang miteinander. Die Spezifität der Beziehung wird nach Thorelli (1986, S. 36) maßgeblich durch die Stärke der Koppelung determiniert. Dabei unterscheidet der Au- tor (ebd.) zwischen schwachen und starken Netzwerkverbindungen. Die Stärke wird dabei von der Häufigkeit, der Intensität sowie den Interaktionstypen bestimmt.

Die Mitgliedschaft innerhalb eines Netzwerkes wird nach Thorelli (ebd., S. 42) von vier Prozessen - dem Eintritt, der Positionierung, der Neupositionierung sowie dem Austritt - bestimmt. Dabei wird der Ein- und Austritt in bzw. aus einem Unternehmensnetzwerk von der Höhe der Transaktionskosten determiniert. Abschließend stellt Thorelli (ebd., S. 46)

fest, dass Unternehmensnetzwerke eine strategische Alternative für die vertikale Integra- tion bzw. Diversifikation und Ausweitung der Geschäftstätigkeit sowohl über geographische Grenzen als auch über Segmente hinweg, bei einer gleichzeitigen Minderung des Risikos darstellen.

Jarillo (1988, S. 32) spricht als erster in seinem ökonomischen Unternehmensnetzwerk- ansatz von einem strategischen Unternehmensnetzwerk, da diese Organisationsform ge- nutzt werden kann, um eine stärkere Wettbewerbsposition zu erlangen. Dabei definiert der Autor (ebd. und 1993, S. 143) ein strategisches Unternehmensnetzwerk als ein lang- fristiges, zielorientiertes Arrangement zwischen verschiedenen, miteinander in Beziehung stehenden Gewinn orientierten Unternehmen. Es erlaubt teilnehmenden Organisationen Wettbewerbsvorteile gegenüber nicht an dem strategischen Netzwerk teilnehmenden Konkurrenten zu realisieren.

Jarillo (1988, S. 32 ff.) verknüpft mit seinem Ansatz den Transaktionskostenansatz mit Porters Konzept der Wertschöpfungskette.¹² So ist ein Unternehmensnetzwerk ökono- misch effizient, wenn die Transaktionskosten zwischen den einzelnen Netzwerkakteuren, die in diesem Modell als Wertschöpfungseinheiten agieren, geringer sind als die internen Kosten. Nur wenn dieses ökonomische Effizienzkriterium erfüllt ist und darüber hinaus Beziehungsinvestitionen (Vertrauen und der Wille zur Kooperation zwischen den Netz- werkakteuren) getätigt werden, entsteht nach Jarillo (ebd.) ein strategisches Unterneh- mensnetzwerk. Dabei senkt Vertrauen dem Autor (1993, S. 149) zufolge die Transakti- onskosten und erhöht somit die Wirtschaftlichkeit eines Netzwerkes. Durch eine gerechte Aufteilung von Risiko, Haftung und Erträgen zwischen den teilnehmenden Akteuren und der gesteigerten Wertschöpfung durch die Netzwerkzugehörigkeit wird nach Jarillo (1998, S. 36 ff.) die Effizienz eines Netzwerkes gewährleistet. Ein effizientes Unternehmens- netzwerk senkt die Transaktionskosten und generiert gleichzeitig durch die eigene Spe- zialisierung sowie die Spezialisierung von Zulieferern Wettbewerbsvorteile. Von der Effek- tivität eines Unternehmensnetzwerkes spricht der Autor (1993, S. 143), wenn das Netz- werk so gestaltet ist, dass alle Teilnehmer bestrebt sind, auch zukünftig Teil dieser Orga- nisation zu sein. Sowohl Effizienz als auch Effektivität sind kritische Faktoren für die Stabi- lität eines Unternehmensnetzwerkes. Effizienz und Flexibilität werden durch den selbst verstärkenden Effekt der Anpassung der Akteure an die Arbeitsweise anderer Teilnehmer, die Spezialisierung innerhalb der Wertschöpfungskette, das Vertrauen und die langfristige Orientierung sowie durch ein konsistentes Auftreten der Akteure gegenüber der Umwelt gesichert. Dabei bedarf es nach Jarillo (1988, S. 32 ff.) einer fokalen Unternehmung, die das Netzwerk proaktiv strategisch führt. Diese etabliert dabei externe Beziehungen für eine spezifische Zusammenstellung von Transaktionen, die ansonsten von den Netzwerk- teilnehmern zu hohen internen Kosten realisiert werden müssten. Dabei stellt das Unter- nehmensnetzwerk nach Jarillo (ebd.; 1990, S. 497 sowie 1993, S. 143) eine eigene Orga- nisationsform neben Markt und Hierarchie dar, da es weder durch marktliche noch hierar- chische Mechanismen, sondern allein durch Anpassungsprozesse koordiniert wird. Ein Unternehmensnetzwerk ist dem Autor (1990, S. 498) folgend dann ökonomisch vorteilhaft, wenn es effizienter ist, spezifische Aktivitäten einer zugrunde liegenden Wertschöpfungs- kette in autonomen Unternehmen zu realisieren, aber gleichzeitig die Senkung von Transaktionskosten, die für eine Internalisierung sprechen würden, gesenkt werden kön- nen. Die Senkung der Transaktionskosten basiert dabei auf der Etablierung von Vertrauen zwischen den Netzwerkakteuren.

Mittels eines eklektischen Ansatzes beschreibt Sydow (1991b, S. 239; 1992, S. 82 sowie 2002, S. 694 f.) ein strategisches Unternehmensnetzwerk als eine von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte, polyzentrische Organisationsform. Diese richtet sich dabei an der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen aus. Die ökonomischen Aktivitäten liegen hierbei zwischen Markt und Hierarchie und zeichnen sich durch komplexe, wechselseitige, kooperative, stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen und wirtschaftlich abhängigen Unternehmungen aus.

Er (1992, S. 83 ff.) operationalisiert den Begriff des strategischen Netzwerkes mittels der fünf Dimensionen Organisiertheit, Autonomie und Interdependenzen, Kooperation und Wettbewerb, Wechselseitigkeit und Stabilität sowie anhand der zu definierenden organi- satorischen Grenzen. Es ist hervorzuheben, dass für Sydow (1991a, S. 15) Netzwerke keine eigenständige Organisationsform darstellen. Für ihn (ebd.) nimmt das Unterneh- mensnetzwerk eine intermediäre Position zwischen Märkten und hierarchischen Organi- sationsformen ein. Strategische Netzwerke verknüpfen marktliche und hierarchische Ko- ordinationsmechanismen dadurch, dass erfolgskritische Informationen anderen Netzwerk- teilnehmern preisgegeben werden, Technologien und Personal transferiert werden und spezielle Organisationseinheiten wie interorganisationale Informationssysteme gemein- sam unterhalten, für diese Dienstleistungen aber Preise verlangt werden (Sydow, 1991b, S. 239 f.). Dies geschieht zum Zwecke der Optimierung der zugrunde liegenden Wert- schöpfungskette. Für den Autor (1992, S. 105 ff.) ist ein Netzwerk das Ergebnis einer In- tensivierung der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit (Quasi-Internalisierung) oder a- ber der begrenzten Ausgliederung spezifischer, kompetenzorientierter Funktionen (Quasi- Externalisierung). Dabei stellt der Verlust der Kernkompetenzen die Grenze der Ausglie- derung kompetenzorientierter Funktionen dar. Unternehmensnetzwerke können deshalb nicht als solche entworfen und implementiert werden (ebd., S. 308). Im Gegensatz dazu betrachtet Willke (1995, S. 129 ff.) Unternehmensnetzwerke als eine eigenständige Organisationsform. Dieser gelingt es, unter den Voraussetzungen, dass eine langfristige Orientierung aller Akteure vorliegt, diese über eine gewisse kollektive Selbstreflektionsfähigkeit verfügen und bereit sind, sich selbst zu beschränken, die Dicho- tomie zwischen Markt und Hierarchie zu überwinden. Mayntz (1996, S. 477) versteht da- gegen Unternehmensnetzwerke als Organisationsform, die sowohl neben als auch zwi- schen der Dichotomie von Markt und Hierarchie existieren kann. Er (ebd.) betont die Syn- these von dem Marktmerkmal vieler autonomer Akteure und dem Merkmal einer hierar- chischen Organisationsform, spezifische Ziele koordiniert zu verfolgen.

Die nachfolgende Tabelle stellt die unterschiedlichen Unternehmensnetzwerkansätze zusammenfassend dar.

