Das PIMS-Programm - Strategien und Unternehmenserfolg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

2. Das PIMS- Programm
2.1 Die Entwicklung des PIMS- Programms
2.2 Die PIMS- Datenbank
2.3 Die Bedeutung des PIMS- Programms für Theorie und Praxis

3. Die Forschungsergebnisse
3.1 Der relative Marktanteil
3.2 Die relative Produktqualität
3.3 Die Investmentintensität
3.4 Vertikale Integration
3.5 Die Marktwachstumsrate

4. Anwendungsmöglichkeiten von PIMS
4.1 Der PAR- Report
4.2 Der Strategy Analysis Report und der Optimum Strategy Report
4.3 Der Report on Look- Alikes

5. Wesentliche Kritikpunkte und aktueller Status

6. Einordnung in das Strategische Management

7. Zusammenfassung und Ausblick

8. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produktqualität und Marktanteil

Abbildung 2: Vertikale Integration und Investmentintensität

Abbildung 3: Marktwachstum und ROI

Abbildung 4: Das PIMS- Programm im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht das PIMS- Programm, welches die Autoren Buzzlle und Gale ausführlich beschreiben. In ihrem Buch stellen sie die Verknüpfung von Unternehmensstrategien und Unternehmenserfolg dar. Die Methodik sowie die Faktoren, die für die strategische Unternehmensplanung wichtig sind, werden aufgezeigt. Dabei nehmen die Autoren Bezug auf die Forschungen des Strategic Planning Institute, welches seit Initiierung des PIMS- Programms in 1972 Erfahrungen zahlreicher Unternehmen analysiert, die Aufschlüsse über die Beziehung von Strategie und Erfolg in unterschiedlichen Markt- und Wettbewerbssituationen geben.^[1]

In dieser Arbeit wird zunächst das PIMS- Programm in seinen Grundzügen vorgestellt, dabei werden die einzelnen Entwicklungsstufen, die Arbeitsweise und die Ziele aufgezeigt sowie die Bedeutung für Theorie und Praxis herausgearbeitet. In Kapitel 3 werden dann die Forschungsergebnisse dargestellt. Als wesentliche Einflussfaktoren, die durch die Untersuchungen von PIMS herausgearbeitet wurden, gelten der relative Marktanteil, die relative Produktqualität, die Investmentintensität, die vertikale Integration und die Marktwachstumsrate. Die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten des PIMS- Programms werden in Kapitel 4 aufgezeigt. Anhand dieser Modelle können die Mitgliedsfirmen eine fundierte Analyse strategischer Situationen durchführen und die Konsequenz alternativer Strategien simulieren.^[2] Da jedoch an den Erkenntnissen von PIMS vielfach Kritik geäußert wurde, werden diese kritischen Einwände in Kapitel 5 festgehalten und der aktuelle Status des PIMS- Projektes dargestellt. Abschließen wird diese Arbeit mit einer Einordnung des PIMS- Programms in das strategische Management und einem zusammenfassenden Ausblick.

2. Das PIMS- Programm

PIMS steht für ‘Profit Impact of Market Strategies’^[3]. Das PIMS- Projekt basiert auf der Idee, den Unternehmenserfolg auf bestimmte Einflussfaktoren oder Maßnahmen des Managements zurückzuführen und daraus Empfehlungen für die Unternehmensführung abzuleiten.^[4] Um diese bestimmten Faktoren aufzeigen zu können, wurden zunächst Variablen identifiziert, von denen erwartet wurde, dass sie im Zusammenhang mit dem ROI stehen.^[5] Der Return on Investment (ROI) wird in diesem Fall als primärer Erfolgsmaßstab angesehen. Er wird definiert als ‚Gewinn vor Steuern / durchschnittliches Investment’.^[6]

2.1 Die Entwicklung des PIMS- Programms

Die Anfänge des PIMS- Programms reichen bis in die 60er Jahre zurück. Es entwickelte sich von einem ursprünglich internen Projekt der General Electrics Company, das eigene strategische Erfahrungen in einzelnen Geschäftsfeldern analysierte, zu einem Mehrfirmenprojekt. Dieses existiert seit 1972 und wurde durch das Marketing Science Institute der Harvard Business School organisiert. 1975 wurde die eigenständige, nicht erwerbswirtschaftliche Organisation Strategic Planning Institute (SPI) gegründet, die die Untersuchungen zur Forschung im Bereich der Marktstrategien weiterführte. Im Laufe der Jahre haben sich mehr als 450 Unternehmen an diesem Projekt beteiligt. Einige haben von Anfang an aktiv mitgearbeitet, andere haben auf PIMS als Instrument zur Strategieüberprüfung zurückgegriffen.^[7] Die Mitgliedsfirmen finanzierten das SPI durch ihre Beiträge und verpflichteten sich gleichzeitig, Daten über ihre Geschäftseinheiten zur Verfügung zu stellen. Als Gegenleistung dafür erhielten sie allgemeine Informationen über Grundfragen der Unternehmensstrategie, spezielle Analysen für die einzelnen Geschäftseinheiten der Mitglieder und einen direkten Zugang zu den Analysemodellen des SPI und zur Datenbank.^[8]

