Die historischen Ursprünge der Organisationsentwicklung und ihre gegenwärtigen Prinzipien

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionsversuche

3. Die Ursprünge der Organisationsentwicklung
3.1 Laboratoriumsmethode
3.2 Survey-Feedback-Methode
3.3 Aktionsforschung
3.4 Tavistock-Ansatz

4. Die Grundzüge der Organisationsentwicklung
4.1 Konzept und Ansprüche
4.2 Modell
4.3 Methodik
4.4 Voraussetzungen
4.5 Ziele und Effekte
4.6 Besonderheiten und Zusammenfassung

5. Hoffnungen und Grenzen der Organisationsentwicklung
5.1 Aufschwung und Euphorie
5.2 Ernüchterung und Kritik
5.3 Aktuelle Tendenzen

6. Resümee

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Diese Arbeit befasst sich mit dem Thema der historischen Ursprünge der Organisationsentwicklung (OE) und soll dabei insbesondere der Frage nachgehen, inwiefern diese Ursprünge einen Einfluss auf die Methoden der heutigen OE ausübten und woran dieser letztlich sichtbar wird. Diese gegenwärtigen Prinzipien der OE sollen in einem nächsten Schritt dargestellt und ihre Bedeutung als Beitrag zu Verfahren des Change Managements herausgestellt werden.

Ausgehend von einigen Definitionsversuchen (Kap. 2) soll dabei zunächst die Geschichte der Entstehung der OE beschrieben werden (Kap. 3). Methodisch lässt sich diese in insgesamt vier verschiedene Aspekte gliedern, auf welchen die heutige OE nach Meinung ihrer Hauptvertreter im Wesentlichen beruht. Diese sollen in den jeweiligen Unterkapiteln im Einzelnen vorgestellt werden: die Laboratoriumsmethode (Kap. 3.1), die Survey-Feedback-Methode (Kap. 3.2), die Aktionsforschung (Kap. 3.3) sowie der Tavistock-Ansatz (Kap. 3.4). Wo es sich anbietet, sollen bereits hier Bezüge zu den Prinzipien der heutigen OE erfolgen.

Diese Prinzipien bzw. Grundzüge der OE werden anschließend in systematischer Form erläutert (Kap. 4), wobei methodisch zwischen dem Konzept und den Ansprüchen der OE (Kap. 4.1), ihrem Modell (Kap. 4.2), ihrer Methodik (Kap. 4.3), ihren Voraussetzungen (Kap. 4.4), Zielen und Effekten (Kap. 4.5) sowie abschließend ihren Besonderheiten (Kap. 4.6) differenziert wird.

Im nachfolgenden Kapitel geht es dann um eine überblicksartige Darstellung des historischen Verlaufs der OE in den letzten 50 Jahren (Kap. 5), wobei sowohl die insbesondere in der Anfangszeit herrschende Euphorie (Kap. 5.1) als auch die spätere Kritik (Kap. 5.2) sowie gegenwärtige Entwicklungen auf dem Gebiet der OE (Kap. 5.3) Berücksichtigung finden sollen.

Abschließend werde ich eine kurze Schlussanalyse vornehmen, welche einige ausgewählte vorgestellte Sachverhalte kritisch betrachten und in einen übergeordneten Gesamtzusammenhang stellen soll.

2. Definitionsversuche

Was ist unter dem Begriff der Organisationsentwicklung überhaupt zu verstehen? Zur Beantwortung dieser Frage besteht zunächst eine generelle Unklarheit, da heute zum einen eine Vielzahl von Umstrukturierungsmaßnahmen – zum Teil altbekannte Management-Programme – unter dem Begriff der OE vermarktet werden, und zum anderen die OE-Maßnahmen als solche einen dermaßen heterogenen Charakter aufweisen, so dass dies letztlich zu einer grundlegenden Begriffsverwirrung führte, die von diversen Definitionen aus der populär-wissenschaftlichen Literatur noch zusätzlich vorangetrieben wird. So konnte Karsten TREBESCH^[1] bereits Anfang der 80er Jahre mehr als 50 unterschiedliche Versionen von OE ausmachen.^[2]

Obwohl sich die OE-Gemeinde demnach bislang auf keine allgemeingültige Definition einigen konnte, sollen im Folgenden dennoch einige der meistrezipierten genannt werden, um dadurch zumindest die Grundlinien benennen zu können, welche diesen gemeinsam sind.