Tabelle 1: Unternehmensnetzwerkansätze - ein Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch wenn Thorelli (1988, S. 37) sowie Podolny und Page (1998, S. 59) argumentieren, dass lediglich zwei Akteure benötigt werden, um ein Unternehmensnetzwerk zu begrün- den, gilt in der Literatur üblicherweise die Untergrenze von drei Akteuren.¹³ Eine Ober- grenze wird zumeist nicht benannt, auch wenn Müller (1990, S. 369) betont, dass eine interorganisatorische Zusammenarbeit nur dann erfolgreich ist, wenn die Anzahl der teil- nehmenden Unternehmen die Zahl von 10-12 Teilnehmer nicht übersteigt. Einigkeit herrscht nach Liebhart (2002, S. 38 ff.) in der Literatur darüber, dass die Netzwerkteil- nehmer mit dem Eintritt in ein Netzwerk einen Teil der Selbständigkeit zum Wohle des kol- lektiven Wohlergehens einbüßen. Der Grad dieses Teils ist aber umstritten. Liebhart (2002, S. 57) und Blecker (1999, S. 20 f.) betonen, dass solange Aus- bzw. Eintrittsent- scheidungen autonom getroffen werden können und auch die vorherrschenden Abhän- gigkeiten in einem Netzwerk reziprok sind, nicht von der Aufgabe der Autonomie gespro- chen werden kann. Nach Rössl (1994, S. 156) gilt es als erwiesen, dass die Vielschichtig- keit und Verwobenheit das Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen autonomen Ak- teuren stärkt und das Auflösen dieses Beziehungsgeflechtes mit einer Aufwendung von Ressourcen verknüpft ist. Auch, dass Vertrauen in das Netzwerk, die Selbstverpflichtung der Akteure, die Höhe der Netzwerkergebnisse sowie deren Aufteilung stabilisierend auf die Netzwerkbeziehungen wirken, findet breite Zustimmung.¹⁴ Nach Park (1990, S. 796) kann die Stabilität eines Netzwerkes als Indikator für dessen Leistungsfähigkeit herange- zogen werden.

Der vorangegangenen Diskussion folgend wird im Rahmen dieser Arbeit ein Unterneh- mensnetzwerk als eine langfristige, zielorientierte, zwischenbetrieblich geschlossene, ver- trauensvolle Kooperation zwischen drei oder mehreren rechtlich selbständigen Akteuren verstanden. Diese treffen teilautonome, wirtschaftliche, unternehmerische Entscheidun- gen, die aber aufgrund umfangreicher Beziehungen zu anderen Netzwerkteilnehmern ei- ner gewissen Selbstbeschränkung unterliegen. Die Fokussierung auf die Kernkompeten- zen der Akteure, auf die Koexistenz von Wettbewerb und Kooperation stellen dabei we- sentliche Merkmale des Unternehmensnetzwerkes dar. Die Interaktionsprozesse weisen dabei keinerlei Beschränkungen auf und können neben reinen Austauschprozessen auch Adaptionsprozesse umfassen.

2.2 Abgrenzung zu anderen kooperativen Organisationsformen

Nach Auffassung des Verfassers ist es an dieser Stelle notwendig, den Begriff des Unter- nehmensnetzwerkes von denen anderer kooperativer zwischenbetrieblicher Organisati- onsformen abzugrenzen, um zu der von Arajauo und Easton (1996, S. 84) geforderten Trennschärfe zu gelangen. Um den Umfang dieser Arbeit nicht zu strapazieren, steht da- bei die Fokussierung auf die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Unternehmens- netzwerk und multinationalen Unternehmungen, strategischen Allianzen, Allianznetzwer- ken, strategischen Familien, Clustern, virtuellen Unternehmungen sowie Wertschöpfungs- partnerschaften im Vordergrund.

Ghoshal und Bartlett (1990, S. 603 ff.) konzipieren in ihrer Arbeit multinationale Unter- nehmungen als interorganisatorische Netzwerke. Diese sind dabei in ein externes Netz- werk eingebettet, welches aus Akteuren besteht, die außerhalb der eigentlichen Unter- nehmung agieren, aber mit den unterschiedlichen Divisionen auf unterschiedliche Art und Weise in Beziehung stehen und so deren Handlungen beeinflussen.¹⁵ Es lassen sich mit Hilfe dieses Ansatzes die Verteilung der Ressourcen innerhalb der gesamten multinatio- nalen Unternehmung sowie die Spezialisierung einzelner Tochterunternehmen und die Beziehungen zu dem lokalen, externen Netzwerk erklären (ebd., S. 613). Trotzdem kön- nen nach Ansicht des Verfassers multinationale Unternehmungen nicht als Unterneh- mensnetzwerke im Sinne dieser Arbeit verstanden werden, da es vor allem an der rechtli- chen Selbständigkeit der einzelnen Unternehmungen mangelt. Diesen Aspekt betont auch Keister (2000, S. 8), die feststellt, dass eine multinationale Unternehmung aufgrund ihrer rechtlichen Verknüpfung nicht als Unternehmensnetzwerk betrachtet werden kann. Eine Tochterunternehmung könnte zudem der Mutterunternehmung als strategisches Instru- ment (etwa als Markteintrittsbarriere) dienen und so dem Anspruch der Wirtschaftlichkeit nicht gerecht werden. Dieses schließt aber nicht aus, dass multinationale Unternehmun- gen als Akteur eines Unternehmensnetzwerkes agieren.

Chrobok (1998, S. 242) stellt fest, dass strategische Allianzen durch den uneinheitlichen Sprachgebrauch zu unrecht mit Unternehmensnetzwerken gleichgesetzt werden. Männel (1996, S. 61) betont deshalb, dass in der Praxis strategische Allianzen vorwiegend zwi- schen zwei Akteuren geschlossen werden, so dass die Vielzahl von Austausch- und A- daptionsbeziehungen, die in einem Unternehmensnetzwerk vorherrschen, in der strategi- schen Allianz fehlen. Auch Fritsch (1991, S. 91) argumentiert, dass sich Unternehmens- netzwerke von strategischen Allianzen hinsichtlich der Anzahl der Akteure als auch deren Austauschbarkeit unterscheiden. Aus diesem Grund vertritt Liebhart (2002, S. 105) die Meinung, dass der Austritt eines Akteurs häufig die Auflösung einer strategischen Allianz nach sich zieht. Sie (ebd.) stellt außerdem fest, dass strategische Allianzen in der Regel schon bei der Gründung über einen klar definierten zeitlichen Horizont verfügen, an des- sen Ende die Auflösung der Partnerschaft steht. Dies steht im Gegensatz zu der langfris- tigen Orientierung von Unternehmensnetzwerken. Albach (1992, S. 667 f.) sowie Back- haus und Piltz (1989, S. 7) sehen zudem Unterschiede hinsichtlich des Umgangs mit Wettbewerb. Die Autoren argumentieren (ebd.), dass strategische Allianzen instrumentali- siert werden, um den Wettbewerbsdruck zu reduzieren und das Wettbewerbsgefüge auf bestimmten Märkten nachhaltig zu verändern. Albach (1992, S. 667) zeigt, wie es strate- gischen Allianzen z.B. durch die Verwendung und Etablierung eines gemeinsamen tech- nologischen Standards gelingen kann, Konkurrenten dazu zu drängen denselben Stan- dard einzuführen und so maßgeblich und nachhaltig den Wettbewerb zu beeinflussen. Liebhart (2002, S. 105) weist darauf hin, dass innerhalb von strategischen Allianzen in der Regel ein Wettbewerb vertraglich ausgeschlossen wird, die Akteure aber außerhalb die- ser strategischen Allianz in Konkurrenz zueinander stehen, während Netzwerkakteure in- nerhalb des Netzwerkes sowohl auf Kooperation als auch auf Wettbewerb stoßen. Sydow (1992, S. 63) sowie Mertens und Faisst (1995, S. 64 f.) stellen abschließend fest, dass strategische Allianzen häufig Geschäfts- und Tätigkeitsfelder umfassen, die außerhalb des eigentlichen Kerngeschäfts der Akteure liegen, während Unternehmensnetzwerke gerade diese umfassen.

Nach Männel (1196, S. 63) beschränken sich Allianznetzwerke ausschließlich auf eine horizontale Kooperation der Akteure. Diese bilden demnach nur einen Ausschnitt eines möglichen, durch horizontale, vertikale und laterale Beziehungen gekennzeichneten Unternehmensnetzwerkes ab. Wildemann (1997, S. 419) ergänzt, dass Allianznetzwerke als konstituierendes Merkmal umfangreiche Kapitalbeteiligungen aufweisen, was bei Unternehmensnetzwerken nicht zwingend notwendig ist.

