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Management by Objectives. Führen durch Zielvereinbarung

Seminararbeit 2007 21 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Konzept des Management by Objectives
2.1 Ursprung
2.2 Betrachtungsweisen
2.3 Prinzipien des MbO
2.4 Komponenten des MbO
2.4.1 Zielsetzung
2.4.2 Partizipation an Entscheidungen
2.4.3 Objektives Feedback
2.5 Wirkung des MbO

3 Beeinflussungsfaktoren auf die Wirkung des Management by Objectives in der Praxis
3.1 Top-Management-Commitment
3.1.1 Dimensionen des Commitments
3.1.2 High-Top-Management- Commitment
3.1.3 Low-Top-Management-Commitment
3.1.4 Mittleres Top-Management-Commitment
3.1.5 Zusammenfassung der Ergebnisse
3.2 Implementierungsgründe
3.3 Schaffung von Voraussetzungen für die Implementierung

4 Management by Objectives – Eine praktische Anwendung der Zielsetzungstheorie?

5 Abschließende Betrachtung

1 Einleitung

Zielsetzungen haben in der heutigen Unternehmenspraxis stark an Bedeutung gewonnen (Deich, 2004): Das Setzen, beziehungsweise das Vereinbaren von Zielen steigert Motivation und somit die Arbeitsleistung von Mitarbeitern (Kleinbeck, 2004) und findet heute zahlreiche Anwendungsformen in Unternehmen.

Peter Drucker entwickelte mit MbO bereits in den 50er Jahren ein Führungskonzept, das von der motivierenden Wirkung von Zielen ausgeht und diese anwendet: MbO will durch die Angleichung von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen mit Partizipation der Mitarbeiter und Beurteilung über den Grad der Zielerreichung die Arbeitsleistung maximieren und somit die Produktivität einer Organisation steigern (Gmür & Thommen, 2007). Heute wird der Begriff „Management by Objectives“ kaum noch verwendet. Die Einzelkomponenten des Konzeptes sind jedoch empirisch als wirksam erwiesen (Rodgers & Hunter, 1991) und sind auch heute Gegenstand von weitläufig akzeptierten und praktizierten Konzepten, wie der Zielsetzungstheorie. Diese impliziert gleiche Wirkungsmechanismen von Zielen und Motivation wie das MbO (Kleinbeck, 2004).

Die Akzeptanz und das Einsatzspektrum von Zielvereinbarungen haben sich vergrößert und beschränken sich nicht ausschließlich auf die Führung von Personal. Somit kann man MbO als maßgebendes Führungskonzept bezeichnen, welches bis heute Relevanz zeigt. Jedoch muss dieses auch kritisch betrachtet werden: In Untersuchungen äußerten sich einige Unternehmen negativ über MbO und verzeichneten Produktivitätseinbußen. Dinesh & Palmer (1998) bezeichnen die Einführung aufgrund ihrer Studie als Fehlschlag und Misserfolg.

In dieser Arbeit möchte ich erörtern, warum das Setzen von Zielen alleine nicht zum Erfolg führt. Es werden Faktoren dargestellt, welche die Akzeptanz und vor allem die Zielsetzung des Management by Objectives beeinträchtigen und Voraussetzungen erläutert, die erfüllt sein müssen, damit das Konzept seine Zielsetzung und eine dauerhafte Implementierung erreichen kann. Des Weiteren werden die Zielsetzungstheorie und das Konzept des Managements by Objectives in ihren wichtigsten Komponenten verglichen und Gemeinsamkeiten und Unterschiede erörtert.