Wendell L. FRENCH und Cecile H. BELL jr., die in ihrem Standardwerk „Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsentwicklung.“ eine recht detaillierte Beschreibung zur Geschichte der Entstehung der OE geben, von der im folgenden Kapitel noch ausführlicher die Rede sein wird, schlagen folgende Definition vor:

„Im sozialwissenschaftlichen und vielleicht idealen Sinn des Wortes ist Organisationsentwicklung eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur – unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams – durch die Hilfe eines OE-Beraters oder Katalysators und durch Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung von Aktionsforschung.“^[3]

Dem Kanon der Literatur zum Thema OE gehört ebenfalls das von Warren G. BENNIS veröffentlichte „Organisationsentwicklung. Ihr Wesen, ihr Ursprung, ihre Aussichten.“ an. BENNIS versucht darin den Begriff der OE in insgesamt fünf Punkten zu definieren:

„OE ist eine Bildungsstrategie, die dafür eingesetzt wird, geplante Organisationsveränderungen herbeizuführen. Zweitens ist charakteristisch, dass die angestrebten Veränderungen unmittelbar mit den Notwendigkeiten und Problemen zusammenhängen, die die Organisation zu lösen versucht. Drittens beruht Organisationsentwicklung auf einer Bildungsstrategie, welche Verhaltensweisen betont, die aus der Erfahrung stammen. Viertens gehören die Veränderungen zustande bringenden Personen (change agents) meist nicht dem Klienten-System (also der Organisation selbst) an. Fünftens setzt Organisationsentwicklung ein kooperatives Verhältnis zwischen dem „change agent“ und dem Klienten voraus, das auf einer gemeinsamen gesellschaftlichen und sozialen Philosophie beruht.“^[4]

Als weiteres Standardwerk der OE gilt das Buch „Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis.“ von Horst BECKER und Ingo LANGOSCH, deren Definition etwas allgemeiner ausfällt:

„OE ist ein Konzept zur Entwicklung von Organisationen, z.B. eines Industrieunternehmens, mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt. Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen.“^[5]

Abschließend sei hier noch die Definition der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) genannt, die unter OE einen

„[…] längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozeß [sic!] von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozeß [sic!] beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).“^[6]

Der Begriff der OE lässt sich auch negativ definieren, indem man ihn zunächst einmal davon abgrenzt, was OE eben nicht ausmacht. So darf OE beispielsweise nicht mit folgenden Begriffen verwechselt oder gar gleichgesetzt werden:

- Organisationsplanung
- Human Relations, Industrial Engineering, Ergonomie, Arbeitsstrukturierung
- Personalentwicklung
- OE ist kein neues Management-Modell bzw. –System
- OE ist keine neue Technik bzw. Methode zur Beeinflussung anderer Menschen^[7]

Um nun die Gemeinsamkeiten in den oben genannten Definitionen herauszustellen ist es zunächst sinnvoll an dieser Stelle einen Rückgriff auf die Geschichte der OE zu machen.

3. Die Ursprünge der Organisationsentwicklung

Bereits in den im vorigen Kapitel genannten Zitaten fallen diverse Schlagworte, die sowohl für die OE als solche, als auch für deren Geschichte als maßgeblich zu bezeichnen sind. Bei der Suche nach den Ursprüngen der OE werden in der Literatur mehrere Quellen genannt. FRENCH und BELL benennen zwei Quellen der OE: die Laboratoriumsmethode sowie die Survey-Feedback-Methode. Gerhard COMELLI hingegen geht von insgesamt vier Quellen aus, wobei er die beiden von FRENCH und BELL genannten um die Aktionsforschung sowie die als Tavistock-Ansatz bezeichnete Theorie sozio-technischer Systeme erweitert.^[8]

Doch wann wurde der Begriff der Organisationsentwicklung (organization development) überhaupt zum ersten Mal verwendet, und von wem? Diese Frage lässt sich nicht eindeutig beantworten; FRENCH und BELL vermuten, dass es wahrscheinlich Robert BLAKE, Herbert SHEPHARD und Jane MOUTON waren.^[9] Die ersten OE-Projekte liefen in den 50er Jahren in den US-amerikanischen Firmen Union Carbide (durchgeführt von Douglas McGREGOR) und Esso (durchgeführt von BLAKE und SHEPHARD), wobei in einem der Projekte von BLAKE in Baton Rouge zum ersten Mal von „Entwicklungsgruppen“^[10] die Rede war, woraus dann später der Begriff der OE entstand.

Die oben genannten Quellen der OE sollen nun im Folgenden erläutert werden, wobei insbesondere für die beiden erstgenannten, aber auch für die Aktionsforschung besonders der Name Kurt LEWIN^[11] von herausragender Bedeutung war:

„Obwohl die OE seit ihrer Entstehung eine bewegte Geschichte gehabt hat, kann man zusammenfassend sagen, dass die wichtigsten theoretisch-normativen Grundlagen der OE ihren Ursprung bei Kurt Lewin haben und fast unverändert über die Zeit beibehalten worden sind. Zu recht wird Kurt Lewin deshalb als „Urvater der OE“ bezeichnet.“^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Kurt Lewin^[13]

