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Beschaffungscontrolling und Risikomanagement in Bezug auf Lieferantenbewertung in der Industrie

Diplomarbeit 2008 87 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Formellegende

1. Einleitung
1.1. Ziel
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Logistik
2.1. Definition
2.2. Aufgabengebiete

3. Beschaffungscontrolling
3.1. Begriffsbestimmungen
3.1.1. Beschaffung
3.1.2. Controlling
3.1.3. Beschaffungscontrolling
3.2. Informationssysteme der Beschaffung
3.2.1. Produktspezifische Informationen
3.2.2. Marktspezifische Informationen
3.2.3. Lieferanteninformationen
3.3. Instrumente des Beschaffungscontrollings
3.3.1. Kennzahlensysteme
3.3.2. ABC-/XYZ-Analyse
3.3.3. Supplier Lifetime Value
3.3.4. Wertanalyse
3.3.5. Erfahrungskurvenanalyse

4. Risikomanagement
4.1. Definition
4.1.1. Risiko
4.1.2. Risikomanagement
4.2. Risikostrategie
4.3. Risikoidentifikation
4.3.1. Systematisierung der Risikoidentifikation
4.3.2. Instrumente der Risikoidentifikation
4.4. Risikobewertung
4.4.1. Komponenten des Risikos
4.4.2. Verfahren der Risikobewertung
4.4.3. Klassifikation der Risiken
4.5. Risikohandhabung
4.5.1. Ursachenbezogene Maßnahmen
4.5.2. Wirkungsbezogene Maßnahmen
4.6. Risikocontrolling

5. Lieferantenbewertung
5.1. Bedeutung der Lieferantenbewertung
5.2. Ziele der Lieferantenbewertung
5.3. Bewertungskriterien
5.3.1. Klassifizierung von Kriterien
5.3.2. Verfahren der Kriterienauswahl
5.4. Instrumente der Informationsgewinnung
5.4.1. Wareneingangskontrolle
5.4.2. Bilanzanalyse
5.4.3. Zertifizierung
5.4.4. Qualitätsauszeichnungen
5.4.5. Benchmarking
5.4.6. Auditierung
5.4.7. Vergleich der Instrumente
5.5. Methoden der Bewertung
5.5.1. Numerische Verfahren
5.5.2. Grafische Verfahren
5.5.3. verbale Verfahren

6. Praktische Bedeutung des Themas
6.1. Unternehmen
6.2. Prozess
6.2.1. Informationsgewinnung
6.2.2. Risikoidentifikation
6.2.3. Risikobewertung
6.2.4. Lieferantenvorauswahl
6.2.5. Lieferantenbewertung
6.3. Auswertung

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.2-1: Logistikflussdiagramm

Abbildung 3.3-1: Konzept des Supplier Lifetime Value

Abbildung 3.3-2: Vergleich Supplier Lifetime Value/traditionelle

Abbildung 4.1-1: Regelkreis des Risikomanagements

Abbildung 4.3-1: Zusammenhang der retrograden und der progressive Vorgehensweise

Abbildung 4.3-2: Gap-Analyse

Abbildung 4.3-3: Ressourcen-Analyse

Abbildung 4.3-4: Boston-Matrix

Abbildung 4.3-5: SWOT-Analyse

Abbildung 4.4-1: Methoden der Risikobewertung

Abbildung 4.4-2: Risikomatrix

Abbildung 4.6-1: Struktur eines Berechtigungskonzeptes

Abbildung 5.3-1: Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio

Abbildung 5.5-1: Polaritätenprofil

Abbildung 5.5-2: Polarprofil

Abbildung 5.5-3: Lieferanten-Gap-Analyse

Abbildung 6.2-1: Lieferquotenbestimmungsprozess

Abbildung 6.2-2: Ergebnis des Brainstormings

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.3-1: ABC-Klassifikation eines Industrieunternehmens