2 Das Konzept des Management by Objectives

2.1 Ursprung

Das Konzept des Managements by Objectives wurde in den 50er Jahren in den USA propagiert. Diesem lag ein damals neues Menschenbild zugrunde. Bis dato galt der Mensch als arbeitsscheu und passiv. Es herrschte die Annahme, er müsse extrinsisch motiviert und kontrolliert werden, um Arbeitsleistung zu bringen. Douglas McGregor prägte in den 60er Jahren diese Annahme als Theorie X. Er selbst vertrat jedoch die Auffassung, dass Arbeit ein natürlicher Zustand des Menschen sei (Dinesh & Palmer, 1998). Zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen beweise ein Mitarbeiter bereitwillig strenge Selbstdisziplin und -kontrolle. Wichtige Arbeitsanreize seien die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse und Selbstverwirklichung. Identifiziert sich der Mensch mit den Zielen der Organisation, so seien externe Kontrollen nicht notwendig. Denn er wird Verantwortung übernehmen sowie Selbstkontrolle und Eigeninitiative entwickeln. Dem Menschen wird Vorstellungskraft, Eigenantrieb und Urteilsvermögen zugeschrieben (Kill, 1972) und damit die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen.

Mit diesem grundlegenden Bruch gab es eine Verschiebung von autoritären zu kooperativen Führungsstilen. Die Idee der Zielsetzung war zwar bereits auch in den 50er und 60er Jahren bekannt, allerdings ohne jegliche Partizipation des Mitarbeiters. Die Führungsebene hatte vorgeschrieben, welche Ziele mit welchen Mitteln erreicht werden sollten. MbO verankert sowohl die Beteiligung des Mitarbeiters als auch die Idee der Zielsetzung: Wenn ein Mitarbeiter direkt am Zielsetzungsprozess beteiligt ist, entwickelt er aus eigener Motivation eine Selbstkontrolle, die externe Kontrollinstrumente überflüssig macht.

2.2 Betrachtungsweisen

Nach Peter Drucker ist eine Organisation erfolgreicher, wenn Unternehmens- und Mitarbeiterziele aufeinander abgestimmt werden und somit alle Leistungen zum Erreichen von Unternehmenszielen beitragen. Hierbei sollen Lücken, aber auch unnötige Leistungsredundanz vermieden werden (Dinesh & Palmer, 1998). Im Konzept des MbO sah er diesen Anspruch verwirklicht.

Vorerst sollte jedoch kurz auf einige Unterschiede in der Betrachtungsweise des Konzeptes hingewiesen werden. In der Literatur liegt eine Mehrzahl von Definitionen vor, die sich in eine verhaltensorientierte und in eine anwendungsorientierte, also pragmatische Dimension einteilen lassen. Aus verhaltensorientierter Sicht wird MbO hauptsächlich als personalpolitisches Instrument interpretiert. Hierbei stehen Motivation und Integration der Mitarbeiter sowie deren Leistungsbeurteilung und Entwicklung im Vordergrund. Tosi und Carroll heben hervor, dass MbO ein Konzept ist, um den Mitarbeiter am Entscheidungsprozess teilhaben zu lassen (Tosi & Carroll, 1969, in: Kill, 1972), wohingegen Humble den Hauptaspekt in der Motivation, also der „Mobilisierung der Begeisterung“, sieht (Humble, 1967, in: Kill, 1972). Die pragmatische Betrachtung des MbO stellt die Verwirklichung der Unternehmensziele in den Vordergrund. Die Mitarbeiter sollen durch Planung, Koordination und Kontrolle der Zielvorgaben zur Umsetzung der Unternehmensziele beitragen. Das MbO fungiert somit als Koordinationsinstrument.

Allerdings gibt es auch Betrachtungsweisen, die beide Dimensionen vereinen. Demnach ist es durch MbO möglich, sowohl Unternehmensziele als auch persönliche Ziele der Mitarbeiter zu erreichen. Humble bezeichnet Management by Objectives als „a dynamic system which seeks to integrate the company´s need to clarify and achieve its profit and growth goals with the manager´s need to contribute and develop himself” (Humble, 1969, in: Kill, 1972). Auch Odiorne bezeichnet sowohl die Integration aller Ebenen als auch die Realisation der Unternehmensziele als Implikationen des MbO (Odiorne, 1967). In dieser Arbeit wird von der ganzheitlichen Betrachtung ausgegangen.

