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Analyse ausgewählter Controlling-Instrumente für die Medienbranche

Diplomarbeit 2005 72 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Allgemeine Charakterisierung von Medienunternehmen
2.2 Grundlagen des Controllings

3 Charakteristika der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft und resultierende Anforderungen an das Controlling
3.1 Ökonomische Charakterisierung der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft
3.1.1 Zielsystem
3.1.2 Leistungsfelder und relevante Absatzmärkte
3.1.3 Werbefinanzierte Fernsehsender als Dienstleistungs- und Produktionsbetrieb
3.1.4 Kostenstruktur und Finanzierungsmöglichkeiten
3.2 Anforderungen an das Controlling in der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft

4 Einsatz ausgewählter Controlling-Instrumente in der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft
4.1 Controllingrelevante Bereiche und geeignete Instrumente
4.1.1 Geschäftssystem des Fernsehsenders RTL
4.1.2 Programm-Controlling
4.1.3 Werbezeiten-Controlling
4.2 Darstellung ausgewählter Controlling-Instrumente
4.3 Deckungsbeitragsrechnung
4.3.1 Grundprinzipien
4.3.2 Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung im werbefinanzierten Fernsehunternehmen
4.3.3 Kritische Betrachtung der Deckungsbeitragsrechnung
4.4 Target Costing
4.4.1 Grundprinzipien
4.4.2 Einsatz des Target Costing im werbefinanzierten Fernsehunternehmen
4.4.3 Kritische Betrachtung des Target Costing

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 2.1/1: Traditionelle und neue Medienformate
Abb. 2.1/2: Abgrenzung der Medienmärkte
Abb. 2.1/3: Leistungsfelder von Medienunternehmen
Abb. 2.2/1: Controlling im Führungssystem der Unternehmung

Abb. 3.1.2/1: Hauptleistungsfelder im werbefinanzierten Fernsehen
Abb. 3.1.2/2: Zwei-Märkte-Modell
Abb. 3.1.2/3: Organisation der TV-Branche
Abb. 3.1.4/1: Programmstruktur von ARD und RTL

Abb. 4.1.1/1: Geschäftsmodell am Beispiel des werbefinanzierten TV-Senders RTL
Abb. 4.2/1: Überblick über ausgewählte Controlling-Instrumente
Abb. 4.3.2/1: Einstufige DBR für werbefinanzierte TV-Anbieter
Abb. 4.3.2/2: Beispiel eines dreidimensionalen Programmportfolios
Abb. 4.4.1/1: Anwendungsbereiche des Target Costing
Abb. 4.4.1/2: Ablaufschema des Target Costing
Abb. 4.4.1/3: Ermittlung der Zielkosten
Abb. 4.4.1/4: Anwendung der Zielkostenmatrix und des Zielkostenindex
Abb. 4.4.2/1: Gratifikations-Diskrepanz-Modell
Abb. 4.4.2/2: Integration der Interdependenz in der Umsetzung des Target Costing
Abb. 4.4.2/3: Zielkostenkontrolldiagramm für die Talk Show
Tab. 3.2/1: Netto-Werbeumsätze des Werbefernsehens 1999-2003
Tab. 4.3.2/1: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für werbefinanzierte TV-Anbieter
Tab. 4.4.2/1: Kundenteilnutzen einer Sendung und ihre relativen Teilnutzen
Tab. 4.4.2/2: Kostenanteile und Plankosten der Komponenten
Tab. 4.4.2/3: Produktkomponenten einer Talk Show
Tab. 4.4.2/4: Nutzwert-Matrix
Tab. 4.4.2/5: Zielkosten der Komponente
Tab. 4.4.2/6: Ermittlung der Zielkostenindizes und ihre Abweichungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit dem Wandel von einer Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft hat die Medienbranche in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts immer mehr an Bedeutung gewonnen. Es entwickelte sich ein eigenständiger Wirtschaftszweig mit einer Vielzahl von Produkten, die heute in einem harten Wettbewerb um die Gunst der Verbraucher stehen. Vor diesem Hintergrund erscheint es notwendig, spezifische Controllingkonzepte zu entwickeln, welche den unterschiedlichen Ansprüchen des jeweiligen Medienunternehmens gerecht werden. Angesichts der Vielfalt von Leistungsfeldern und Anforderungen innerhalb der Branche, soll im Rahmen dieser Arbeit exemplarisch das werbefinanzierte Fernsehunternehmen Gegenstand der Untersuchung sein.