Tabelle 3.3-2: ABC-/XYZ-Analyse

Tabelle 5.4-1: Überblick der Instrumente der Informationserhebung

Tabelle 5.5-1: Qualifiziertes Notensystem

Tabelle 5.5-2: Indexübersicht

Tabelle 5.5-3: Ergebnis einer Lieferantenbewertung mittels Indexsystem

Tabelle 5.5-4: 100-Punkte-Bewertungssystem

Tabelle 5.5-5: Bewertungsschema

Tabelle 6.2-1: Kennzahlenmatrix

Tabelle 6.2-2: Risikobewertung

Tabelle 6.2-3: Lieferantenvorauswahl

Tabelle 6.2-4: Ergebnis Lieferantenbewertung

Tabelle 6.2-5: Lieferquotenbestimmung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Kostendruck, Reduzierung der Fertigungstiefe und Konzentration auf Kernkompetenzen sind nur einige Gründe für die zunehmende Bedeutung von Einkauf und Beschaffungsmanagement in der Industrie. Damit sind auch neue Abhängigkeiten und Risiken verbunden, wie z.B. Lieferanteninsolvenzen, die berücksichtigt werden müssen. Aus diesem Grund müssen die Lieferanten- Abnehmer-Beziehungen mit dem Ziel intensiviert werden, dass Kosten gesenkt werden, Null-Fehler-Belieferungen erfolgen und Entwicklungs- und Logistikverantwortung auf Lieferanten übertragen werden. Deshalb spielt die Wahl der geeigneten Lieferanten eine wichtige Rolle. Auch das zunehmende Risiko durch die Intensivierung der Lieferantenabhängigkeit und der Global- Sourcing-Aktivitäten stellt eine Verschärfung der Risikosituation auf der Beschaffungsseite dar. Durch die zunehmende Bedeutung der Beschaffung in der Industrie wird ein leistungsfähiges, risikoorientiertes Lieferantenbewertungssystem benötigt. Die Planung, Steuerung und Kontrolle von Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Integration und den nachhaltigen Unternehmenserfolg.[1]

1.1. Ziel

Ziel dieser Arbeit ist es, dass ein Überblick über die Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrollings, des Risikomanagements und der Lieferantenbewertung und deren Verknüpfung untereinander wiedergegeben wird. Der Autor möchte aufzeigen, dass die drei Disziplinen eigenständige Funktionen im Unternehmen darstellen. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die Funktionen nur zusammen ein aussagekräftiges, risikoorientiertes Lieferantenbewertungssystem bilden können.

1.2. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau orientiert sich anhand des Informationsflusses im Unternehmen vom Beschaffungscontrolling über das Risikomanagement hin zur Lieferantenbewertung.

Zuvor wird jedoch die Einordnung der Arbeit in die Logistik beschrieben. Hierfür wird die Logistik definiert und die Aufgabengebiete aufgezeigt

Das Kapitel 3 setzt sich thematisch mit dem Beschaffungscontrolling

auseinander, . Nach der Begriffsbestimmung erfolgt die Darlegung der,

Informationssysteme sowie der Instrumente zum Beschaffungscontrolling Hierbei wird besonders die Informationsversorgungsfunktion herausgearbeitet.

Das Kapitel Risikomanagement unterteilt sich in sechs Unterpunkte. Diese beschreiben die Definition, die Risikostrategie, die Risikoidentifikation, die Risikobewertung sowie die Risikohandhabung.

Daran anschließend (Kapitel 5) wird die Lieferantenbewertung beschrieben. Dieses unterteilt sich in die Bedeutung der Lieferantenbewertung, in die Ziele, in die Bewertungskriterien, in die Instrumente der Informationsgewinnung sowie in die Methoden der Bewertung.

Die praktische Bedeutung des Themas wird im darauf folgenden Kapitel erläutert. Dabei werden das Unternehmen 6.1. und der Prozess 6.2. differenziert dargestellt.

Das letzte Kapitel stellt eine Zusammenfassung der Aufgaben der einzelnen

Funktionen sowie deren praktische Bedeutung dar.