„Auch in der neuen Wissenschaft der Organisationsentwicklung macht sich Lewins anregender Einfluß [sic!] bemerkbar. Bei der Anwendung von verhaltenswissenschaftlichen Begriffen auf die Methoden des Managements haben unter anderen solche Autoritäten wie McGregor, Likert, Argyris und Bennis viele ihrer Formulierungen auf Lewins Begriffe und Experimente gegründet.“^[14]

3.1 Laboratoriumsmethode

Der Grundgedanke der Laboratoriumsmethode besteht darin, dass gruppendynamische Prozesse unter bestimmten Umständen außerordentlich intensive Lernvorgänge darstellen und Erfahrungen vermitteln können. LEWIN, der sich im Rahmen seiner gestaltpsychologischen Forschungen sowie seiner Feldtheorie^[15] letztlich auch für Gruppenphänomene interessierte, leitete 1946 zusammen mit Ronald LIPPITT einen Workshop am State Teacher College in New Britain, Connecticut, wobei zum ersten Male das sogenannte„T-Gruppen-Training“^[16] durchgeführt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Workshop in Connecticut 1946^[17]

Ursprünglich war dabei lediglich geplant, diverse Kleingruppen über Alltagsprobleme diskutieren und Lösungswege finden zu lassen, wobei jeweils ein externer Beobachter die Interaktionsprozesse der einzelnen Gruppe zu protokollieren hatte, diese Informationen den Teilnehmern aber nicht zugänglich gemacht werden sollten. Obwohl dies im Vorhinein nicht geplant war, gab der Forschungsstab um LEWIN letztlich der Bitte einiger Teilnehmer nach, an den anschließenden Auswertungssitzungen teilnehmen zu dürfen. Dies wirkte nach Kenneth D. BENNE „sowohl auf die Teilnehmer wie auf die Trainingsleiter elektrisierend“^[18], so dass bereits nach kurzer Zeit „alle Teilnehmer zu den Sitzungen [kamen]“^[19] So schließt BENNE: „Dem Trainingsstab schien es, als sei man unversehens auf ein möglicherweise machtvolles Medium und Verfahren der Umerziehung (re-education) gestoßen.“^[20] Somit lässt sich sagen, dass diese Methode von den Teilnehmern überaus positiv angenommen wurde, was durch ihre rege Beteiligung an den dabei abgehaltenen Diskussionen zum Ausdruck kommt. Letztlich zeigten sich auf Seiten der Teilnehmer folgende Effekte:

[...]

^[1] Mitbegründer und Mitherausgeber der Zeitschrift „Organisationsentwicklung“, vgl. http://www.x-organisationen.de/2005/Referenten/trebesch04.html [26.09.2007].

^[2] Vgl. Pieper, Rüdiger: Diskursive Organisationsentwicklung. Ansätze einer sozialen Kontrolle von Wandel. Berlin – New York 1988. S. 53.

^[3] French, Wendell L./ Bell, Cecil H.: Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsentwicklung. Bern u.a. 1994. S. 31.

^[4] Bennis, Warren G.: Organisationsentwicklung. Ihr Wesen, ihr Ursprung, ihre Aussichten. Bad Homburg v.d.H. 1972. S. 26f.

^[5] Becker, Horst/ Langosch, Ingo: Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis. 5., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart 2002. S. 3.

^[6] Kieser, Alfred: Organisationstheorien. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart u.a. 1999. S. 119.

^[7] Vgl. Becker/ Langosch 2002, a.a.O., S. 4.

^[8] Die Aktionsforschung wird auch schon bei French und Bell genannt, dort allerdings nicht als gesonderter Aspekt, sondern gewissermaßen als Bestandteil der Laboratoriumsmethode und der Survey-Feedback-Methode.

^[9] Vgl. French/ Bell 1994, a.a.O., S. 40.

^[10] Ebd.

^[11] Für einen Überblick über Lewins Werdegang und seinen Einfluss auf die Sozialwissenschaften und die Sozialpsychologie im Allgemeinen sowie die Entwicklung der OE im Besonderen vgl. Richter, Mark: Organisationsentwicklung. Entwicklungsgeschichtliche Rekonstruktion und Zukunftsperspektiven eines normativen Ansatzes. Bern u.a. 1994. (=Schriftenreihe des Instituts für Betriebswirtschaft. Wirtschaftswissenschaftliches Zentrum der Universität Basel. Band 29). S. 58-68.

^[12] Richter 1994, a.a.O., S. 70.

^[13] Marrow, Alfred J.: Kurt Lewin – Leben und Werk. Stuttgart 1977. S. 5.

^[14] Marrow 1977, a.a.O., S. 14.

^[15] Für eine detaillierte Beschreibung von Lewins Feldtheorie vgl. Marrow 1977, a.a.O., S. 41-50.

^[16] Comelli, Gerhard: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung. München – Wien 1985. S. 51.

^[17] Marrow 1977, a.a.O., S. 164.

^[18] Comelli 1985, a.a.O., S. 52.

^[19] Ebd.

^[20] Ebd.