Benchmarking - ein strategisches Management-Instrument

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Benchmarking
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Begriffsdefinition
2.2.1 Definition “strategisches Management“
2.2.2 Definition “Benchmark“
2.2.3 Definition “Benchmarking“

3 Arten des Benchmarking
3.1 Internes Benchmarking
3.2 Externes Benchmarking
3.2.1 Konkurrenzbezogenes Benchmarking
3.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking
3.2.3 Branchenunabhängiges Benchmarking

4 Der Benchmarking-Prozess
4.1 Grundlagen des Benchmarking-Prozesses
4.2 Das Fünf-Phasen-Konzept
4.2.1 Zielsetzung
4.2.2 Interne Analyse
4.2.3 Vergleich
4.2.4 Festlegung der Maßnahmen
4.2.5 Umsetzung der Maßnahmen
4.3 Chancen und Grenzen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979

Abb. 2 Arten des internen Benchmarking

Abb. 3 Arten des externen Benchmarking

Abb. 4 Bewertung des externen Benchmarking

Abb. 5 Das 5-Phasen-Konzept des Benchmarking

Abb. 6 Entstehung der zu schließenden Leistungslücke

Anhangsverzeichnis

Anhang 1 Arbeitsschritte der Zielsetzungsphase

Anhang 2 Schritte der internen Analyse

Anhang 2.1 Aufbau eines Fragebogens

Anhang 2.2 Kontrollfragen zum Fragebogen

Anhang 3 Arbeitsschritte der Vergleichsphase

Anhang 4 Schritte der Phase Maßnahmenentwicklung

Anhang 5 Schritte der Umsetzungsphase

1 Einleitung

„Wer nicht täglich besser wird, ist bald nicht mehr gut.“^[1]

Dieser Leitsatz ist heute aussagekräftiger und grundlegender für Unternehmen denn je. Gerade unter den heutigen verschärften Marktbedingungen und dem immer größer werdenden Konkurrenzdruck gilt es für Unternehmen, wettbewerbs- und somit überlebensfähig zu bleiben. Diese Fähigkeit bildet die Grundlage um im nationalen und internationalen Wettbewerb überleben zu können. Die Globalisierung und nahezu vollständige Transparenz der Märkte, ein sich ständig verschärfender Wettbewerb, wachsender Kostendruck, die Dynamik der Märkte, kürzere Produktlebenszyklen,^[2] sowie ständig wachsende Kundenwünsche und viele weitere Umstände zwingen Unternehmen dazu, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, sowie ihre Kosten zu senken, um in der heutigen Wirtschaft bestehen zu können.^[3]

Auf der einen Seite wird bei der Unternehmensentwicklung eine gewisse Kontinuität erwartet, auf der anderen Seite eine sehr hohe Flexibilität bei ständig steigender Qualität. Um diesen Spagat meistern zu können, ist es zwingend notwendig geworden, im Management umzudenken.^[4] Da eine reine Kostenbetrachtung auf Basis eines Betriebsvergleiches als Führungsinstrument nicht mehr ausreicht, hat sich in den letzten Jahren das Benchmarking als ein geeignetes Instrument entwickelt, dass den veränderten Anforderungen am Markt gerecht wird.

Benchmarking, im Unterschied zum klassischen Unternehmensvergleich, ist gekennzeichnet durch eine ausgesprochen starke Marktorientierung. Bei diesem Management-Instrument (Definition siehe Kapitel 2.1) wird das Ziel angestrebt, der „Beste der Besten“^[5] zu werden. Es werden keine Vergleiche mit der eigenen Vergangenheit bzw. anderen Vergangenheiten anhand eines Betriebsvergleiches durchgeführt, sondern es findet ein Vergleich mit den Branchenbesten, welche in der Regel externe Unternehmen sind, statt. In den meisten Sachverhalten ist sogar ein Vergleich mit branchenfremden Unternehmen vorzuziehen, da nur dann ein echter Vorsprung gegenüber der Konkurrenz erzielt werden kann.^[6] Dieses Instrument eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, seine eigenen Leistungen an denen der Marktführer oder an Weltklasse-Unternehmen zu messen.

Durch das Benchmarking steht dem Unternehmen ein strategisches Management-Instrument zur Verfügung, mit dem eine Wettbewerbsposition zurückgewonnen, gesichert oder sogar ausgebaut werden kann.^[7] Oftmals ist es leichter eine hervorragende und bewährte Lösung zu kopieren, als eine Neue zu entwickeln.^[8]

Ziel dieser Studienarbeit ist es, das Instrument Benchmarking grundlegend, sowohl in seinen Arten als auch in seinen Prozessen, aufzuzeigen. Weiterhin soll eine Definition geliefert und das komplette Managementkonzept am Ende bewertet werden. Zusätzlich sollen Fragen bezüglich des strukturellen Ablaufes (siehe Kapitel 4), sowie die Funktionsweise des Benchmarking und warum es sich als ein Management-Instrument zur Leistungssteigerung eignet, geklärt werden.

Im Rahmen dieser Arbeit wird zuerst auf die Grundlagen des Benchmarking, dessen historische Entwicklung, sowie verschiedene Definitionen näher eingegangen. Danach wird ein Einblick in die verschiedenen Arten des Benchmarking gegeben. Das Schwerpunktkapitel spiegelt detailliert den Benchmarking-Prozess anhand seiner fünf Phasen wider. Abschließend findet eine Bewertung der Ergebnisse dieser Studienarbeit statt.