Liebhart (2002, S. 107), Albach (1992, S. 665 ff.) und Hoshi et al. (1991, S. 41) stellen fest, dass strategische Familien, wie z.B. die japanischen Keiretsu ¹⁶ , die koreanische Chaebol ¹⁷ , die nicaraguanischen g roupos É conomicos oder aber die chinesischen Qiye Jituan ¹⁸ , eine Vielzahl von Parallelen mit strategischen Unternehmensnetzwerken aufwei- sen. Liebhart (2002, S. 107) verweist lediglich auf kulturelle Aspekte des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens, die eine Übertragung westlicher Normen bezüglich des Begriffes des Unternehmensnetzwerks erschweren. Feenstra et al. (2003, S. 459 f.) stel- len fest, dass strategische Familien in einer Vielzahl von europäischen, asiatischen und lateinamerikanischen Volkswirtschaften existieren, sich diese aber hinsichtlich ihrer inter- nen Struktur und Organisation unterscheiden.¹⁹ Keister (2000, S. 11) merkt an, dass die Qiye Jituan häufig multinationalen Unternehmungen in ihrer Struktur, internen Prozessen, Strategien und Organisation ähneln. Albach (1992, S. 669) argumentiert, dass der Wett- bewerb zwischen strategischen Familien innerhalb eines Landes dazu dient, im Wettbe- werb mit ausländischen Organisationen bestehen zu können. Aus diesem Grund sollen strategische Familien im Rahmen dieser Arbeit dann als Unternehmensnetzwerk verstan- den werden, wenn die konstituierenden Merkmale erfüllt sind und darüber hinaus die Ak- teure als rechtlich selbständig betrachtet werden können.²⁰

Die Abgrenzung zum Cluster erscheint dem Verfasser als besonders schwierig, da hier nach Paniccia (1998, S. 668) häufig eine klare Trennung der Begrifflichkeiten nicht erfolgt. Einen wesentlichen Unterschied zwischen einem Cluster und einem Unternehmensnetz- werk stellt der Grad der Autonomie dar. Während man nach Liebhart (2002, S. 38) den Teilnehmern eines Unternehmensnetzwerkes nur eine Teilautonomie zuspricht, wird den Akteuren eines Clusters nach Nooteboom und Woolthuis (2005, S. 54) sowie Liebhart (2002, S. 109) ein höheres Maß an Selbständigkeit zugebilligt. Dieser Aspekt wird durch die Argumentation von Nooteboom und Woolthuis (ebd.) betont. Sie (ebd.) stellen fest, dass Netzwerke zumeist über einen höheren Grad an Zentralität und Hierarchie verfügen als Cluster. Liebhart (2002, S. 109) verweist auf die unbeschränkte Teilnehmerzahl von Clustern als weiteres Unterscheidungsmerkmal. Zudem stellt die regionale Begrenzung von Clustern einen wesentlichen Unterschied dar. So sieht Porter (1998, S. 78) Cluster als ein Instrument, um den Wettbewerb innerhalb einer bestimmten Region anzuregen und zu intensivieren. Nooteboom und Woolthuis (ebd., 2005, S. 54) argumentieren, dass aufgrund der Gemeinsamkeiten Cluster ein spezifisches Unternehmensnetzwerk darstel- len. Auch Sydow (2002, S. 695) ist der Auffassung, dass es sich bei Clustern um regiona- le Netzwerke handelt.²¹

Auch das Konzept der virtuellen Unternehmung weist Überschneidungen mit dem Begriff des Unternehmensnetzwerkes auf. Dieses Konzept gilt aber nach Weibler und Deeg (1998, S. 107) als unausgereift und der Begriff wird Blecker (1999, S. 30) zufolge bisher uneinheitlich verwendet. Nach Sydow (1995b, S. 162) zeichnen sich virtuelle Unterneh- mungen durch die temporäre und projektbezogene Kooperation von rechtlich selbständi- gen Unternehmen aus. Ein wesentliches Merkmal einer virtuellen Unternehmung liegt dar- in, dass einem Kunden die arbeitsteilige Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleis- tung nicht dargestellt wird. Die Leistungserstellung wird dabei durch die Nutzung einer gemeinsamen Informations- und Kommunikationsstruktur sowie durch eine verbesserte Steuerung der Wertschöpfungskette erreicht und führt zu kundenspezifischen Produkten. Blecker (1999, S. 31) ist der Auffassung, dass virtuelle Unternehmungen entweder als Grenzfall des Unternehmensnetzwerkes betrachtet werden sollten oder aber auf ein be- stehendes Unternehmensnetzwerk aufgesetzt werden. Auch Reiß (1996, S. 197), Sydow (2002, S. 695) sowie Brütsch und Frigo-Mosca (1996, S. 33) verstehen virtuelle Unter- nehmen als eine temporäre und auf Projekten basierte Erscheinungsform eines Unter- nehmensnetzwerkes.

Die Trennschärfe zwischen den Begriffen Unternehmensnetzwerk und Wertschöpfungs- partnerschaften erweist sich bei genauerer Betrachtung als besonders gering. So sind sowohl Sydow (1992, S. 71), Männel (1996, S. 65 ff.), sowie Johnston und Lawrence (1988, S. 94 ff.) der Auffassung, dass die Wertschöpfungspartnerschaften aufgrund ihrer strategischen Ausrichtung, der Koexistenz von Kooperation und Wettbewerb, der Fokus- sierung der einzelnen horizontal und vertikal gelagerten Teilnehmer auf ihre Kernkompe- tenzen sowie dem gemeinsamen Organisieren der Leistungs- und Güterströme entlang der zugrunde liegenden Wertschöpfungskette, als Ausprägungsform eines strategischen Netzwerkes gelten können. Dem widerspricht Liebhart (2002, S. 108), indem sie auf den polyzentrischen Führungsstil strategischer Unternehmensnetzwerke und das Bestehen des Kooperationsnetzes auch bei Inaktivität des Unternehmensnetzwerkes als solches verweist. Nach Ansicht des Verfassers überwiegen aber die Gemeinsamkeiten, so dass Wertschöpfungspartnerschaften als dem Unternehmensnetzwerk gleichwertiges Äquiva- lent im Rahmen dieser Arbeit betrachtet werden, wenn die zuvor beschriebenen konstitu- ierenden Merkmale erfüllt werden.

2.3 Netzwerkkonzepte - Ein grundsätzlicher Überblick

Um im Verlauf der Arbeit der Argumentation einzelner Autoren hinsichtlich der Effekte von Netzwerken besser folgen zu können und gleichzeitig eine Einordnung dieser zu erlau- ben, sollen an dieser Stelle die nach Smith-Doerr und Powell (2005, S. 381 ff.) wichtigsten elf Netzwerkkonzepte systematisch anhand der Abbildung 1 dargestellt werden. In der Abbildung 1 entsprechen Knoten Netzwerkakteuren und Kanten Netzwerkverbindungen.

1. Das erste Netzwerkkonzept erlaubt die Unterscheidung zwischen Gruppen und Netzwerken. Während sich eine Gruppe über eine gemeinsame soziale Grenze definiert, sind Netzwerke gekennzeichnet durch Interaktionsbeziehungen zwischen Akteuren.

2. Die zweite Darstellung stellt das grundlegende Konzept des Soziogramms und des Netwerkstars nach Moreno (1934) dar. Hierbei befindet sich der Netzwerkstar in der zentralen Position innerhalb eines Netzwerkes.

3. Nach dem Konzept der strukturellen Netzwerkäquivalenz besteht jedes Netzwerk aus derselben Anzahl von Interaktionsbeziehungen. Diese sind strukturell äquivalent, aber unterscheiden sich hinsichtlich des spezifischen Interaktionspartners.

4. Die Stärke und somit auch die Qualität der Interaktionsbeziehungen werden in dem Konzept von Granovetter (1973) abgebildet. Es wird zwischen schwachen (gepunktete Linie) und starken (durchgezogenen Linie) Interaktionsbeziehungen unterschieden.

5. Sobald zwei ansonsten autonome Netzwerke mittels eines Akteurs verbunden werden, spricht man von der Überwindung struktureller Löcher. Burt (1992) bedient sich nach Ansicht von Smith-Doerr und Powell (2005, S. 381 ff.) in seinem Konzept der strukturellen Löche r der Idee des profitierenden Dritten, welche auf dem von Simmel (1950) als tertius gaudens bezeichneten Konzept aufbaut .