2. Logistik

Das Thema der Arbeit kann sowohl aus Marketinggesichtspunkten wie auch aus logistischen Gesichtspunkten betrachtet werden. Aus diesem Grund wird in diesem Kapitel die Verankerung des Themas in der Logistik aufgezeigt.

Dazu werden allgemeine Grundlagen der Logistik, wie deren Definition und deren

Aufgabengebiete, vermittelt.

2.1. Definition

Die Logistik hat ihren Ursprung im Militärwesen des 19. Jahrhunderts und diente dort als Begriff für die Nachschubplanung und -versorgen sowie für die Truppenbewegung. Seit den 50er- und 60er- Jahre des vergangenen Jahrhunderts wurde der Begriff auch in vielen zivilen Bereichen verwendet. Das starke Wachstum und die rasante Wirtschaftsentwicklung zwangen die Unternehmen, ihre Material- und Güterströme zu koordinieren und zu überwachen.[2]

Daraus resultierte die heute gültige Definition der Logistik als:

„Marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.“[3]

2.2. Aufgabengebiete

Die Aufgabengebiete der industriellen Logistik kann man anhand des Güterflusses, von den Lieferanten zu den Unternehmen, innerhalb der Unternehmen und von den Unternehmen zum Kunden, beschreiben.[4]

Zu Beginn steht die Beschaffungslogistik und somit die Aufgabe der Planung und Durchführung von Maßnahmen, welche die Beschaffung von den Märkten bis zu den Produktionsstätten bzw. Lägern beinhaltet. Danach folgt die Produktionslogistik, die die Gestaltung des Leistungsflusses von der Bereitstellung der Produktionsfaktoren bis hin zur Abgabe der fertig gestellten Produkte zur Aufgabe hat. Daran schließt sich die Distributionslogistik an, die

sich mit der Weiterleitung und Verteilung der Güter an die Kunden beschäftigt. Abschließend koordiniert die Entsorgungslogistik die kostengünstige und

umweltverträgliche Entsorgung von nicht mehr benötigten Arbeitsmaterialien.

Zwischen den vier beschriebenen Stationen im Prozessfluss gibt es noch weitere Ausprägungen der Logistik, wie die Lagerlogistik, die Transportlogistik, die Instandhaltungslogistik und viele andere, die aber auf Grund der geringen

Bedeutung für dieses Thema nicht beschrieben werden.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2-1: Logistikflussdiagramm[6]

3. Beschaffungscontrolling

Die Bedeutung der Existenzsicherung und Wettbewerbsfähigkeit, die der Beschaffung in der Industrie zukommt, erfordert eine eigenständige aktive und zielgerichtete Informationsversorgung der Beschaffungsträger. Zur Aufgabenerfüllung muss dem Beschaffungsbereich ein umfassendes Informationsmanagement zur Verfügung stehen, um damit alle Teilfunktionen des Managementprozesses zu integrieren und die definierten Ziele der Beschaffung zu erreichen.[7]

3.1. Begriffsbestimmungen

3.1.1. Beschaffung

Wie bereits in 2.2. beschrieben, hat die Beschaffung im Unternehmen die Aufgabe alle unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten bereitzustellen, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.[8]

Daraus ergibt sich die Versorgungsfunktion der Beschaffung im Unternehmen für die weiteren Organisationseinheiten mit Gütern, die für die Erfüllung der Funktionen von Bedeutung sind. Diese Einheiten werden aus diesem Grund als Bedarfsträger oder auch als interne Kunden der Beschaffung bezeichnet.[9]

3.1.2. Controlling

In der Literatur sind die Definitionen von Controlling vielschichtig. Die Einigung der Autoren liegt eher in der Definition von Aufgaben, die dem Controlling nicht entsprechen, als in einer, die die Aufgaben des Controllings genau beschreibt. Eine Aufgabe, die dem Controllingbegriff nicht entspricht, ist die Gleichsetzung mit der Aufgabe der Kontrolle und Revision im Unternehmen. Vielmehr hat das Controlling die Aufgabe der Lenkung, Steuerung und Regelung von betriebswirtschaftlichen Funktionen.[10]