Mit der Zulassung des Privatfernsehens im Jahre 1984 vollzog sich ein Wandel in der Rundfunklandschaft, der die Akteure vor eine erhöhte strategische Hersausforderung stellte. Aus dem bisherigen Anbietermarkt wurde ein Nachfragermarkt, in dem sich alle Teilnehmer einem erhöhten Wettbewerbsdruck gegenübersehen. Die Gründe für die Notwendigkeit eines wirksamen Controllings liegen u.a. in der Vielzahl neuer technischer Plattformen für die Übertragung von Inhalten (z.B. Internet-TV, Digital-TV) und dem expandierenden öffentlich-rechtlichen Rundfunk mit seiner Programmerweiterung durch Spartenkanäle wie KI.KA und PHOENIX (Becker, Geisler 1998, 8). Daneben existieren derzeit ca. 30 private TV-Sender in Deutschland (Wirtz 2001, 207). Die öffentlich-rechtlichen und privaten Anstalten konkurrieren dabei um Marktanteile und Einschaltquoten, Rechte an Sportübertragungen und Spielfilmen, Aktualität, Personal und nicht zuletzt um die Akzeptanz und Sympathie der Zuschauer, insbesondere die der Hauptzielgruppe der werbetreibenden Industrie, die „14-49 Jährigen“ (Köcher 2000, 220). Aus diesem Grund ist es notwendig mit größtmöglicher Effizienz ein Programm zu gestalten, das den Bedürfnissen der Zuschauer angepasst ist, sich aber gleichzeitig klar von den Wettbewerbern abhebt.

Hinzu kommen die steigende Komplexität der Entscheidungsprozesse und der daraus resultierende Koordinationsbedarf seitens der Verantwortlichen. Um dem verschärften Wettbewerb und dem steigenden Kostendruck zu begegnen, müssen werbefinanzierte Fernsehunternehmen ihre strategische Planung konsequent an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten. Dies erfordert eine ergebniszielorientierte Unternehmensführung und setzt die zielgerichtete Abstimmung des Handelns aller Unternehmensbereiche und insbesondere der Programmgestaltung voraus.

Angesichts dieser Problematik besteht das Ziel der Arbeit darin, eine Auswahl von aus der Literatur und der Praxis bekannten Controlling-Konzepten auf ihre Anwendbarkeit innerhalb werbefinanzierter Fernsehsender zu überprüfen.

Nach einer allgemeinen Charakterisierung der Medienunternehmen im Hinblick auf die verschiedenen Medienformate, die relevanten Absatzmärkte und die unterschiedlichen Leistungsfelder, schließt sich eine Betrachtung der Grundlagen des Controllings an. Neben der begrifflichen Abgrenzung umfasst dieser Teil eine funktionale, institutionelle und instrumentale Vorstellung von Controlling.

Im dritten Kapitel werden ökonomische Besonderheiten bezogen auf werbefinanzierte TV-Anbieter als exemplarisches Erkenntnisobjekt der Arbeit herausgearbeitet. Diese umfassen das Zielsystem, die speziellen Leistungsfelder und relevanten Absatzmärkte, die Einordnung als Dienstleistungs- und Produktionsbetrieb sowie die Kostenstruktur und Finanzierungsmöglichkeiten. Den Abschluss des dritten Kapitels bilden die sich ergebenden spezifischen Anforderungen an das Controlling im werbefinanzierten TV-Sender.

Auf Grundlage der vorgestellten Anforderungen an das Controlling in der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft und den zu Beginn des vierten Kapitels dargestellten controllingrelevanten Bereichen, wird eine Auswahl geeigneter Controlling-Instrumente im Überblick dargestellt. Im Anschluss daran werden zwei dieser Instrumente, die sich bereits auch in anderen Branchen bewährt haben, analysiert. Es handelt sich dabei um die Deckungsbeitragsrechnung und das Target Costing. Diese werden auf ihre Übertragbarkeit und Anwendung im werbefinanzierten Fernseh­unternehmen untersucht.

Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung, in der die wesentlichsten Ergebnisse zusammengefasst werden.

2 Grundlagen

2.1 Allgemeine Charakterisierung von Medienunternehmen

Medienunternehmen legen ihren Schwerpunkt auf die Erzeugung, Bündelung und Dis­­tri­­­bution von Informations- und Unterhaltungsinhalten für ein Massen­publikum (Schumann, Hess 2002, 1). Zur weiteren begrifflichen Differenz­ierung der Medien­unter­nehmen lassen sich als branchen­typische Abgrenzungs­­kriterien die Produkte, die Märkte sowie die Leistungserstellung heranziehen (Wirtz 2001, 8).

