Projektcontrolling. Methoden der Planung, Kontrolle und Steuerung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Projektplanung
2.1 Risikoplanung
2.2 Projektstrukturplanung
2.3 Kosten- und Erlösplanung

3. Projektkontrolle
3.1 Durchführungskontrolle
3.2 Leistungskontrolle
3.3 Terminkontrolle
3.4 Kostenkontrolle

4. Projektsteuerung
4.1 Methodik der Steuerung
4.2 Termin- und Zeitsteuerung
4.3 Steuerung der Leistung
4.4 Steuerung der Kosten

5. Resümee

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifizierung von Projektrisiken in einer Risk Map

Abbildung 2: Vertikale Darstellung des Projektstrukturplans in grafischer Form

Abbildung 3: Meilenstein-Trend-Analyse

Abbildung 4: Earned-Value-Analyse

Abbildung 5: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die zunehmende Komplexität von Wirtschaft und Technik, verschärfter Wettbewerb, stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen und die Individualisierung der Käufermärkte sind nur einige der Ursachen für die ständig ansteigende Zahl von Projekten. Neuartige und komplexe Aufgaben müssen in Form von Projekten abgewickelt werden. Routinemäßig abgewickelte Abläufe werden dadurch immer mehr verdrängt. „Projekte sind in sich abgegrenzte und/oder komplizierte Aufträge, deren Erfüllung eine Organisation bedingt, die für die Umsetzung der Tätigkeiten eine Projektmethode anwendet, mit der alle anfallenden Arbeiten geplant, gesteuert, durchgeführt und kontrolliert werden können“^[1]. Die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts wird entscheidend von einem systematisch vorgehenden und gut abgestimmten Projektmanagement beeinflusst. Nach DIN-Norm 69901 wird Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes“^[2] definiert. Unterstützt wird das Projektmanagement vom Projektcontrolling. Dies geschieht durch die laufende Abstimmung und Gestaltung der Planung, Kontrolle und Steuerung. Auch die Informationsversorgung des Projektleiters bzw. der Führungsebene mit Berichten und Kennzahlen wird vom Projektcontrolling übernommen. Projektcontrolling wird in DIN 69904 Abschnitt 5.17 als „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“^[3] beschrieben. Dabei bildet das Controlling einen in sich geschlossenen Regelkreis, der aus Planung, Kontrolle und Steuerung besteht. Geplante Zielwerte werden mit den tatsächlichen Ist-Werten verglichen. Auftretende Abweichungen können durch geeignete Analysemethoden erkannt und Gegenmaßnahmen durch Steuerungsinstrumente eingeleitet werden. Daraus resultierende Planänderungen oder neue Zielsetzungen müssen wieder kontrolliert und gesteuert werden, so dass sich ein Regelkreis ergibt. Projektcontrolling kann als internes Controlling dem Projektleiter anvertraut sein, oder extern von Controllingträgern aus dem Unternehmen wie z.B. Projektcontrollern, Projektlenkungskomitee, Projektausschuss oder Unternehmensberatern durchgeführt werden.^[4] Dabei bildet es immer die Verbindung zum Controlling des Unternehmens. Diese Schnittstelle ist von großer Bedeutung, da ein Projekt die Liquidität des Unternehmens bzw. den Unternehmenserfolg erheblich beeinflussen kann. Die zentrale Basisgröße des Projekt-Controlling ist der Projekterfolg. Entwicklungs- und Nutzungszeit, Wirtschaftlichkeit und Qualität bilden hier messbare Erfolgsgrößen.^[5] Das Controlling übernimmt als systemkoppelnde Funktion die Koordination der Planung, Kontrolle und Steuerung sowie die Informationsversorgung. Die Gestaltung dieser Aufgabenbereiche wird als die systembildende Funktion bezeichnet. Durch das Projektcontrolling wird festgelegt, welche Methoden und Instrumente Anwendung finden, Pläne werden erstellt und deren Einhaltung überwacht.^[6] Damit ein Projekt erfolgreich innerhalb der Zielgrößen Leistung, Kosten und Zeit verläuft, benötigt das Projektcontrolling geeignete Instrumente um den Projektleiter zu unterstützen. Dies kann mit verschiedenen Methoden aber auch durch Informationsversorgung anhand von Berichten und geeigneten Kennzahlen geschehen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über einige wichtige Methoden des Projektcontrolling zu vermitteln. Im Einzelnen werden Methoden der Planung Kontrolle und Steuerung erläutert, welche hier Anwendung finden können. Es soll verdeutlicht werden, welchen Stellenwert ein funktionierendes, integriertes Controlling in einem Projekt einnehmen kann.