2.2 Die PIMS- Datenbank

In der PIMS- Datenbank sind strategisch relevante Merkmale von ca. 3000 strategischen Geschäftseinheiten (SGE) aus über 450 Unternehmen erfasst^[9] und zahlreiche unterschiedliche Branchen, Märkte und geographische Gebiete vertreten.^[10]

Eine strategische Geschäftseinheit wird definiert als eine Division, eine Produktlinie oder ein anderes Profitcenter eines Unternehmens, das eine genau bestimmbare Menge von verwandten Produkten und/ oder Dienstleistungen herstellt und vermarktet; einen klar definierten Kundenkreis innerhalb eines abgegrenzten geographischen Bereichs bedient und mit einem genau definierten Kreis von Konkurrenten im Wettbewerb steht.^[11]

Bei mehr als 90 % der Geschäftseinheiten handelt es sich um verarbeitende Betriebe, wobei ungefähr ein Drittel von ihnen Konsumgüter und 20 % Kapitalgüter herstellen. Die verbleibenden Unternehmen gehören zu den Anbietern von Roh- und Halbfertigfabrikaten, sowie von Industrie- und Handelszubehör. Die anderen 10 % der Gesamtunternehmen stammen aus dem Dienstleistungssektor. Etwa zwei Drittel der Geschäftseinheiten vermarkten ihre Produkte und Dienstleistungen auf nationaler Ebene in den Vereinigten Staaten oder in Kanada, 16 % bedienen regionale Märkte in Nordamerika, aber auch europäische Geschäftseinheiten sind zahlreich vertreten, so gibt es z.B. 200 SGEs aus Großbritannien.^[12]

Mit Hilfe des PIMS- Ansatzes sollen strategische Gesetzmäßigkeiten, sogenannte ‚laws of the market place’, aufgespürt werden, welche die Ergebnisse der Aktivitäten in den Geschäftsbereichen bestimmen.^[13] Dadurch sollen z.B. folgende Fragen beantwortet werden können:

(1) Welche Determinanten wirken auf den ROI ein?

(2) Wie ändert sich der ROI bei einer Änderung der Strategie?^[14]

Hierzu wurden tatsächliche Erfahrungen zahlreicher Unternehmen in unterschiedlichen Markt- und Wettbewerbssituationen erfasst. Für jedes der beteiligten Unternehmen wurden Daten zu folgenden Informationsbereichen gesammelt:

- Merkmale des geschäftlichen Umfeldes, wie z.B. Marktwachstum, Preisentwicklung, Anzahl und Größe der Kunden, Kaufhäufigkeit und –umfang
- Wettbewerbsposition der SGE: dazu zählen u.a. der relative Marktanteil und die relative Produktqualität
- Merkmale des Leistungserstellungsprozesses, wie z.B. die Investmentintensität, das Ausmaß vertikaler Integration, die Kapazitätsauslastungen und die Produktivität^[15]
- Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen
- Marketingaufwendungen, d.h. das Budget für Werbung und Verkaufsförderung
- Finanzielle Ergebnisse in der Vergangenheit, wie den Gewinn und den Cash Flow^[16]

[...]

^[1] Vgl. Buzzlle/ Gale; Das PIMS- Programm, 1989, S. 3

^[2] Vgl. Meffert; Marketing- Management, 1994, S. 68

^[3] Vgl. Meffert; 1994, S. 57

^[4] Vgl. Nicolai/ Kieser; Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Die Betriebswirtschaft, Nr. 62, 2002-6, S. 580

^[5] Vgl. Nicolai/ Kieser; 2002-6, S. 581

^[6] Vgl. Neubauer; 1997, S. 440

^[7] Vgl. Buzzlle/ Gale; 1989, S. 29

^[8] Vgl. Kreikebaum; Strategische Unternehmensplanung, 1993, S. 100

^[9] Vgl. Amann; Unternehmensführung- strategisches und operatives Management, 1995, S. 113

^[10] Vgl. Buzzell/ Gale; 1989, S. 32

^[11] Vgl. Buzzlle/ Gale; 1989, S. 30

^[12] Vgl. Buzzlle/ Gale; 1989, S. 32

^[13] Vgl. Kreikebaum; 1993, S. 99

^[14] Vgl. Bea/ Haas; Strategisches Management, 1995, S. 104

^[15] Vgl. Homburg/ Krohmer; Marketingmanagement, 2006, S. 440

^[16] Vgl. Neubauer; 1997, S. 438