Zu den wichtigsten Medien­unter­nehmen zählen die Printmedien, der Rundfunk, unter­teilt in öffentlich-rechtliche bzw. privat­-rechtliche Fernseh- und Hörfunk­anstalten, die Musikbranche sowie seit einigen Jahren die Internetwirtschaft. Als ent­sprechende Pro­dukte sind zu nennen: Zeitun­gen, Zeitschriften, Bücher, Hör­funk- bzw. Fernseh­sendungen, Ton- und Bildträger (CD, DVD etc.) aber auch Informations- oder Handels­­­­platt­­formen im Internet sowie Web­mail­services (Schumann, Hess 2002, 6 ff.; Wirtz 2001, 9). Die folgen­de Abbildung zeigt sowohl traditionelle (Fernsehen, Zeitung und Radio), als auch sog. „Neue“ Medien­formate (MP3, PDA und Mobile) mit ihren Nutzungsbereichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1/1: Traditionelle und neue Medienformate (übern. v. Rautenberg 2003, 6)

Eine Unterscheidung der relevanten Absatzmärkte auf denen die Medienbranche ihre Produkte anbietet, lässt sich der folgenden Abbildung entnehmen (Wirtz 2001, 19).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1/2: Abgrenzung der Medienmärkte (Wirtz 2001, 20)

Hieraus wird deutlich, dass Medienunternehmen auf mehreren Beschaffungs- und Absatzmärkten agieren. Dies ergibt sich nicht zuletzt aus der Zweiteilung der Leistungserstellung in Informations- und Unterhaltungsleistung einerseits und Werbeleistung andererseits. Diese Teilleistungen werden auf unterschiedlichen Märkten angeboten. Im ersten Fall spricht man vom sog. Rezipienten- oder Zuschauermarkt, im zweiten vom Werbemarkt. Diese Märkte werden jedoch nicht unabhängig von einander bearbeitet. Vielmehr produzieren die Medienunternehmen über die Darbietung von Inhalten das Interesse und die Aufmerksamkeit einer bestimmten Zielgruppe, welche sie im gleichen Zuge an die werbetreibende Wirtschaft vermarkten. Ausnahmen sind hier z.B. Pay-TV oder Musikverlage die üblicherweise nicht auf dem Werbemarkt agieren (Böning-Spohr 2002, 4 f.). Die Betätigung auf dem Beschaffungsmarkt spielt indes immer dann eine wichtige Rolle, wenn Medien­unter­nehmen ihre Inhalte nicht selber produzieren (Wirtz 2001, 19).

Das Leistungs­spektrum der Medienbranche ist entsprechend der Vielzahl der bedienten Märkte weit gefasst. In der folgenden Abbildung wird eine anschauliche Differen­zierung von Medienunternehmen vorgenommen, in dem die Ebenen Inhalts-, Werbe- und Transportleistungen unterschieden werden (Frey, Geisler 1999, 39; Becker 1999, 848).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1/3: Leistungsfelder von Medienunternehmen (übernommen von: Becker, Geisler 1998, 55)

Die in der Abbildung hervorgehobenen Felder stellen in diesem Fall die derzeitige Grundlage der Wertschöpfung der sog. privat-rechtlichen TV-Sender dar, welche ab Kapitel 3 in dieser Arbeit exemplarisch behandelt werden sollen. Während hier die Programmerstellung und deren Vermarktung, sowie die Bereitstellung von Werberaum im Mittelpunkt stehen, konzentrieren sich öffentlich-rechtliche TV­-Sender dagegen mehr auf die Eigenproduktion von Inhalten und - aufgrund der Finanzierung aus Gebühren - weniger auf die Werbeleistung. Bei Videoverleihern wiederum steht die Distribution von DVD´s oder VHS-Videos, bei Werbeagenturen die Werbeleistung im Mittelpunkt (Becker, Geisler 1998, 55). Für jedes Medienunternehmen ist daher eine individuelle Präzisierung der Leistungsfelder vorzunehmen (Frey, Geisler 1999, 39).

2.2 Grundlagen des Controllings

Der Begriff Controlling hat seinen Ursprung in der amerikanischen Managementliteratur. Übersetzten lässt sich „to control“ mit beherrschen, kontrollieren, verwalten, beaufsichtigen, überwachen, lenken, steuern und leiten (Langenscheidts Großes Schulwörterbuch 1996, 231). In deutschen Unternehmen hat sich das Controlling seit den siebziger Jahren etabliert (Kayser 1993, 48).

Während Controlling in der Vergangenheit vornehmlich der Abbildung von bereits getätigten Geschäftsprozessen diente (Köcher 2000, 220), steht heute die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen für die Führungsebene im Vordergrund. Man findet in der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis jedoch durchaus unter­schiedliche Ansichten über den Controllingbegriff und seine Konzeption (Horváth 2003, 49 ff.).

Reichmann z.B. definiert Controlling als zielbezogene Unterstützung von Führungs­aufgaben. Es dient demnach der Koordination und Kontrolle von Leistungs­prozessen und verbessert so die Entscheidungsqualität der Führungsebene (Reichmann 1997, 12 f.).

Horváth beschreibt Controlling als „…Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaptation und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“ (Horváth 2003, 151)

Dabei steht der Gewinn des Unternehmens als Ergebnisziel im Vordergrund (Horváth 2003, 145). Horvàth trennt das Führungssystem von dem Ausführungssystem. Das Führungssystem schließt die Teilsysteme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sowie das Koordinationssystem zur ergebnisziel­orientierten Abstimmung der Teilsysteme ein (Horváth 2003, 114 f.).