6 . Milgram (1967) vertritt die Ansicht, dass U.S. Bürger durch maximal sechs andere Bür- ger voneinander getrennt sind und begründet damit die Idee der Pfadlänge und des Sepa- rationsgrades.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Netzwerkkonzepte nach Smith-Doerr und Powell²²

7. Mizruchi (1996) veranschaulicht in seinem Konzept sich überschneidende Aufsichts- ratmandate. Hier wird eine Beziehung zwischen dem ersten und dem zweiten Akteur durch die gemeinsame Mitgliedschaft in einer dritten Organisation realisiert.

8. Mit der Darstellung werden die Konzepte der Netzwerkzentralität und -nähe abgebildet. In dem linken Netzwerk ist ein höherer Grad an Zentralität als in dem rechten zu erken- nen.

9. Bonacich (1987) betont mit seinem Konzept, dass Zentralität und Macht nicht substituierend verwendet werden können. Auch wenn Akteur A die zentrale Position in dem Netzwerk einnimmt so ist doch Akteur B derjenige, welcher die meiste Macht auf sich vereint, da er mit vier potenziellen Akteuren, A lediglich mit einem, interagieren kann. Darüber hinaus monopolisiert B die Beziehungen von C und D.

10. Mit dem Konzept der Netzwerkdichte wird die Anzahl der tatsächlichen Verbindungen mit der Anzahl der möglichen verglichen. Somit ist in der Darstellung das linke Netzwerk „dichter“ als das rechte.

11. Watts und Strogatz (1998) Konzept der Kleinen-Welt wird in der letzen Zeile abgebildet. Die beiden Autoren zeigen, dass es nur kleiner Veränderungen bedarf, um aus einer zufällig zusammengestellten Gemeinschaft eine Kleine-Welt mit dichten Verbindungen zwischen den Akteuren zu machen.

Smith-Doerr und Powell (2005, S. 381 ff.) fordern den weiteren Ausbau der Netzwerkkonzepte. Vor allem, um dem Informationsfluss innerhalb von Netzwerken gerecht zu werden sowie um Instrumente zur Messung der Netzwerkbeständigkeit und akkumulierten Erfahrung innerhalb eines Netzwerkes zu definieren.

3 Das Netzwerk - ein Alleskönner?

Betrachtet man die vielfältige Netzwerkliteratur, so lässt sich feststellen, dass eine Viel- zahl unterschiedlicher ökonomischer und gesellschaftlicher Phänomene mit Netzwerkef- fekten erklärt werden. Die Analyse an dieser Stelle beschränkt sich hierbei auf ökonomi- sche Netzwerkeffekte. Um zu einer systematischen Abbildung dieser zu gelangen, wird die Betrachtung von Netzwerkeffekten auf unterschiedlichen Analyseebenen erfolgen. Es lassen sich Netzwerkeffekte auf nationaler und internationaler Ebene unterscheiden. Des Weiteren werden Netzwerkeffekte hinsichtlich ihrer Funktionen oder der Netzwerkakteure differenziert. Aus diesem Grund wird auf nationaler Ebene zwischen der Unternehmens-, der Individual- sowie der Gesamtgesellschaftlichen Ebene unterschieden. Die Trennung auf internationaler Ebene erfolgt anhand der Funktionen von Netzwerken und teilt sich auf in die Abschreckung von opportunistischem Verhalten sowie den Zugang zu Informatio- nen über Handels- und Investitionsmöglichkeiten. Da nach Ansicht des Verfassers Sozial- kapital und Vertrauen als Grundlage aller Netzwerkeffekte betrachtet werden können, werden diese beiden Rahmenkonzepte für alle Ebenen übergreifend im ersten Abschnitt ausführlich betrachtet, bevor die nationale bzw. internationale Ebene untersucht wird. Ziel dieses Kapitels ist es, die unterschiedlichen Netzwerkeffekte mit Hilfe einer fundierten Li- teraturrecherche aufzuzeigen, zu systematisieren und abzubilden. Des Weiteren sollen durch einen Vergleich der Ebenen Unterschiede und Gemeinsamkeiten herausgearbeitet werden.

An dieser Stelle ist es dem Verfasser wichtig, auf die drei grundlegenden methodischen Mängel der Netzwerkanalyse nach Smith-Doerr und Powell (2005, S. 394 ff.) hinzuwei- sen. Die Autoren (ebd.) bemängeln die Fokussierung der Forschung auf die Struktur von Netzwerken und die Vernachlässigung der Qualität sowie des Inhaltes von Interaktions- verbindungen. Dies kann zu einer Verallgemeinerung der Netzwerkverbindungen führen und so deren inhaltliche Substanz negieren. Des Weiteren führt die statische Betrachtung von Netzwerken zu einer eingeschränkten Sichtweise, auch wenn einzelne Autoren der dynamischen Entwicklung Rechnung tragen.²³ Als letztes kritisieren Smith-Doerr und Po- well (ebd.) die Vernachlässigung von gesamtgesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Dies wird ebenfalls von Fligstein (2001, zitiert nach Smith-Doerr und Powell, 2005, S. 396) sowie von Emirbayer und Goodwin (1994) bemängelt. Emirbayer und Goodwin (1994, S. 1413 und 1446) argumentieren, dass die Netzwerkanalyse häufig den Einfluss von sozia- len Strukturen, Kultur, den subjektiven Wahrnehmungen, Idealen, Werten und die Motiva- tion der Akteure vernachlässigt und damit lediglich ein Abbild einer sozialen Realität dar- stellt aber dabei nicht in der Lage ist, die dynamischen Prozesse darzustellen, die langfris- tig das Netzwerk prägen und verändern. Neben der Vernachlässigung der Mikroebene kritisiert Fligstein (2001, zitiert nach Smith-Doerr und Powell, 2005, S. 396) die Vernach- lässigung der Makroebene, da gesellschaftliche Rahmenbedingungen wie etwa politische Verhältnisse oder aber Institutionen nicht ausreichend berücksichtigt werden. So stellen Emirbayer und Goodwin (1994, S. 1415) fest, dass die Netzwerkanalyse den Fokus auf die Struktur von Interaktionsbeziehungen richtet, dabei aber die Herkunft der Akteure und die Substanz dieser Verbindungen vernachlässigt. Dennoch erlaubt es der Netzwerkan- satz durch das Herausarbeiten von Aspekten, welche die Interaktionsbeziehungen be- günstigen bzw. begrenzen, nach Ansicht der Autoren (ebd., S. 1418) die Lücke zwischen der Analyse der Beziehungen zwischen Individuen (Mikroebene) und der Analyse der Be- ziehungen von Gruppen und Institutionen (Makroebene) zu schließen.

3.1 Rahmenkonzepte

Bei der Analyse von Netzwerkeffekten stößt man zwangsläufig auf das Konzept des Sozi- alkapitals. Dieses bildet nach Ansicht des Verfassers das theoretische Grundgerüst für die Erklärung von Netzwerkeffekten. Auch der Rolle von Vertrauen kommt in der Netzwerkli- teratur eine besondere Stellung zu, da Vertrauen als notwendige Bedingung für die Etab- lierung von interorganisatorischen und sozialen Interaktionsbeziehungen angesehen wird.

3.1.1 Die Rolle von Sozialkapital

Das Konzept des Sozialkapitals begründet sich in den Arbeiten von Coleman (1988) und Putnam (1993 und 1995a). Während nach Coleman (1988, S. 95 f.) Soziologen Ende der 80er Jahre das Verhalten von Akteuren vornehmlich auf vorherrschende Normen, Regeln und soziale Verpflichtungen zurückführten, folgte die Ökonomie zu diesem Zeitpunkt dem Leitbild des homo oeconomicus. Coleman (ebd.) gelang mit seinem Konzept des Sozialkapitals der Brückenschlag zwischen den beiden Disziplinen, indem er rationales Verhalten mit bestimmten sozialen Umweltfaktoren verknüpfte.