2.3 Prinzipien des MbO

Der Grundgedanke des MbO ist die Ausrichtung der Aktivitäten des Managements nach Leistungszielen und nach dem Grad der Zielerreichung. Das Konzept ist auf jeder Hierarchiestufe zielorientiert. Der Steuerung der Unternehmungsaktivitäten und der Aktivitäten aller Mitglieder ist eher indirekt und erfolg über quantifizierte Ziele, also Kennzahlensysteme. Aus den Oberzielen der Unternehmung leiten sich die Einzelziele der Bereiche ab. Die Oberziele des Unternehmens werden somit nach dem Kaskadenprinzip (Gmür & Thommen, 2007) in Subziele zerlegt. Dies entspricht einem „top down“ Ansatz und ist ein mehrstufiger Zielbildungsprozess. Der Partizipationsgedanke wirkt dem „top down“ Mechanismus entgegen: Die zu erreichenden Ziele werden gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeitet („bottom up“) und somit wird die Verantwortung für die Zielerreichung an den Mitarbeiter delegiert. Die Einzelziele des Mitarbeiters werden kumuliert und auf Passung zu den Unternehmenszielen geprüft. Somit verfügt das Unternehmen im Idealfall über ein abgestimmtes Zielsystem. Der Mitarbeiter muss demnach auch über genügend Entscheidungsspielraum verfügen, um über Mittel und Wege zu bestimmen, mit welchen er das vereinbarte Ziel erreichen will (Gmür & Thommen, 2007). Als Führungsinstrument schließt das MbO auch Kontroll- und Beurteilungssysteme mit ein, das den Mitarbeiter nach seiner Leistung beurteilt. Dies kann ein Ausgangspunkt für ein individuell gestaltetes Entlohnungssystem oder für Personalentwicklungsmaßnahmen sein.

2.4 Komponenten des MbO

2.4.1 Zielsetzung

Die Prinzipien des Management by Objectives lassen sich in drei Hauptkomponenten einteilen. Der fundamentale Prozess ist hierbei die Zielsetzung (in dieser Arbeit wird begrifflich nicht zwischen Zielvereinbarung, Zielsetzung und Zielbildung unterschieden). Der prägnante Unterschied des MbO zu anderen Managementkonzepten ist, dass das Management die Ziele der Unternehmung und somit die Aufgaben der Mitarbeiter nicht als für jeden bekannt, offensichtlich und gegeben sieht. Die Ziele müssen kontinuierlich überprüft und wenn nötig angepasst werden (Rodgers & Hunter, 1991). Die Ziele stellen des Weiteren den Steuerungsmechanismus des Unternehmens dar.

MbO ist ein kooperativer Führungsstil und somit findet auch die Zielsetzung auf kooperativer Basis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft statt. In die Zielplanung sind möglichst viele Instanzen miteinbezogen (Kill, 1972). Damit die Ziele zu erreichen sind und zur Motivation und Leistungssteigerung der Mitarbeiter beitragen, müssen bei dem Prozess der Zielsetzung sozial-psychologische und formale Aspekte beachtet werden. Der kooperative Aspekt der Zielsetzung überschneidet sich mit dem Prinzip der Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen (siehe 2.4.2.). Die Beteiligung am Prozess hat eine größere Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zur Folge (Kill, 1972).

Die hohe Bedeutung von Zielen auf Leistung und Motivation ist auch in der Zielsetzungstheorie nach Edwin A. Locke und Gary P. Latham (1990) erläutert und greift somit den Grundgedanken des MbO auf. Die Zielsetzungstheorie erläutert leistungsfördernde Effekte von persönlichen Zielen und beschäftigt sich damit, wie Ziele beschaffen sein müssen, um optimale Leistung nach sich zu ziehen und welche Aspekte und Moderatoren deren Wirkung beeinflussen. Ziele steuern die Aktivitäten und die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und steigern die Einsatzbereitschaft (Rodgers & Hunter, 1991). Doch muss eine konsequente formale Struktur des Zielsetzungsprozesses eingehalten werden und auch der Einbezug von Mitarbeitern muss strukturiert sein. Ein Problem hierbei ist, dass der Vorgesetzte die Argumente des Mitarbeiters zwar hört, jedoch oftmals nicht aufgreift und berücksichtigt. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass Mitglieder der Organisation oftmals nicht richtig einschätzen können, welche Ziele sie tatsächlich realisieren können. Diese werden somit häufig zu hoch angesetzt. Ziele müssen also bestimmte Kriterien erfüllen. Im Bereich des Projektmanagements wurde die SMART-Methode entwickelt, die diese Kriterien beschreibt und Handlungsanweisungen für die Zielformulierung liefert (Lurse, 2001). Sie beinhaltet unter anderem auch Elemente der Zielsetzungstheorie, wie die Spezifität und die Schwierigkeit von Zielen.