Ähnlich sieht Küpper die Aufgaben des Controllings sowohl in der Koordination der Informationserzeugung und –bereitstellung mit dem Informationsbedarf als auch in der Abstimmung zwischen der Planung, Kontrolle und dem Informations­system. Dabei dient Controlling der Gewinnsicherung (Küpper 2001, 7). Er ergänzt in seiner Darstellung das Führungssystem um die Teilsysteme Organisation und Personalführung als wesentliche Bestandteile. Folgende Abbildung zeigt die Stellung des Controllings im Führungssystem:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2/1: Controlling im Führungssystem der Unternehmung (Küpper 2001, 15).

Weber wiederum schlägt vor, die Koordinationsaufgabe des Controllings auf Führungsebenen einzugrenzen, in denen das Planungssystem eine hervorgehobene Stellung besitzt. Das Kontrollsystem, das Personalführungssystem, das Organisationssystem sowie das Informationssystem werden auf das Planungs­system abgestimmt, sodass der Koordinationsbedarf aufgrund der Abnahme der Interdependenzen zwischen den anderen Führungsteilsystemen an Bedeutung verliert (Weber 2004, 29 f.). Weber sieht den Kern des Controllings hier eher in der Rationalitätssicherung der Führung (Weber 2004, 48), wobei Umfang und Ausprägung der Rationalitätssicherung in Abhängigkeit von dem Rationalitäts­defizit der Führung bestimmt werden (Weber 2004, 60).

Aus den existierenden Controllingauffassungen ergeben sich funktionale, institutionelle und instrumentelle Dimensionen des Controllings. Ihre Betrachtung ist für die Anwendbarkeit in öffentlichen und privaten Unternehmen wichtig. Sie ermöglicht zudem eine bessere Strukturierung und Transparenz der verschiedenen Forschungsansätze (Weber 1990, 12 ff.). Zudem werden operative und strategische Aspekte des Controllings unterschieden:

Die Funktion des Controllings besteht in der ergebniszielorientierten Koordination der Führungsteilsysteme einer Unternehmung (Horváth 2003, 79; Schweitzer, Friedl 1992, 141; Weber, Schäffer 2000, 109). Das Controlling ist also nicht mit der Unternehmensführung identisch (Horváth 2003, 123). Entsprechend stellt es eine Unterstützungsfunktion der Führung zur Optimierung der Wertschöpfung dar (Becker, Geisler 1998, 7; Horváth 2003, 151). Bei den grundlegenden Voraussetzungen zur Koordination wird unterschieden zwischen einem systembildenden Aspekt, der die Schaffung eines Planungs-, Kontroll- und Informations­versorgungssystem gewährleistet und einem systemkoppelnden Aspekt, der das reibungs­lose Zusammenwirken der einzelnen Subsysteme sicherstellt (Horváth 2003, 140 f. und 124 ff.; Küpper, Weber, Zünd 1990; Becker 1990). Systembildend wirkt sich Controlling bspw. bei der Entwicklung von Frühwarn­systemen aus und trägt dazu bei, Schwachstellen im Führungsprozess auszumachen sowie die Weiterentwicklung der Planungs-, Kontroll-, und Informationsinstrumente zu unterstützen (Küpper, Weber, Zünd 1990, 285). Uneinigkeit herrscht jedoch darüber, in welchem Umfang das Controlling der Führungsunterstützung dienen soll. Drei Ausprägungsgrade der Koordinationsaufgabe des Controllings seien im Folgenden exemplarisch genannt, die den unterschiedlichen Definitions­ansätzen in der betriebswirtschaftlichen Literatur Rechnung tragen (Weber 1990, 12 ff.; Sieben, Schwertzel 1997, 3; Horváth 2003, 154).

- Bei dem informationsorientierten Controlling steht die Koordination der Informationserzeugung und –bereitstellung mit dem Informationsbedarf im Mittelpunkt (Reichmann 2001).
- Die nächste Stufe bildet das planungs- und kontrollorientierte Controlling, welches den Schwerpunkt auf die Koordination des Informations­versorgungs­systems mit dem Planungs- und Kontrollsystem legt (Horváth 2003; Hahn 2001).
- Das koordinationsorientierte Controlling wiederum ist durch eine umfangreiche Abstimmung des gesamten Führungssystems gekenn­zeichnet (Küpper 2001, 12; Küpper, Weber, Zünd 1990, 283).

Das Controlling als Institution hat die Aufgabe einer organisatorischen Systemgestaltung. Die Controllingorganisation umfasst die Zuordnung und Verknüpfung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln (Horváth 2003, 125). In Abhängigkeit von der Ausgestaltung der Kompetenzen und den Unternehmens­zielen gestaltet, implementiert und nutzt der Controller die erforderlichen Instrumente (Horváth 2003, 252).