Netzwerke gelten nach Burt (2000, S. 1 ff.) in der Soziologie als Quelle von Sozialkapital und werden mit diesem gleichgesetzt. Coleman (1990, S. 302) definiert dabei Sozialkapi- tal als eine Funktion der sozialen Struktur, die Vorteile generiert. Bourdieu und Wacquant (1992, S. 119) stellen dagegen Sozialkapital als Ressource dar, die sich aus der sozialen Struktur speist. Lin (2001b, S. 8) betont, dass für Coleman (1990) Sozialkapital ein öffent- liches Gut darstellt, dass auf Vertrauen, Normen, Sanktionen, Autoritäten und der generel- len Struktur einer Gesellschaft basiert, während Bourdieu (1985) dieses als Mittel der herrschenden Schicht zum Machterhalt ansieht. Er (ebd., S. 14 f.) selbst definiert Sozial- kapital als zielgerichtete Investition von Akteuren in soziale Beziehungen, mit dem Ziel Zugang zu eingebetteten Ressourcen zu erlangen, um die zu erwartende Rendite instru- menteller sowie expressiver Handlungen²⁴ zu steigern. Dieser Definition wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit gefolgt. Rubio (1997, S. 815) spricht in seiner Arbeit von zwei Arten sozialen Kapitals. Das produktive Sozialkapital, welches ökonomisches Wachstum durch die Stärkung gesellschaftlicher Regeln, Normen und Institutionen fördert und das unpro- duktive Sozialkapital, welches durch die Struktur und das eingebettete Anreizsystem op- portunistisches und kriminelles Verhalten begünstigt. Auch Portes und Sensenbrenner (1993, S. 1323) stellen fest, dass produktives und unproduktives Sozialkapital existieren. Einigkeit in der Literatur herrscht nach Burt (2000, S. 3) darüber, dass Sozialkapital als übertragender Ausdruck eine immaterielle Kapitalart darstellt, die bestimmten Personen bzw. bestimmten Personengruppen einen komparativen Vorteil verschafft. Dies kann da- bei auch auf Kosten Dritter geschehen.

Vor diesem Hintergrund diskutiert Burt (2000), welche Netzwerkformen sozialen Kapitals existieren. Er (ebd., S. 6 ff.) kommt dabei zu dem Ergebnis, dass sowohl dichte geschlos- sene Netzwerke als auch Netzwerke, die über einen oder mehrere Makler, welcher zum Überbrücken struktureller Löcher benötigt werden, verfügen, als Quelle von Sozialkapital dienen können. Portes (1998, S. 6) kommt zu demselben Ergebnis. Dabei zeichnen sich dichte geschlossene Netzwerke nach Burt (2000, S. 6 f.) durch den Zugang zu Informati- onen, der Möglichkeit der Sanktionen und dem damit verbesserten Risikomanagement aus. Strukturelle Löcher als Quelle sozialen Kapitals speisen sich dagegen dem Autor (2000, S. 9) folgend aus der Möglichkeit den Informationsfluss zwischen verschiedenen Akteuren zu gestalten. In diesem Zusammenhang betonen Portes (1998, S. 12), Staehle (1991, S. 316 f. und S. 331 f.) sowie Orton und Weik (1990, S. 213 f.) die Stärke loser Verbindungen. Coleman (1988, S. 105 ff.) betont dagegen, dass geschlossene, dichte Netzwerke, in denen die Akteure über starke Netzwerkverbindungen miteinander verbun- den sind, die Realisierung und den Aufbau von Sozialkapital begünstigt. McEvily und Za- heer (1999, S. 1153) kommen zu dem Ergebnis, dass Informationen strukturelle Löcher immer mittels Makler überwinden, unabhängig davon, ob zwischen den Akteuren lose o- der feste Verbindungen bestehen. Burt (2001, S. 30 f.) stellt dazu fest, dass die vorhan- denen empirischen Studien den Makleransatzes als Quelle sozialen Kapitals bestätigen, auch wenn das Potenzial an kapitalisierbaren Verbindungen maßgeblich durch den Grad der Dichte der unverbundenen Netzwerke determiniert wird. Der Autor (2000, S. 14 ff.) führt an, dass Unternehmen, die als Makler agieren mehr Ressourcen akkumulieren²⁵, über eine höhere Gewinnspanne²⁶ verfügen, mit einer erhöhten Wahrscheinlichkeit Inno- vationen schaffen²⁷, mehr Patente anmelden²⁸ und eine erhöhte Profitabilität, höhere Um- sätze und Gewinne erzielen²⁹. Davis (2005, S. 493) weist dennoch darauf hin, dass die Vorteilhaftigkeit struktureller Löcher zumeist auf der Individualebene von Netzwerkakteu- ren empirisch nachgewiesen werden konnte, jedoch die Ergebnisse auf der Unterneh- mensebene weit weniger eindeutig sind und zum Teil auf Laborexperimenten beruhen.

3.1.2 Die Rolle von Vertrauen

Burt (2001, S. 32) definiert Vertrauen als Bereitschaft eines Akteurs an einer gemein- schaftlichen Bestrebung teilzunehmen, ohne vorher das Verhalten anderer Akteure zu kennen. Dies führt dazu, dass ein Akteur das kooperative Verhalten eines Transaktions- partners annimmt, bevor dieser einem Austausch zustimmt. Für Uzzi (1996, S. 678) fun- giert Vertrauen als Steuerungsinstrument in eingebetteten Unternehmensnetzwerken. Dies führt dazu, dass Akteure bereit sind freiwillig untereinander Dienstleistungen und Wirtschaftsgüter auszutauschen, die sie nicht hätten austauschen müssen. Dagegen steht das rein ökonomische Konzept der Risikoabschätzung³⁰ sowie der Ansatz von Barber (1983). Vertreter dieses Ansatzes, etwa Guseva und Rona-Tas (2001, S. 627), definieren Vertrauen als eine positive Erwartung sozialer Beziehungen in Anwesenheit von Unsi- cherheit. Innerhalb dieses Ansatzes ergibt sich Vertrauen entweder aus der Moral, Ver- pflichtungen oder stellt die Kompetenz eines Akteurs dar. Auch Portes und Sensenbren- ner (1993, S. 1323) sprechen diese, in den Arbeiten von Weber (1904) und Durkheim (1893) begründete Grundmoral an. Folgt man der Argumentation von Burt (2001, S. 32), so ergibt sich Vertrauen innerhalb seines Konzeptes aus vergangenen Transaktionen und dem daraus ableitbaren zukünftigen Verhalten eines Akteurs. Er (ebd., S. 33) bezeichnet den Aufbau einer Vertrauensbasis dabei als einen kumulativen Prozess.³¹

Burt (ebd.) stellt fest, dass Soziologen Vertrauen mit zurückliegendem Verhalten, Ökono- men mit Anreizen für zukünftige Transaktionen erklären. Daraus ergeben sich zwei unter- schiedliche Ansätze, um Fehlverhalten zu sanktionieren. Portes und Sensenbrenner (1993, S. 1332) heben die Sanktionsmacht von Akteuren hervor, indem sie argumentie- ren, dass Vertrauen nur deshalb zwischen Transaktionspartnern existiert, weil dieses Ver- trauen durch Sanktionen abgesichert ist. Coleman (1988, S. 98 ff.) folgt als Soziologe der Auffassung, dass der drohende Verlust aktueller Verbindungen Akteure davon abhält zu defektieren.³² Auch Granovetter (1985, S. 492 sowie 1991, S.41 ff.) weist auf diesen Ef- fekt hin. Tullock (1985, S. 1076 ff.) vertritt dagegen ebenso wie Kreps (1990, S. 93) die Meinung, dass der mögliche Ausschluss eines Akteurs aus einem Netzwerk und der damit verbundene Verlust an potenziellen zukünftigen Beziehungen die Akteure vor opportunis- tischem Verhalten schützt. Tullock (ebd.) bedient sich dabei eines spieltheoretischen Mo- dells, mit welchem er nachweist, dass es auf einem Markt, auf dem die Anzahl der poten- ziellen Geschäftspartner begrenzt ist, kaum möglich ist, für einen Akteur in der Zukunft Transaktionen abzuwickeln, wenn dieser einmal des Defektierens überführt wurde. Molm (1997, S. 113 und 128) stellt in ihrer Laborstudie dazu fest, dass die Angst der Akteure vor dem Verlust potenzieller Transaktionen wirksamer opportunistisches Verhalten ab- schreckt, als die Angst vor dem Verlust aktueller Beziehungen. An dieser Stelle gilt es noch einmal hervorzuheben, dass Sydow (1992, S. 65) und Semlinger (1993, S. 333) feststellen, dass die Beiträge der Akteure im Tausch nicht gleich sein müssen und dass die Erwartungen eines Ausgleiches in der Tauschbeziehung sich nicht auf den einzelnen Tauschvorgang, sondern auf die Tauschbeziehung als solche und deren Aufrechterhal- tung bezieht.