Daraus ergibt sich folgende Definition, die für diese Arbeit gelten soll:

„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt. Dabei ist dafür zu sorgen, dass ein

wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und die damit notwendige Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen.“[11]

3.1.3. Beschaffungscontrolling

Durch die vorangegangenen Begriffsbestimmungen lässt sich das Beschaffungscontrolling mit den Aufgaben des Aufbaus und der Weiterentwicklung eines beschaffungsspezifischen Informationssystems, der Verhaltensbeeinflussung der Beschaffungsträger sowie der Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Beschaffungsaufgaben beschreiben.[12]

3.2. Informationssysteme der Beschaffung

In der Beschaffung lassen sich drei Informationsarten charakterisieren, die für die Entscheidungsfindung von Interesse sind: produktspezifische Informationen, marktspezifische Informationen und Lieferanteninformationen.[13]

3.2.1. Produktspezifische Informationen

Zu den produktspezifischen Informationen gehören u. a. Informationen über die physische und chemische Zusammensetzung, die Lager- und Transportfähigkeit sowie den Herstellungsprozess. Bezüglich des Beschaffungsmarktes ist es von Bedeutung, über Produkteigenschaften und -bestandteile informiert zu sein, um auf Veränderungen auf dem Rohstoffmarkt, wie z. B. Veränderung der Rohölpreise oder Verknappung von Stahlblechen, durch die Verwendung von Substitutionsgütern reagieren zu können.[14]

3.2.2. Marktspezifische Informationen

Marktspezifische Informationen geben Auskunft über die Beschaffungsmarktstruktur. Damit wird sowohl die eigene als auch die Position von Anbietern und Wettbewerbern auf dem Beschaffungsmarkt untersucht und festgestellt, ob eine monopolistische, eine oligopolistische oder eine polypolistische Struktur vorliegt. Durch Information über die Marktform kann der Handlungsspielraum der Beschaffung definiert werden. Des Weiteren ist die Marktentwicklung zu untersuchen, um auf Veränderungen der Preise, der

Qualität oder der Lieferbedingungen durch konjunkturelle, saisonelle oder trendbedingte Ursachen reagieren zu können.[15]

3.2.3. Lieferanteninformationen

Da die Wahl von Lieferanten von großer Relevanz sein kann und Fehlentscheidungen verheerende Folgen für das Unternehmen haben können, sind Informationen über die Zulieferer von großer Bedeutung. Zu den wichtigsten gehören folgende Lieferantendaten:

technische Daten

Produktionsprogramm

moderne Fertigungsmethoden

technisches Know-how

Qualitätsmanagement

Innovationsbereitschaft

Produktionskapazitäten

Zulieferer wirtschaftliche Daten

Gewinn- und Kostenstruktur

Marktanteile

Lieferfristen

Verkaufsportfolio

Personalpolitik

Termintreue

Kundenservice soziale Daten

Kooperationsbereitschaft[16]

3.3. Instrumente des Beschaffungscontrollings

Das Beschaffungscontrolling verfügt über eine Vielzahl von Instrumenten zur Bereitstellung von Informationen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden im Folgenden nur Instrumente vorgestellt, die auch als Informationsgrundlage für

Lieferantenbewertungen von Bedeutung sind.