Das Controlling-Instrumentarium dient der Sicherstellung der Koordination der Führungsteilsysteme und umfasst dezidierte betriebswirtschaftliche Methoden oder „Werkzeuge“. Dabei handelt es sich um Instrumente der Planung, Steuerung, Kontrolle sowie der Informationsversorgung und in Anlehnung an das erweiterte Controllingverständnis von Küpper ebenso um Instrumente der Organisation und Personalführung (Küpper, Weber, Zünd 1990, 288 f.). Dabei stellen die einzelnen Controlling-Instrumente ideelle und reale Hilfsmittel dar, die hinsichtlich der Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen systembildend und systemkoppelnd koordiniert werden können (Horváth 2003, 150).

Je nach dem ob sich die Zielsetzungen auf aktuelle oder zukünftige Aufgabenstellungen beziehen, unterscheidet man operatives und strategisches Controlling. Die wesentlichen Merkmale des operativen Controllings bestehen in der Koordination der Führungsaktivitäten innerhalb der Führungsteilsysteme als Servicefunktionen gegenüber dem Management, sofern es sich um Funktionen mit kurz- und mittelfristiger zeitlicher Ausrichtung handelt. Operative Plangrößen werden aufgrund externer Entwicklungen angepasst. Diese resultieren letztlich aus den strategischen Aktivitäten des Controllings (Ossadnik 1998, 39). Die Aufgaben des operativen Controllings erstrecken sich auf die Sicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens (Liquidität), eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Rentabilität) und ein optimales Kosten-Leistungsverhältnis (Wirtschaftlichkeit) (Hering, Zeiner 1995, 23). Zur Realisierung und Aufrechterhaltung der monetären Ziele wird der Focus auf Informationen aus dem Rechnungswesen und der unternehmensinternen Statistik gerichtet. Primäre Bezugsgrößen sind insbesondere die Erträge und Aufwendungen bzw. die Erlöse und Kosten sowie der daraus resultierende Gewinn (Czenskowsky, Schünemann, Zdrowomyslaw 2004, 64). Operative Controlling-Instrumente wie z.B. Abweichungsanalysen oder Kenn­zahlen sind dabei eher auf kurzfristige und unmittelbare koordinative Prozesse focusiert, während bei den strategischen Controlling-Instrumenten die langfristige zielorientierte Steuerung im Mittelpunkt steht (Ossadnik 1998; Sieben, Schwertzel 1997; Peemöller 1997). Hierzu gehören Methoden der Beschaffung sowie Analysen und Prognosen von Umwelt- und Unternehmensinformationen (Horváth 2003, 258), so z.B. die sog. Szenariotechnik oder die Portfolioanalyse. Entsprechend dieser chronologischen Zielsetzung und der Komplexität aller wertschöpfenden Vorgänge sind die unterstützenden Controlling-Instrumente den Unternehmenszielen anzupassen. Das strategische Controlling umfasst die zukunftsgerichtete, zielorientierte Steuerung des Unternehmens und die Sicherstellung seiner wirtschaftlichen Existenz (Ossadnik 1998; Peemöller 1997; Sieben, Schwertzel 1997, 11; Drees 1996, 23). Es dient der Sicherung der systembildenden und systemkoppelnden Koordination der strategischen Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung (Horváth 2003, 253). Die Existenzsicherung erfordert die Abstimmung aller funktionalen Strategien und den daraus resultierenden Handlungen in Bezug auf ihre monetären Wirkungen, mit dem Oberziel einen angemessenen Gewinn zu erzielen (Drees 1996, 23).

Im Hinblick auf die in der vorliegenden Arbeit zu leistenden Analyse ausgewählter Controlling-Instrumente im Bereich der Medienbranche erscheint das vor allem von Horváth umrissene funktionale Controllingverständnis zur Bearbeitung der branchenspezifischen Fragestellungen als besonders geeignet. Da hier Controlling als Teilfunktion des Führungssystems verstanden wird, durch das die Planung, Kontrolle sowie die Informationsversorgung nach ergebnisziel­orientierten Methoden koordiniert werden soll. Dabei gelingt die Sicherstellung der Koordination in systembildender Hinsicht durch die dem Management zur Verfügung gestellten geeigneten betriebswirtschaftlichen Instrumente, die dann bezüglich ihrer systemkoppelnden Anforderungen eingesetzt werden sollen. Dadurch wird gewährleistet, dass Entscheidungen der Unternehmensführung auf mit den Teilsystemen abgestimmten Informationen basieren. Dieses stellt die Voraussetzung für das Erreichen der Unternehmensziele und die Optimierung des Wert­schöpfungs­prozesses in wettbewerbsintensiven Branchen dar.

3 Charakteristika der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft und resultierende Anforderungen an das Controlling

3.1 Ökonomische Charakterisierung der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft

Die in Kapitel eins dargestellte Diversifikation der Medienlandschaft zwingt dazu, die Untersuchung in geeigneter Weise einzugrenzen. Als exemplarisches Er­kenntnis­­objekt soll daher im Folgenden das werbefinanzierte Fernseh­unternehmen dienen.