2. Projektplanung

2.1 Risikoplanung

Die Projektplanung bildet die Grundlage für das Projektcontrolling. Detailierte Planung ist unabdingbar um gesicherte Ergebnisse, Analysen und Steuerungsmaßnahmen des Controlling zu erreichen.^[7] Mithilfe von Plandaten können Vergleiche mit Ist-Daten durchgeführt und erst so mögliche Abweichungen analysiert werden. Projektplanung wird unterteilt in strategische und operative Planung. Die strategische Planung befasst sich mit zentralen Projektentscheidungen, während in der operativen Planung die konkreten, täglichen Projektabläufe fokussiert werden. Die Unternehmensziele bilden die Richtlinie für die strategische Planung. An diesen Zielen müssen sich alle Projekte orientieren.^[8] In einer groben Vorselektion wird bei der Auswahl der Projekte die Konformität mit den Unternehmenszielen überprüft. Eine detailliertere Auswahl erfolgt danach bei der Bewertung der Attraktivität. Hier werden Faktoren wie Wirtschaftlichkeit, Dringlichkeit, Risiko und die strategische Bedeutung des Projekts für das Unternehmen beurteilt. Projekte sind während ihres Verlaufes mit zahlreichen Risiken behaftet, die bei Nichtbeachtung zu Verzögerungen, Zielabweichungen oder letztendlich zum Scheitern führen können. Nach Patzak / Rattay ist „Risiko .. eine Eigenschaft einer zukünftigen Situation, erfasst als die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines nicht gewünschten Ereignisses, welches mit dem im Eintrittsfall zu erwartenden Schaden bewertet wird“^[9]. Gründe für diese Fehlentwicklungen sind in der Komplexität und Novität der Aufgabe, aber auch in organisatorischen Mängeln und mangelndem Problembewusstsein der Projektmitarbeiter zu finden. Vor Projektbeginn aber auch während der Laufzeit ist es wichtig, eine detailierte Risikoanalyse durchzuführen, damit kurzfristig auftretende Risiken oder Probleme den erfolgreichen Verlauf des Projektes nicht gefährden. Risikoquellen und –faktoren müssen erkannt und bewertet werden. Je genauer diese Analyse durchgeführt wird, umso besser lassen sich gesamt- oder teilprojektbezogene Risiken identifizieren und Gegenmaßnahmen planen. Risikoquellen stellen z.B. Vorgaben, Organisation, Team und Projektinhalt aber auch technische und betriebswirtschaftliche Risiken, Umweltrisiken oder Zulieferungsrisiken dar.^[10] Um Risiken erkennen und vorausplanen zu können, müssen die Ziele des Projekts zuerst klar und unmissverständlich definiert sein. Erfahrungen und Erkenntnisse aus vorangegangenen Projekten sollten als wertvolle Ergänzung ebenfalls in die Analyse mit einfließen. Sämtliche möglichen Risikofaktoren müssen gesammelt werden, wobei Projektmitarbeiter aus allen Bereichen einbezogen werden sollten. Mitarbeiter, die verantwortlich für ein Arbeitspaket sind, können die diesbezüglichen Risiken am detailliertesten beschreiben. Das Ergebnis der Risikoanalyse stellt eine Checkliste dar, in der geordnet nach Gruppen alle gesammelten Risiken aufgeführt sind. Visualisiert und klassifiziert werden diese mithilfe einer Risk Map. Dort werden die Projektrisiken anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der von ihnen ausgehenden Auswirkung in einer Matrix positioniert.^[11] Die Positionierung erfolgt in der Praxis meist anhand einer einfachen Punktebewertung. Exakte mathematisch-statistische Methoden zur Risikoberechnung werden dabei kaum angewendet. Bei der nachfolgend abgebildeten Risk Map werden hohe Risiken im Bereich der oberen, rechten Ecke angeordnet während geringe Risiken gegenüber in der linken, unteren Ecke platziert sind. Eine Diagonale bildet den Bereich des mittleren Risikos dazwischen ab.

[...]

^[1] Jenny, B. (2005), S. 36.

^[2] Fiedler, R. (2005), S. 6 [Hervorhebung im Original].

^[3] Koreimann, D. (2005), S.19.

^[4] Vgl. Olfert, K. (2007), S. 169 f.

^[5] Vgl. Koreimann, D. (2005), S. 17.

^[6] Vgl. Fiedler, R. (2005), S. 9.

^[7] Vgl. Koreimann, D. (2005), S. 37.

^[8] Vgl. Fiedler, R. (2005), S. 26.

^[9] Patzak, G., Rattay, G. (2004), S. 42.

^[10] Vgl. Koreimann, D. (2005), S. 68 f.

^[11] Vgl. Fiedler, R. (2005), S. 48 ff.