3.3.1. Kennzahlensysteme

Ein wichtiges Instrument des Beschaffungscontrollings sind Kennzahlensysteme. Hierdurch können quantitativ erfassbare Sachverhalte und Tatbestände in vereinfachter, konzentrierter Form, z. B. durch eine Zahl oder einen Wert, wiedergegeben werden. Durch ihren hohen Verdichtungsgrad, die große Übersichtlichkeit und ihre Eindeutigkeit wird durch Kennzahlen die Strukturierung und Verarbeitung der Informationen für einen Entscheidungsträger vereinfacht. Um die Abhängigkeiten der verschiedenen Kennzahlen voneinander zu berücksichtigen, müssen diese in einem Kennzahlensystem berücksichtigt werden.[17]

3.3.1.1. Kennzahlen zum Lieferantenserviceniveau

Diese Kennzahlen sind Indikatoren für die Früherkennung der Versorgungssicherheit des Abnehmers, da diese mit dem Servicegrad des Lieferanten eng in Verbindung stehen. Der Servicegrad eines Zulieferers wird durch folgenden Quotienten ausgedrückt.[18]

Befriedigtes Bedarfsvolumen

Angefordertes Bedarfsvolumen

Der Grad der Befriedigung des Beschaffers hinsichtlich seines Bedarfsvolumens setzt sich aus der Termintreue des Lieferanten sowie der Vollständigkeit und Einwandfreiheit der Lieferungen zusammen. Aus diesem Grund muss die oben beschriebene Kennzahl wie folgt aufgeteilt werden:[19]

Termingerecht einwandfrei geliefertes Bedarfsvolumen (BV) T.

Gesamt angefordertes Bedarfsvolumen

Termingerecht und vollständig geliefertes Bedarfsvolumen (BV)T.

Gesamt angefordertes Bedarfsvolumen

„Durch die Konkretisierung des befriedigten Bedarfsvolumens werden die

Hauptkomponenten des Servicegrades des Lieferanten zum Zwecke einer

ursachengerechten Analyse ins Verhältnis zu den gesamten Bedarfsvolumina des Abnehmers gesetzt.“[20]

Kontrolle der Lieferzuverlässigkeit

Zur Früherkennung und ursachengerechten Analyse der nach zeitlich und produktspezifisch differenzierten Kennzahlen müssen diese weiter untergliedert werden. Aus der oben angeführten Kennzahl ergibt sich die qualitative Lieferzuverlässigkeit des Lieferanten:[21]

Termingerecht einwandfrei geliefertes Bedarfsvolumen (BV)T.P.

Gesamt angefordertes Bedarfsvolumen (BV)T.P.

Diese Kennzahl spiegelt die Termintreue und die Qualitätstreue der Lieferanten wider, indem sie das Verhältnis von einwandfrei und termingerecht gelieferten Bedarfsvolumina zu dem gesamt angeforderten Bedarfsvolumen aufzeigt.[22]

Kennzahlen zur Rückstandsmenge

Durch die mangelnde Verfügbarkeit des Beschaffungsvolumens kann es zu Rückstandsmengen in der Versorgung durch den Lieferanten kommen. Die Rückstandsquote gibt die nicht ausgelieferten Anteile des Beschaffungsvolumens an:[23]

Rückstandsmenge T.P.L.

Gesamtes BV T.P.L.

Zur Analyse der Servicezeit kann folgende Kennzahl herangezogen werden:[24]

Anzahl verfallener Liefertermine T.P.

Gesamtzahl der Lieferungen T.P.

Sie gilt als ein weiterer Frühwarnindikator für das Serviceniveau des Lieferanten. Die Servicezeit wird von dem Zeitpunkt der Auftragserteilung bis zum Empfang der Waren gemessen.

Kontrolle der Lieferzeit

Zur genaueren Bestimmung der Servicezeit des Lieferanten muss dessen Lieferzeit kontrolliert werden. Dabei wird die Lieferzeit, die für ein bestimmtes Bedarfsvolumen benötigt wird, durch folgende Kennzahl ausgedrückt:[25]

Lieferzeit T.P.

Angeliefertes BV T.P.