Die ökonomische Charakterisierung der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft lässt sich anhand des Zielsystems, der Leistungsfelder und der relevanten Absatzmärkte, der Einordnung als Dienstleistungs- und Produktionsbetrieb sowie der Kostenstruktur und den Finanzierungsmöglichkeiten vornehmen.

3.1.1 Zielsystem

Voraussetzung für die Gestaltung und Implementierung geeigneter Controlling-Instrumente ist eine zweckmäßige Zieloperationalisierung. Aus den resultierenden Problemstrukturen kann der Informationsbedarf für eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle ermittelt werden (Köcher 2000, 222). Hierbei unter­scheidet man üblicherweise Sach- und Formalziele. Als Sachziel des Controllings privater TV-Anstalten wird die Produktion von Zuschauerkontakten im Hinblick auf die Werbewirtschaft verstanden. Als Formalziel wird die Erzielung eines ange­messenen Gewinns bzw. die Wertsteigerung der Gesell­schafteranteile angenommen (Groth 1996, 17; Horstmann 1997, 7 f.; Heinrich 1999, 504). Ausgehend von der Dominanz des Formal­ziels (Groth 1996, 4 ff.; Börnicke 1997, 147; Köcher 2002, 23 f.), lassen sich nachfolgend die Ertragsmaximierung und Aufwandsminimierung als Zwischen­zielgrößen identi­fizieren. In Anlehnung daran sind entsprechende operationale, bereichs- und verantwortungsäquivalente Unterziele wie z.B. die Maximierung der Zuschauer­quoten oder in Bezug auf die Aufwandsminimierung der Mindestauslastungsgrad für technische Kapazitäten zu formulieren (Drees 1996, 23; Sieben, Schwertzel 1997, 9).

Von entscheidender Bedeutung für die Durchsetzung der Unternehmensziele ist die Programmplanung. Sie hat aufgrund des Zusammenhangs zwischen Programm, Reichweite und Werbemarkterfolg sowohl qualitative (hinsichtlich des vorhandenen Wettbewerbs), als auch quantitative Aspekte zu berücksichtigen. Vor allem die Reichweite und der Marktanteil stellen bei privat-rechtlichen Veranstaltern wegen der Wechselbeziehung zu den Werbeeinnahmen eine wichtige Erfolgsgröße dar (Sieben 1996, 670).

3.1.2 Leistungsfelder und relevante Absatzmärkte

Das Leistungsspektrum von werbefinanzierten Fernsehunternehmen umfasst vier Hauptleistungsfelder (RfStV 1991, § 2):

- Programmerstellung bzw. –beschaffung
- Programmplanung,
- Technische Distribution
- Programmvermarktung / Verkauf von Werbezeiten

Über ökonomische Erwägungen hinaus ist jedoch bei der Programmerstellung zu berücksichtigen, dass laut Rundfunkstaatsvertrag neben dem öffentlich-rechtlichen auch der private Rundfunk der freien individuellen und öffentlichen Meinungsbildung und Meinungsvielfalt verpflichtet ist (RfStV 1991, Präambel).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1.2/1: Hauptleistungsfelder im werbefinanzierten Fernsehen
(übernommen von Drees, Koppensteiner 1999, 71)

Effiziente Programmplanung, -herstellung, bzw. -beschaffung sind neben der technischen Distribution, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Vermarktung. Im Folgenden wird ein kurzer Abriss des Prozesses der Planung und Entstehung des Fernsehprogramms skizziert, um den Bezug zu dem spezifischen Controlling­bedarf herzustellen:

Die Festlegung des Fernsehprogramms eines Senders erfolgt bereits Jahre im Voraus (Horstmann 1997, 35)[1]. Zunächst ist von der strategischen Programm­planung ein Programmgerüst hinsichtlich der Abfolge von Programmgattungen fest­zulegen (z.B. Information, Sport, Talk, Serie oder Spielfilm). Dabei ist vor allem zu berücksichtigen, dass die Einnahmen werbefinanzierter Sender vom Erfolg (Herstellung der Zuschauerkontakte) der ausgestrahlten Sendungen abhängen (Drees, Koppensteiner 1999, 71 f). In einem weiteren Schritt sind die konkreten Sendetermine, Programmtitel und Verantwortungsbereiche zu dis­ponieren (Pagenstedt, Schwertzel 1994, 5). Die Inhalte des Programms werden im Anschluss durch die den Programmbereichen zugeordneten Redakteure bestimmt.