2 Grundlagen des Benchmarking

2.1 Historische Entwicklung

Die Entwicklung des Benchmarking fand bereits nach dem zweiten Weltkrieg statt, erste Ansätze eines produktorientierten Benchmarking konnten damals schon bei japanischen Unternehmen festgestellt werden. In US-amerikanischen Standartwerken zum Benchmarking wird regelmäßig auf das japanische Wort “dantotsu“, hingewiesen, welches sinngemäß “danach streben, der Beste der Besten zu werden“ bedeutet.^[9] Da die Deutung von Worten allerdings nicht ausreicht, den Ursprung solch eines Konzeptes nachzuweisen, wird davon ausgegangen, dass das Konzept Benchmarking seinen heutigen Ursprung in den USA hat.^[10]

Der Begriff Benchmarking im eigentlichen Sinne wurde im Jahre 1979 durch den Kopiergerätehersteller Xerox geprägt. Die Entwicklung hin zum heutigen Sinn des strategischen Management-Instruments wurde im Anschluss von anderen Unternehmen und Organisationen weiterentwickelt (siehe Abb. 1).^[11]

Xerox stellte fest, dass japanische Konkurrenten Kopierer verkaufen konnten, deren Preis weit unter den Produktionskosten bei Xerox lagen. Daher wurde begonnen, die Herstellkosten für Kopiergeräte mit denen der Konkurrenz zu vergleichen. Xerox implementierte ein marktbezogenes Benchmarking (competitive Benchmarking) im Fertigungsbereich.^[12] Aus diesem Ergebnis wurden neue radikale Unternehmensziele abgeleitet. Da diese Ziele mit einem sehr großen Erfolg verbunden waren, beschloss 1981 die Geschäftsleitung, Benchmarking in allen Geschäftbereichen zu implementieren.^[13] Aus den bereits genannten Gründen wird Xerox auch oftmals als Pionier des Benchmarking bezeichnet.^[14] Weiterhin wurde 1981 ein branchenübergreifendes Benchmarking mit der Firma L. L. Bean (ein Versandhandelsunternehmen), in den Unternehmensbereichen Logistik und Distribution, eingeführt. Dieses Projekt lieferte den endgültigen Beweis, dass Benchmarking-Partner nicht aus derselben Branche stammen müssen.^[15] 1983 formulierte Xerox dann eine Unternehmensmaxime: “Leadership through Quality“ (Marktführerschaft durch Qualität).^[16]

In den USA setzt erst in den 80er Jahren eine Verbreitung der Methoden des Benchmarking ein. Dafür sind zwei Gründe ausschlaggebend: zum einen die Initiierung des Malcom Baldrige Award 187, zum anderen die Veröffentlichung des Buches “Benchmarking-

The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance“^[17] vom Autor Robert C. Camp im Jahre 1989. Bis dahin existierten nur sehr wenige Berichte und Artikel, daher bot das Werk von Camp erstmals umfassende Richtlinien und Vorgehensweisen zur Initiierung und Durchführung eines Benchmarking-Prozesses in einem Unternehmen. So stellt dieses Werk die grundlegende Basis zur Thematik dar.^[18]

Im Laufe der Zeit entstand eine steigende Nachfrage an Unterstützung bei der Durchführung sowie der Benchmarking-Partner Suche, wodurch 1992 das International Benchmarking Clearinghouse (IBC) in den USA entwickelt wurde.^[19]

In Deutschland wurde 1994 ein Benchmarking-Zentrum am Fraunhofer-Institut und 1998 das Deutsche Benchmarking Zentrum, beide in Berlin, gegründet. Ihre Aufgabe ist die Verbreitung der Methodik vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen.

Ebenfalls 1994 wurde der europäische Benchmarking-Preis (European Best Practice Benchmarking Award) ins Leben gerufen, um die Verbreitung des Benchmarking in Europa voranzutreiben.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Töpfer / Mann (1997), S. 31.

^[2] Vgl. Leibfried / McNair (1992), S. 25.

^[3] Vgl. Rau (1996), S. 6.

^[4] Vgl. Mertins (2004), S. 9.

^[5] Vgl. Camp (1994), S. 3.

^[6] Vgl. Horváth / Reichmann (2003), S. 48 f..

^[7] Vgl. Kempf / Siebert (1995), S. 125 f..

^[8] Vgl. Mertins / Siebert (1997), S. 78.

^[9] Vgl. Camp (1994), S. 3.

^[10] Vgl. Lamla (1995), S.17.

^[11] Vgl. Mertins / Kohl (2004), S.23.

^[12] Vgl. Puschmann (2000), S. 26 & Vgl. Lamla (1995), S. 18.

^[13] Vgl. Siebert / Kemp (2000), S. 11 f..

^[14] Vgl. Pflitsch (1997), S. 206.

^[15] Vgl. Mertins / Kohl (2004), S. 24.

^[16] Vgl. Siebert / Kempf (2000), S. 12.

^[17] deutsche Übersetzung von Dr. A. Steinhoff “Camp, Robert C. (1994): Benchmarking. München/Wien: Hanser Verlag.“ siehe Litersturverzeichnis

^[18] Vgl. Mertins / Kohl (2004), S. 25. & Vgl. Siebert / Kempf (2000), S. 13.

^[19] Vgl. Lamla (1995), S. 19.

^[20] Vgl. Mertins / Kohl (2004), S. 26.