Insbesondere bei Just-in-Time- und Just-in-Sequence-Anlieferkonzepten ist eine

Veränderung der Kennzahl ein Warnsignal ersten Grades.[26]

3.3.1.2. Kennzahlen zur Lieferantensteuerung

Die Versorgungssicherheit durch Lieferanten lässt sich durch die Faktoren der Termintreue, der Qualität und des Service konkretisieren. Aus diesem Grund müssen sich diese Faktoren in Kennzahlen zur Steuerung und Bewertung der Lieferanten wieder finden.[27]

Termintreuegrad

Das Verhältnis von termingerechten Lieferungen zur Gesamtzahl der Lieferungen drückt den Termintreuegrad aus:[28]

termingerechtes Beschaffungsvolumen O.G.K T.

Gesamtes Beschaffungsvolumen O. G. K. T.

Servicegrad

Der Prozentsatz, mit dem eine Anforderung in der betrachteten Periode befriedigt worden ist, gibt den Servicegrad wieder:[29]

sofort geliefertes Beschaffungsvolumen O.G.K T.

Summe des insgesamt angeforderten Beschaffungsvolumens O. G. K. T.

Qualitätsgrad

Das Verhältnis des angenommenen Beschaffungsvolumens zu dem insgesamt eingetroffenen Beschaffungsvolumen quantifiziert den Qualitätsgrad:[30]

angenommenes Beschaffungsvolumen O.G.K T.

Summe des eingetroffenen Beschaffungsvolumens O. G. K. T.

3.3.2. ABC-/XYZ-Analyse

Im Beschaffungscontrolling wird zur Lieferantenbewertung sowohl die klassische

ABC-/XYZ-Analyse als auch eine Modifikation dieser Analyse verwendet.

Die modifizierte ABC-Klassifizierung bei der Lieferantenanalyse erfolgt nicht über den Wert der Beschaffungsobjekte, sondern durch das Einkaufsvolumen je Lieferant, dem Lieferantenumsatz. Dies dient dem Zweck, dass durch die Lieferanten-ABC-Analyse, die in der Regel wenigen, umsatzstarken Lieferanten, A-Lieferanten, von umsatzschwachen C-Lieferanten unterschieden und entsprechende Maßnahmen geplant werden können.[31]

Im folgenden Beispiel wird von einem Industrieunternehmen ausgegangen,

welches sich einen Überblick über die Struktur seiner Zulieferer verschaffen will. Dabei wird von einem Umsatzanteil von 60 % ausgegangen, um eine

überschaubare Anzahl von Lieferanten zu erhalten.[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.3-1: ABC-Klassifikation eines Industrieunternehmens[33]

Durch die ABC-Analyse werden sowohl eine Planungs- als auch eine analytische

Funktion dargestellt.[34] Die ABC-Analyse kann jedoch keine Aussage über die

Häufigkeit der Bestellung eines Lieferanten machen. So kann beispielsweise ein

A-Lieferant mit einem sehr hohen Auftragsvolumen nur einmal teure Spezialteile geliefert haben, während ein C-Lieferant nur geringwertige Auftragsvolumina regelmäßig anliefert, die jedoch entscheidend für den Produktionsprozess sind.[35]

Aus diesem Grund muss zur Steigerung der Aussagefähigkeit der ABC-Analyse eine XYZ-Analyse durchgeführt werden.

Die Klassifizierung der XYZ Lieferanten erfolgt über die Häufigkeit der zuliefernden Güter. Dabei beschreibt die X-Klasse Lieferanten, die häufig Waren anliefern und die Z-Klasse Lieferanten, die eher selten das Unternehmen mit Gütern versorgen.[36]

Die folgende Abbildung zeigt ein Schema für eine ABC-/XYZ-Analyse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.3-2: ABC-/XYZ-Analyse[37]

3.3.3. Supplier Lifetime Value

Der Supplier Lifetime Value beschreibt ein strategisches Bewertungssystem, mit dem versucht wird, das zukünftige Erfolgspotenzial der Lieferantenbeziehungen zu ermitteln und zu quantifizieren. Ziel ist es, den Wert von Lieferantenbeziehungen und deren zukünftige Entwicklung zu erkennen und die Beziehungen auszubauen und zu stabilisieren bzw. einen Wechsel herbeizuführen und somit die Zusammenarbeit zu beenden.[38]