Aus der Vorgabe der Sendungsinhalte resultiert der Programm­be­schaffungs­bedarf. Die Programminhalte der privaten Fernsehsender stehen in Abhängigkeit von der anzusprechenden Zielgruppe. Das Absatzprogramm speist sich dabei hauptsächlich aus dem Kauf von Rechten an Kinofilmen, Dokumentar­beiträgen, Serien, Talk- und Gameshows usw. und zu einem wesentlich geringeren Teil aus echten Eigenproduktionen, wie z.B. Nachrichtensendungen (Becker, Geisler 1998, 40). Eigenproduktionen oder auch Inhouse-Produktionen sind Programme, die von dem Sender mit eigenen Produktions­mitteln hergestellt, bearbeitet und finanziert werden. Im Gegensatz dazu über­nimmt bei einer Auftrags­produktion ein externer Dienstleister Produktion und redaktionelle Gestaltung einer Sendung auf Grundlage eines zur Verfügung gestellten Drehbuchs bzw. Konzeptes. Bei Fremd- oder Lizenzprogrammen erwirbt der Sender im Rahmen von Output-Deals oder Paketeinkäufen sende­fertige Serien oder Spielfilme (Drees, Koppensteiner 1999, 72). Aus der Programm­beschaffungs­planung ergibt sich somit der Bedarf an Personal- und Produktions­ressourcen, die wiederum die Personal-, Produktions- und Investitions­planung des Senders beeinflusst. Alle genannten Aktivitäten wirken sich auf die Liquidität und das finanzwirtschaftliche Ergebnis aus und beeinflussen so die Erfolgs- und Finanzplanung des Senders (Drees 1996, 23).

Auch die technische Distribution der Programminhalte stellt ein wichtiges Leistungs­feld der Fernsehveranstalter dar. Der Erfolg eines über Werbeeinnahmen finanzierten Medienunternehmens steht in Abhängigkeit von der Erreichbarkeit der Rezipienten. Neben der Art der technischen Distributionswege wie z.B. Kabel, Satellit oder DVB-T (Digital Video Broadcasting Terrestrical), ist die Reichweite des Empfangs­gebietes von entscheidender Bedeutung. Zu unterscheiden sind hier lokale, regionale, nationale oder internationale Ausstrahlungen des Fernseh­programms (Drees 1996, 18 f.).

Die Vermarktung von Werbezeiten schließlich beinhaltet die Gestaltung einer erlösmaximalen Preispolitik sowie die Akquisition und Betreuung der Werbe­kunden. Daneben stellen die Angebotserstellung und Auftragsbearbeitung sowie die Platzierung der Werbespots im Programm eine wichtige Aufgabe dar (Drees, Koppensteiner 1999, 72).

Ein besonderes Kennzeichen werbefinanzierter Fernsehanbieter besteht wie eingangs erwähnt in dem simultanen Agieren auf zwei Absatzmärkten. Dadurch erbringen die TV-Anbieter gleichzeitig eine Programm- und eine Werbeleistung (Drees 1996, 16). Die Absatzstruktur von werbefinazierten TV-Sendern wird durch das folgende Zwei-Märkte-Modell dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1.2/2: Zwei-Märkte-Modell (in Anlehnung an Schumann, Hess 2002, 22f.)

Der werbefinanzierte TV-Sender versucht die Zuschauer, ohne eine vertragliche Bindung durch ein attraktives Programm zum zusehen zu bewegen. Die Zuschauer nehmen dabei nicht nur die Rolle der Konsumenten ein, sondern stellen auch eine Unternehmensressource für das Endprodukt „Aufmerksamkeit für Werbebotschaften“ dar (Becker, Geisler 1998, 60).

Das folgende Modell gibt einen Überblick über die relevanten Marktteilnehmer und den Leistungsstrom werbe­finanzierter Fernsehsender:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1.2/3: Organisation der TV-Branche (übernommen von Becker, Geisler 1998, 25)

Der Sender bezieht sein Programmmaterial i. d. R. von Produzenten, Filmstudios oder über Zwischenhändler. Durch die Zusammenstellung und Ausstrahlung des Programms, produziert er Zuschaueraufmerksamkeit für die gesendeten Werbe­botschaften. Über die Zulassung der Sender entscheidet die Medien­aufsichts­behörde, die zudem ihr Programmverhalten überwacht (Geisler 2001, 21).

3.1.3 Werbefinanzierte Fernsehsender als Dienstleistungs- und Produktionsbetrieb

Rundfunkunternehmen inklusive werbefinanzierte TV-Sender lassen sich im All­gemeinen als Dienstleistungs - und Produktionsbetriebe charakterisieren (Seidel, Libertus 1993, 111). Die Haupteigenschaft von Dienstleistungen ist die Im­­material­ität, d.h. die Produkte sind durch ihre fehlende Körperlichkeit gekenn­zeichnet (Speth 2001, 17). Bei den zu erbringenden Leistungen handelt es sich um Dienste an Personen oder Gegenständen, die weder lagerfähig noch trans­port­ierbar sind (Braßler, Köditz 1999, 325). Produktion und Konsumption zeichnen sich durch den simultanen Ablauf von Erstellung und Übergabe bzw. Verbrauch, das sog. uno-actu-Prinzip, aus (Kotler, Bliemel 1999, 723). Das Resultat einer Dienstleistung kann durchaus auf materiellen Träger­medien gespeichert werden, was in keinem Widerspruch zu der Immaterialität der Dienst­leistung an sich steht (Corsten 2001, 22 f.; Maleri 1994, 89; Meffert, Bruhn 2000, 51).