Verschiedene empirische Studien unterstreichen die ökonomische sowie soziologische Bedeutung von Vertrauen. So haben etwa Barnes (1981, S. 403 ff.) und Driscoll (1978, S. 44 ff.) festgestellt, dass Vertrauen wichtiger für die Mitarbeiterzufriedenheit ist als Mitbe- stimmung. Zand (1972, S. 229 ff.) entdeckte, dass eine vertrauensvolle Atmosphäre bei der Lösung von Problemen innerhalb eines Unternehmens zuträglich ist, da Informationen frei verfügbar sind, mehrere Lösungsmöglichkeiten diskutiert werden können und sich die Akteure nicht vor opportunistischem Verhalten fürchten müssen. Dieses Ergebnis wird von Boss (1978, S. 331 ff.) bestätigt. Jarillo (1988, S. 37) argumentiert, dass diese Ergeb- nisse auf Unternehmensnetzwerke übertragen werden können. Uzzi (1996, S. 679) stellt fest, dass langfristige Geschäftspartner bereit sind, und dies auch dem Gegenüber signa- lisieren, ein Problem mittels eines Dialoges zu lösen als durch den schlichten Wechsels des Geschäftspartners. Er (ebd.) folgt dabei dem grundlegenden Konzept exit vs. voice des Soziologen Hirschman (1970)³³. Es sind nach Podolny und Page (1998, S. 60) damit beide Seiten bereit in eine Beziehung zu investieren ohne eine bindende vertragliche Grundlage dafür zu schaffen.³⁴ Granovetter (1995a, S. 93 ff.) spricht in diesem Zusam- menhang von einer moralischen Gemeinschaft. Diese könnte nach Aussage von Podolny und Page (1998, S. 62) von langfristig orientierten Verträgen substituiert werden. Dies würde allerdings zu einem Verlust an Flexibilität führen und mit hohen Kosten für Nach- verhandlungen einhergehen. Granovetter (1985, S. 491 f.) stellt abschließend fest, dass Vertrauen zwischen Akteuren opportunistisches Verhalten erschwert.

3.2 Netzwerkeffekte auf nationaler Ebene

Die Betrachtung der Netzwerkeffekte auf nationaler Ebene wird unterteilt in eine detaillierte Betrachtung der Unternehmens-, der Individual-, sowie der Gesamtgesellschaftlichen Ebene. Ziel ist es neben einer umfassenden Darstellung der Netwerkeffekte die verschiedenen Argumentationen von Ökonomen und Soziologen zu verdeutlichen, miteinander zu vergleichen und kritisch zu hinterfragen.

3.2.1 Unternehmensebene

Nach Liebhart (2002, S. 37) bedarf es eines gemeinsamen Zieles aller Netzwerkakteure, um die Vorteile eines Unternehmensnetzwerkes realisieren zu können. Knoke (1990, S. 9) argumentiert, dass Netzwerkeffekte auf der Möglichkeit, wertvolle Informationen und knappe Ressourcen innerhalb eines Unternehmensnetzwerkes miteinander zu teilen, basieren. Aus diesem Grund soll zunächst das gemeinsame Ziel von Unternehmensnetzwerken, der Zugang zu Ressourcen sowie der Zugang zu und Austausch von Informationen ausführlich betrachtet werden. Die Zusammenhänge werden in Abbildung 2 am Ende dieses Abschnittes zusammenfassend dargestellt.

3.2.1.1 Gemeinsames Ziel

Liebhart (2002, S. 37) betont, dass das grundsätzliche Ziel von Unternehmensnetzwerken die langfristige Existenzsicherung durch die Verbesserung der Wettbewerbsposition dar- stellt. Dazu bedarf es der Autorin (ebd.) folgend der Erzielung von konkreten Wettbe- werbsvorteilen, die sich entweder mit dem Zugang zu Ressourcen, der Lösung von komplexen Problemstellungen, Zeitvorteilen oder der Realisierung von Kosteneinsparungen begründen lassen. Dabei gilt, dass diese Wettbewerbsvorteile nicht von den Netzwerkteilnehmern allein realisiert werden können.

Erstaunlicherweise haben Khanna und Rivkin (2001, S. 46) in ihrer Studie festgestellt, dass lediglich in sechs von 14 untersuchten Volkswirtschaften³⁵ vernetzte Unternehmun- gen eine höhere Profitabilität als eigenständige Unternehmen vorweisen konnten. In drei Ländern war diese geringer als die von eigenständigen Unternehmen und in den verblei- benden fünf Volkswirtschaften ergaben sich keine signifikanten Unterschiede. Granovetter (2005, S. 439) führt dieses Ergebnis auf Umweltzustände wie die politischen Rahmenbe- dingungen oder Finanzkrisen zurück, die außerhalb des Einflussbereiches von Unterneh- mensnetzwerken liegen. Davis (2005, S. 492) argumentiert, dass Unternehmensnetzwer- ke nicht per se mit einer verbesserten Profitabilität einhergehen. Der Autor (ebd.) zitiert als Beleg die Ergebnisse der Studien von Provan und Milward (1995)³⁶ sowie Human und Provan (2000)³⁷. Darüber hinaus stellt Chang (2003, S. 221 f.) für die Chaebols fest, dass der durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen entstandene Effizienzgewinn auf Un- ternehmensebene häufig die Verschwendung von Ressourcen an einer anderen Stelle innerhalb des Unternehmensnetzwerkes, etwa für die Verfolgung ineffizienter Strategien oder aber der Subvention von weniger erfolgreichen Netzwerkakteuren, nach sich zieht. Auch Granovetter (2005, S. 440) weist darauf hin, dass eigenständige Unternehmen mit Bezug auf die kurzfristige Maximierung des Profits einen Vorteil gegenüber Unterneh- mensnetzwerken sowie strategischen Familien wie der Keiretsu oder der Chabeol aufwei- sen, da diese frei von den Interessen anderer Akteure entscheiden können.

Lincoln und Gerlach (2004, S. 1 ff.), Isobe et al. (2006, S. 1) sowie Davis (2005, S. 494) konnten dann auch nachweisen, dass Firmen, die zu der japanischen Keiretsu gehören, ein geringeres Umsatzwachstum sowie eine geringere Profitabilität als eigenständige Konkurrenten aufweisen. Die Autoren (ebd.) begründen dies mit der internen Organisation der Keiretsu, die es vorschreibt, dass schwache Mitglieder von starken unterstützt wer- den. Granovetter (2005, S. 440) führt die Ergebnisse dagegen auf ein erhöhtes Maß an Gruppenzugehörigkeit zurück. Lincoln und Gerlach (2004, S. 1 ff.) weisen das häufig an- geführte Argument³⁸, dass die Unterstützung einer schwachen Unternehmung als Versi- cherungsschutz für eine mögliche in der Zukunft liegende Schieflage des eigenen Unter- nehmens angesehen wird, zurück und argumentieren, dass es wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmungen innerhalb des Netzwerkes aufgrund von gesellschaftlichen Restriktionen nicht möglich ist, diesen Umstand zu kapitalisieren. Ähnlich argumentieren Portes (1998, S. 16) sowie Portes und Sensenbrenner (1993, S. 1339 f.) Die Autoren (ebd.) führen an, dass Netzwerke den ökonomischen Erfolg einzelner Akteure behindern können. So kann es zum Free-riding von Akteuren kommen, wenn der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens Begehrlichkeiten anderer, weniger erfolgreicher Akteure weckt und diese durch das normative Grundgerüst der Gesellschaft gedeckt werden.³⁹ Beck (1998, S. 275 f.) stellt für Unternehmensnetzwerke fest, dass mit der Anzahl der Netzwerkakteure auch die Gefahr des Free-ridings von Akteuren sowie der Bildung von Fraktionen steigt. Dies kann zu der von Liebhart (2002, S. 7) angesprochenen Netzwerklabilität führen, da multiple Interessen losen Verbindungen gegenüber stehen.

All dies veranlasst Granovetter (2005, S. 441) dazu, die Betrachtung der Profitabilität ein- zelner Netzwerkakteure als unadäquat zurückzuweisen, da diese nicht in der Lage ist, das komplexe Geflecht unterschiedlicher Verpflichtungen einer Unternehmung suffizient wie- derzugeben. Für eine solche Betrachtung sprechen die Ergebnisse von Baum et al. (2000, S. 267 ff.), die nachweisen konnten, dass die Profitabilität junger Unternehmen von deren Möglichkeit der Etablierung von Allianzen und Netzwerken abhängt, da diese den Zugang zu Informationen zu geringen Kosten erlaubt, schnelleres Lernen ermöglicht und gleichzeitig den Wettbewerbsdruck zwischen den Akteuren innerhalb des Netzwerkes re- duziert. Auch die Qualität der Netzwerkverbindungen scheint die Profitabilität einer Unter- nehmung zu beeinflussen. So konnte Uzzi (1997) feststellen, dass in der New Yorker Be- kleidungsindustrie diejenigen Hersteller das beste Unternehmensergebnis realisieren konnten, die über ein ausgewogenes Verhältnis von schwachen und starken Verbindun- gen verfügten. Dieses ausgewogene Verhältnis scheint dabei auch die Kreditkonditionen von mittelständischen Unternehmen positiv zu beeinflussen (Uzzi und Gillespie, 1999, S. 446).