Das erweiterte Modell besteht aus folgenden Teilbereichen:

1. der Berechnung des Supplier Lifetime Value,
2. dem geplanten Target Supplier Lifetime Value (TSLV) und
3. dem Supplier Valuing.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3-1: Konzept des Supplier Lifetime Value[40]

Zur Berechnung des Supplier Lifetime Value müssen die Kundenbeziehungen monetär bewertet werden. Als Basis für die Berechnung des Supplier Lifetime Value dient die Kapitalwertmethode aufgrund folgender Vorteile:

Zukunftsorientierte Methodik unter Berücksichtigung zukünftiger

Chancen und Risiken bei Lieferantenbeziehungen.

Beschaffungskennzahlen lassen sich durch den Supplier Lifetime

Value mit der wertorientierten Unternehmensführung verknüpfen.

Die Beziehungen zu Lieferanten können als Investitionsobjekte betrachtet werden. Somit sind heutige Investitionen, die mit höheren Auszahlungen einhergehen, unter dem Aspekt von langfristigen Zahlungseingängen zu betrachten.[41]

Als langfristig geplante Erfolgsgröße der Lieferantenbeziehung dient der Target Supplier Lifetime Value. Hierbei wird unterstellt, dass zwischen den geplanten Zielwerten und der prognostizierten Zielerreichung, bei Beibehaltung der bisherigen Aktivitäten, eine Lücke entsteht. Diese wird durch das Supplier

[...]


[1] vgl. Lasch; Janker (2007) S.111

[2] vgl. Schulte (2005) S. 1; Fleischmann (2004) S. A1- 3

[3] Schulte (2005) S.1

[4] vgl. Fleischmann (2004) S.A1- 4

[5] vgl. Ehrmann (2003) S.28

[6] eigene Darstellung

[7] vgl. Arnold (1997) S.222

[8] vgl. Arnold, (1997) S.3

[9] vgl. Large, (2006) S.2

[10] vgl. Piontek (2003) S.17

[11] Preißler (1999) S.14

[12] vgl. Arnold (1997) S.223

[13] vgl. Piontek (2004) S. 84

[14] vgl. Piontek (2004) S.84f

[15] vgl. Piontek (2004) S.85

[16] vgl. Piontek (2004) S.86

[17] vgl. Arnold (1997) S.237

[18] vgl. Piontek (2004) S.106

[19] vgl. Piontek (2004) S.107

[20] Piontek (2004) S.107

[21] vgl. Piontek (2004) S.107

[22] vgl. Piontek (2004) S.107

[23] vgl. Piontek (2004) S.108

[24] vgl. Piontek (2004) S.109

[25] vgl. Piontek (2004) S.110

[26] vgl. Piontek (2004) S.110

[27] vgl. Piontek (2004) S.208

[28] vgl. Piontek (2004) S.209

[29] vgl. Piontek (2004) S.208

[30] vgl. Piontek (2004) S.208

[31] vgl. Large (2006) S.117

[32] vgl. Large (2006) S.118

[33] vgl. Large (2006) S.118

[34] vgl. Piontek (2004) S.142

[35] vgl. Large (2006) S.118

[36] vgl. Arnold (1997) S.231

[37] eigene Darstellung

[38] vgl. Arnold, Warzog (2007) S.326

[39] vgl. Arnold, Warzog (2007) S.326

[40] Arnold, Warzog (2007) S.327

[41] vgl. Arnold, Warzog (2007) S.326

Details

Seiten
87
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783638041898
ISBN (Buch)
9783638939706
Dateigröße
4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v89390
Institution / Hochschule
Hochschule Fulda
Note
2,5
Schlagworte
Beschaffungscontrolling Risikomanagement Bezug Lieferantenbewertung Industrie

Autor

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Titel: Beschaffungscontrolling und Risikomanagement in Bezug auf Lieferantenbewertung in der Industrie