Übertragen auf die werbefinanzierte Medienunternehmung entspricht die „Bereitstellung von Zuschauerkontakten“ dem charakteristischen Merkmal von Dienst­leistungen. Voraussetzung für das Zu­­stande­kommen der Dienstleistung ist die vom Rezipienten ausgehende Auf­merk­samkeit gegenüber der Werbebotschaft. Über das Medium Fernsehen werden Rezipient und Werbekunde zusammengebracht. Die Dienstleistung des werbe­finanzierten TV-Senders gegenüber dem Werbekunden besteht in der Bereit­stellung der Werbezeit, die als Informationsplattform für das zu bewerbenden Gut dient. Dem Aspekt der Immaterialität entspricht sowohl die nicht physische Eigen­schaft der Übermittlung der Werbebotschaft, als auch der Unterhaltungs- und Informationsgewinn. Zudem können Werbezeit und Rezipienten­kontakt weder transportiert noch gelagert werden, womit dem Prinzip der Simultanität von Erstellung und Verbrauch entsprochen wird (Köcher 2002, 44 ff.).

Dem Produktionscharakter werbefinanzierte TV-Sender liegt die Verwertung des Programmvermögens zugrunde. Sie dient der Produktion bzw. der Bereitstellung von Zuschauerkontakten für die werbetreibende Industrie. Die Grundlage der Produktion von Zuschauerkontakten bildet die Programmbereitstellung. Diese umfasst die Beschaffung von Programmware und die Umwandlung in ein ausgestrahltes Programm (Becker, Winschuh, Geisler, 1998, 357).

3.1.4 Kostenstruktur und Finanzierungsmöglichkeiten

In werbefinanzierten TV-Sendern entspricht der größte Anteil der Kosten den Programmkosten (Kosten, die zur Herstellung des Programms aufgewendet werden) oder auch „Content-Kosten“, so entsprachen z.B. die Programmkosten bei RTL 1995 einem Anteil von über 80 % an den Gesamtkosten, während nur etwa 10 % der Gesamtkosten auf Gemeinkosten entfielen (Drees 1996, 19 f.). Die Programmkosten zeichnen sich zudem durch hohe beschäftigungsfixe und niedrige beschäftigungsvariable Kosten aus (Köcher 2000, 229).

Die Kostenstruktur resultiert im Wesentlichen aus der Programmausgestaltung und der Produktionsstruktur (z.B. Live-Sendungen oder vorproduzierte Sendung) (Sieben, Schwertzel 1996, 20 f.) sowie dem Anteil von Eigen-/Auftrags- und Fremdproduktionen. Die Wahl der Programmstruktur hat bei werbefinanzierten und öffentlich-rechtlichen TV-Sendern eine unterschiedliche Bedeutung (Abb. 3.1.3/1). Ein hoher Eigenproduktionsanteil erfordert bspw. einen höheren Personalbedarf und damit entsprechend höhere Kosten (Drees 1996, 19). Aufgrund des Kostendrucks, den sich werbefinanzierte TV-Sender gegenüber sehen, ist der Anteil an Auftrags- und Fremdproduktionen höher als bei öffentlich-rechtlichen Fernsehanstalten: 1990 entsprach laut des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung der Anteil an Auftrags- und Fremdproduktionen bei privaten TV-Sendern 70,3 % an den Gesamtkosten, bei öffentlich-rechtlichen Anstalten bei 29,6 % (ARD) bzw. 41,7 % (ZDF). Die Personalkosten waren im gleichen Jahr mit durchschnittlich 9,8 % bei den privaten TV-Anbietern vergleichs­weise gering, gegenüber einen Personalkostenanteil von 42,2 % (ARD) und 23 % (ZDF)(Drees 1996, 19).

Die Höhe der Gemeinkosten hängt im erheblichen Maße von dem Anteil der Eigenproduktionen und der damit verbundenen Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter und deren Funktion ab. Neben dem Personal- und Sachaufwand zählen zu den Gemeinkostenbereichen bei der Programmausgestaltung der Finanzierungs­aufwand, die Geschäftsführung sowie Verwaltung und Marketing (Sieben, Schwertzel 1996, 21).

Die folgende Grafik zeigt die Strukturunterschiede der Programmgestaltung aus Eigen-, Auftrags- und Fremdproduktionen von ARD und RTL aus dem Jahr 1999.

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[1] Bei RTL Plus erfolgt die Programmplanung in einem Drei-Jahresplan.

Details

Seiten
72
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638010740
ISBN (Buch)
9783638915793
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v88625
Institution / Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
2,3
Schlagworte
Analyse Controlling-Instrumente Medienbranche

Autor

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Titel: Analyse ausgewählter Controlling-Instrumente für die Medienbranche