Es scheint zudem fraglich, die Legitimation von Unternehmensnetzwerken einzig mit einer verbesserten Profitabilität zu begründen. Hamilton (1996, S. 285 f.) argumentiert, dass Unternehmensnetzwerke in der asiatischen Kultur das institutionelle Medium für die Or- ganisation und Abwicklung von Transaktionen sind, während dies in den westlichen Kultu- ren Firmen sind. Dabei wird ein bestehendes soziales Netzwerk in Asien um die Abwick- lung von Transaktionen erweitert. Ghemawat und Khanna (1998, S. 55) stellen außerdem fest, dass aufgrund von kulturell begründeten normativen Erwartungen der Gesellschaft asiatische und indische strategische Familien Restrukturierungsmaßnahmen zumeist nicht in vollem Umfang und nur erheblich langsamer umsetzen können als dies in westli- chen Kulturen der Fall ist.⁴⁰

3.2.1.2 Der Zugang zu neuen Ressourcen

Im Mittelpunkt der durch den Zugang zu neuen Ressourcen begründeten Unternehmens- netzwerkeffekte stehen Kosten senkende Effekte. Potentiale zu Kostensenkungen beste- hen dabei nach Liebhart (2002, S. 37) vor allem in der Realisierung von economies of scale and scope und der optimalen Allokation von Ressourcen. So kann der Zugang zu Ressourcen die Fokussierung auf Kernkompetenzen, die Nutzung komplementärer Res- sourcen, die Ergänzung und Kombination der Leistungsprogramme sowie die Verminde- rung von Investitionsrisiken in Märkte, Anlangen, Entwicklung und ähnliches begünstigen. Unternehmensnetzwerke erlauben nach Jarillo (1988, S. 143) eine Kostendisziplin, da sie gegenüber internen Verrechnungspreisen den Vorteil aufweisen, dass sich alle Leis- tungsprozesse hinsichtlich des Preises, der Qualität, der Menge und der zeitlichen Di- mension mit einem externen Markt messen müssen. Nach Portes (1998, S. 4) ermögli- chen Unternehmensnetzwerke es den Akteuren günstige Kredite zu erhalten und erlau- ben den Zugang zu bisher geschützten Märkten.⁴¹ Der Zugang zu neuen Ressourcen be- günstigt nach Baum et al. (2000, S. 267 ff.) vor allem junge Unternehmen, da diese auf die Ressourcen anderer Netzwerkakteure zugreifen können und damit typische Start-up Probleme überwinden.

3.2.1.3 Der Zugang zu und der Austausch von Informationen

Während der Zugang zu Ressourcen vor allem mit der Senkung von Kosten einhergeht, erwachsen aus dem Zugang zu und dem Austausch von Informationen primär Unterneh- mensnetzwerkeffekte, die zu zeitlichen Vorteilen und der Senkung von Transaktionskos- ten führen. So argumentiert Davis (2005, S. 493), dass Unternehmensnetzwerke, die auf Märkten als Makler agieren, durch den Erhalt wertvoller Informationen, verknüpft mit dem Wissen, diese zu kapitalisieren, einen zeitlichen Vorteil gegenüber Akteuren auf Märkten realisieren können. Nach Liebhart (2002, S. 37) können sich Zeitvorteile durch die schnel- lere Reaktionsfähigkeit auf, sowie die schnelle Anpassungsfähigkeit an ändernde Um- weltbedingungen, durch die ziel- und aufgabenorientierte Übernahme von spezifischen Aufgaben und Funktionen sowie die schnelleren Entwicklungs- und Durchlaufzeiten er- klärt werden. Auch scheint der Informationsaustausch eine entscheidende Rolle bei der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zu spielen. So treten nach Useem (1984, S. 553 ff.) Manager bewusst zum Zwecke der Informationsgewinnung und der Marktbeobachtung in eine dritte Organisation ein, um eine Überschneidung von Mandaten mit Vertretern von konkurrierenden Unternehmungen zu ermöglichen. Haunschild und Beckman (1998, S. 815 ff.) konnten dabei nachweisen, dass Informationen, die durch ein solches sich über- schneidendes Mandat von einer in der selben Branche tätigen Unternehmung gewonnen wurden, das Verhalten der eigenen Organisation stärker beeinflussen als Informationen, die von einer branchenfremden Unternehmung stammen. Auch Davis (2005, S. 494) kommt zu dem Ergebnis, dass soziale Netzwerke von Managern aufgrund von über- schneidenden Mandaten, die Entscheidungen innerhalb einer Unternehmungen nachhal- tig beeinflussen. Coleman (1988, S. 104) und Lin (2001b, S. 4) verweisen auf Kostenvor- teile, die durch den Austausch von Informationen zwischen Akteuren realisiert werden können. Lin (ebd.) argumentiert, dass Unternehmensnetzwerke imperfekte Märkte aus unterschiedlichen Perspektiven beobachten können, was es einzelnen Akteuren erlaubt, potenzielle Transaktionen schneller zu realisieren bzw. Risiken schneller zu erkennen. Darüber hinaus können sich Netzwerkakteure untereinander über Chancen und Risiken austauschen (ebd.). Nach Burt (2000, S. 4) erlauben es Unternehmensnetzwerke mehr- deutige Informationen des Marktes durch verlässliche Netzwerkinformationen zu ersetzen. Uzzi (1996, S. 678) betont, dass der Informationsaustausch innerhalb von Unterneh- mensnetzwerken taktischer und geschützter als zwischen Marktakteuren ist. Dies führt zu einem strategischen und taktischen Wissensvorsprung und der Schaffung von spezifi- schem Know-How (ebd.). Für ihn (ebd.) steht bei dem Informationsaustausch vor allem die Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit der Quelle im Vordergrund, da diese dem Emp- fänger es erst erlauben, eine Information zu bewerten.

Neben diesen Effekten werden vor allem mögliche Lerneffekte durch Soziologen hervor- gehoben.⁴²

[...]

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¹ Siehe hierzu etwa Baker (1992, S. 397), Sydow (2005, S. 40), Powell (2001, S. 35) sowie Nohria (1992, S. 2)

² Hierbei werden die Ansätze, die am häufigsten in der aufgeführten Literatur benannt und verwendet werden, betrachtet

³ Für einen Überblick über unterschiedliche ökonomische und soziologische Ansätze zu der Erklärung von Unternehmensnetzwerken siehe Anhang 6.1 Konzepte zur Begr ü ndung der Existenz von Unternehmensnetzwerken

⁴ Siehe Kieser und Kubicek (1983, S. 346) für einen Überblick

⁵ Vgl. auch Penrose (1959), Wernerfelt (1984 und 1995) sowie Barney (1996)

⁶ Dazu zählt nach Baker (1992, S. 398) auch die Arbeitskraft

⁷ An dieser Stelle folgt Baker (1992, S. 398 f.) dem Rahmenkonzept von Blau (1977)

⁸ Siehe hierzu Vier (1996, S. 99 und 106)

⁹ Für eine Übersicht der von Miles und Snow (1986) angeführten Netzwerktypen siehe Anhang, 6.2 Netzwerktypen nach Miles und Snow

¹⁰ Nach Ansicht des Verfassers muss an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass in dem Moment, wo der Opportunitätsgewinn die Kosten des Ausschlusses (inklusive aller möglichen, zukünftigen Gewinne) übersteigt, aus ökonomischer Sicht ein Anreiz besteht, sich opportunistisch zu verhalten

¹¹ Für Thorelli (1986, S. 38 f.) gilt als vertrauensvolles Verhalten, dass Akteur A, sofern er auf ein Problem trifft, welches die Geschäftsfähigkeit von Akteur B negativ beeinflusst, so reagiert, wie es B tun würde, wenn er über die Ressourcen von A verfügen würde

¹² Siehe für einen Überblick Porter (1985 sowie 1989, S. 62)

¹³ vgl. Hess (1999, S. 225), Fritsch (1992, S. 90) sowie Evers (1998, S. 44)

¹⁴ Vgl. Loose und Sydow (1994, S. 163), Rössl (1994, S.156 und S. 187), Sydow (1992, S. 84) sowie Kaluza und Blecker (1998, S. 30)

¹⁵ Ghoshal und Bartlett (1990, S. 603 f.) bezeichnen Konsumenten, Zulieferer, Wettbewerber oder Institutionen als solche Akteure

¹⁶ Lincoln und Gerlach (2004, S. 15) definieren die Keiretsu als ein auf innerhalb Japan begrenztes Netzwerk von eigenständig geführten Unternehmen, die stabile und enge Geschäftsbeziehungen zu anderen Netzwerkakteuren unterhalten und durch gemeinsame Grundsätze zur Unternehmensführung miteinander verbunden sind. Es werden unterschiedliche Formen der Keiretsu (Familiengeführte und Bankengeführte) und verschiedene Formen der internen Organisation unterschieden (ebd., S. 14 ff.). Eine ausführliche Betrachtung zu der Geschichte, der Organisation und dem Wandel der Keiretsu kann an dieser Stelle nicht geleistet werden. Siehe dazu Lincoln und Gerlach (2004), Chang (2000, S. 249 ff. und 2003, S. 227 ff.) sowie The Tokyo Chamber of Commerce (1993)

¹⁷ Für einen Überblick über die Geschichte und die Organisation der Chaebol siehe Chang (2003) sowie Feenstra et al. (2002)

¹⁸ Keister (2000, S. 8 ff. sowie S. 50 ff.) stellt fest, dass die Qiye Jituan dem strukturellen Muster der japanischen Keiretsu und der Chaebol nachempfunden wurden und bewusst von der chinesischen Regierung Anfang der 80er Jahre initiiert wur- den. Für einen umfassenden Überblick über die Geschichte, die Entstehung und interne Organisation und Struktur der Qiye Jituan siehe Keister (2000)

¹⁹ Für eine umfassende Analyse und Erklärung der unterschiedlichen internen Organisation und Struktur siehe Feenstra et al. (2001 und 2003)

²⁰ Dies trifft etwa auf die von der Tokyo Chamber of Commerce (1993, S. 40) als Typ 2 bezeichneten Keiretsu zu. Hier besteht das Unternehmensnetzwerk aus einem Hersteller und seinen Zulieferern

²¹ Sydow (2002, S. 694 f.) unterscheidet vier Typen von Unternehmensnetzwerken, die sich hinsichtlich ihrer zeitlichen Stabilität und ihrer Steuerungsform unterscheiden lassen. Für einen Überblick über die von Sydow (2002) angeführten Netzwerktypen siehe Anhang 6.3 Netzwerktypologie nach Sydow

²² Entnommen aus Smith-Doerr und Powell (2005, S. 382); freie Übersetzung

²³ Etwa Powell et al. (2005)

²⁴ Lin (2001b, S. 15) definiert dabei instrumentelle Handlungen als Handlungen zur Erlangung von Ressourcen, die einem Akteur noch nicht zur Verfügung stehen, während expressive Handlungen der Auf- und Weiterentwicklung bestehender Ressourcen dienen

²⁵ Burt (2000, S. 14) stützt sich dabei auf die Studien von Cook und Emerson (1978), Cook et al. (1983) sowie Markovsky et al. (1988)

²⁶ Burt (2000, S. 14 ff.) führt hierzu die Studien von Burt (1983 und 1988), Burt et al. (2002), Ziegler (1982) Talmud (1994) und Yasuda (1996) als empirischen Beleg an

²⁷ Burt (2000, S. 14 ff.) führt die Arbeiten von Stuart und Podolny (1999) sowie McEvily und Zaheer (1999) als Beleg an ²⁸ Burt (2000, S. 14 ff.) zitiert an dieser Stelle die Arbeiten von Ahuja (2000) und Baum et al. (2000) ²⁹ Burt (2000, S. 14 ff.) bezieht sich hier auf Baum et al. (2000), Podolny (2001) sowie Koput und Powell (2000)

³⁰ Siehe dazu Coleman (1990, S. 98 ff.), Williamson (1994, S. 97), Gambetta (1988, S. 217) sowie Hardin (1991)

³¹ Siehe dazu auch Zucker (1986), die sich mit prozessbasiertem Vertrauen sowie Kramer (1999) der sich mit historisch begründetem Vertrauen auseinander gesetzt hat. Kollock (1994) hat sich mit Laborexperimenten, Gulati (1995) sowie Gulati und Gargiulo (1999) mit „Feldversuchen“ der Entstehung von Vertrauen genähert. In Guseva und Rona-Tas (2001, S. 626 ff.) findet sich ebenfalls eine ausführliche Übersicht über die unterschiedlichen wissenschaftlichen Ansätze zu Vertrauen und deren Definitionen

³² Coleman (1988, S. 98 ff.) führt als Beispiel den New Yorker Diamantenhandel an, der innerhalb eines geschlossenen, homogenen jüdischen Netzwerkes, abgewickelt wird. Dabei bewohnen alle Akteure denselben Stadtteil, es gehen alle in dieselbe Synagoge und bevorzugen Ehen mit Akteuren des Netzwerkes. Dies erlaubt es, dass Diamanten ohne Vorsichtsmaßnahmen potenziellen Käufern zur Bewertung anvertraut werden, da opportunistisches Verhalten, etwa Diebstahl oder der Austausch von Steinen, den Verlust aller sozialen Verbindungen nach sich ziehen würde

³³ Siehe hierzu auch die Laborstudie von Buskens (2003)

³⁴ Siehe hierzu auch Macauley (1963) sowie den Kommentar von Evan (1963)

³⁵ Es handelt sich dabei um Argentinien, Brasilien, Chile, Indien, Indonesien, Israel, Mexiko, Peru, die Philippinen, Südafrika, Korea, Taiwan, Thailand sowie die Türkei

³⁶ In dieser Arbeit wird die Effektivität von interorganisatorischen kommunalen psychiatrischen Anstalten verglichen. Provan und Milward (1995) konnten trotz ähnlicher Rahmenbedingungen signifikante Effektivitätsunterschiede feststellen

³⁷ Human und Provan (2000) weisen nach, dass die Existenz von Unternehmensnetzwerken in der amerikanischen Holzbranche nicht durch effizientere ökonomische Strukturen legitimiert werden können

³⁸ Siehe hierzu etwa Granovetter (2005, S. 440) sowie Picot et al. (2005, S. 197)

³⁹ Portes (1998, S. 16) verweist auf eine Studie von Geertz (1963), der sich mit Firmengründungen auf der indonesischen Insel Bali beschäftigte und zu dem Ergebnis gekommen ist, dass erfolgreiche Unternehmer eine hohe finanzielle Belastung, durch die als legitim angesehene Unterstützung von einer großen Anzahl von Verwandten zu tragen haben. Auch Portes und Sensenbrenner (1993, S. 1339 f.) konnten feststellen, dass ein erfolgreicher vietnamesischer Unternehmer aus Kalifornien seine Herkunft durch eine Namensänderung und das Abbrechen aller Kontakte zu anderen Einwanderern zu verbergen versuchte. Dies begründete er nicht mit dem Wunsch der Integration in die amerikanische Gesellschaft, sondern mit dem Schutz vor der Ausbeutung durch andere Vietnamesen

⁴⁰ So stellt etwa Ellis (2002, S. 63) fest, dass die indische familiengeführte Unternehmensgruppe Tata das Unternehmens- ziel verfolgt, die Lebensqualität in den Bezirken, in denen die Gruppe agiert, nachhaltig zu verbessern. So kommt Tata in Jamshedpur für alle Infrastrukturkosten der Stadt (Wasserversorgung, Müllentsorgung, Schulwesen, Krankhäuser, etc.) in Höhe von 30 Millionen U.S. $ im Jahr auf. Nachdem Tata Steel 1999 in der Region 35.000 Arbeiter entlassen musste, wur- de zudem vereinbart, diesen Arbeitern bis zum Erreichen des 60. Lebensjahres die vollen Bezüge weiterzubezahlen ⁴¹ So wird nach Picot et al. (2005, S. 198) die finanzielle Absicherung von Netzwerkakteuren innerhalb einer bestimmten Form der Keiretsu durch eine Bank innerhalb des Unternehmensnetzwerkes gewährleistet. Vergleiche dazu auch Aoki und Patrick (1994), Hoshi et al. (1990 und 1991), Licoln et al. (1996) sowie Lincoln und Gerlach (2004)

⁴² Siehe hierzu Dore (1983), Powell (1990), Hamel (1991), Uzzi (1997) sowie Burt (2000)