Die Ziele müssen spezifisch (specific), also eindeutig formuliert und konkretisiert sein. Die Konkretisierung von Zielen hat viele Stufen: Diese können von sehr vage („Arbeiten Sie an dieser Aufgabe“) bis hin zu spezifisch („Verkaufen Sie bis Geschäftsschluss 15 Produkte der Kategorie X“) reichen. Wichtig für das Prinzip der Leistungskontrolle im MbO ist die Messbarkeit der Ziele (measurable). Es muss überprüfbar sein, wann und ob ein Ziel erreicht wurde. Um Überforderung der Mitarbeiter zu vermeiden muss das Ziel realistisch und erreichbar sein (achievable). Überforderung (sowie auch Unterforderung) hat eine demotivierende Wirkung. Ziele heben, erfüllen sie dieses Kriterium, die Arbeitsleistung auf ein höheres Niveau, welches auch beibehalten wird. Dies ist jedoch nicht der Fall, wenn die Ziele unerreichbar sind oder so empfunden werden (Carroll & Tosi, 1973). Des Weiteren muss das Ziel für das Erreichen der Unternehmensziele relevant (relevant), beziehungsweise ergebnisorientiert (result orientated) sein (Lurse, 2001). Das heißt, das Ergebnis der Zielerreichung muss eine gewisse Bedeutung für da Unternehmen haben und dem Mitarbeiter das Gefühl vermitteln, er steuert einen wichtigen Beitrag für die Unternehmung bei. Dieser Aspekt ist mit der Moderatorvariable „Zielbindung“ der Zielsetzungstheorie vergleichbar. Ein Ziel muss darüber hinaus termingebunden sein (timed). Es soll einen angemessenen zeitlichen Bezug mit einem festen Endzeitpunkt haben.

Sind diese Kriterien erfüllt, so können Ziele Voraussetzungen schaffen, die für den Erfolg von MbO von großer Bedeutung sind. Die Zielkenntnis der Mitarbeiter fördert die Identifikation mit der eigenen Aufgabe und mit dem Unternehmen. Ziele wirken richtungweisend für den Mitarbeiter und seine Aktivitäten und dienen als Maßstab für Erfolgskontrollen und Mitarbeiterbeurteilungen (Gmür & Thommen, 2007).

Rodgers & Hunter (1991) untersuchten den Einfluss von Zielsetzung auf Produktivität in Unternehmen. Diese erhöhte sich im Vergleich zur Produktivität vor Einführung von Zielen signifikant. Auch wurde belegt, dass durch Zielsetzungen ursprünglich als langweilig geltende Themen für interessanter empfunden wurden (Carroll & Tosi, 1973).

2.4.2 Partizipation an Entscheidungen

In Untersuchungen von Carroll & Tosi (1973) und Rodgers & Hunter (1991) konnte in Unternehmen, die Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen, eine Steigerung der Produktivität festgestellt werden. Nach Kleinbeck (2004) ist die Beteiligung von Mitarbeitern an der Bildung von Zielen ein wichtiger Moderator für deren Zielbindung. Je höher die Zielbindung eines Mitarbeiters ist, desto größer ist der Einfluss des Ziels auf seine Arbeitsleistung (Kleinbeck, 2004).

Allerdings hat sich die Umsetzung dieser Komponente als problematisch erwiesen (Rodgers & Hunter, 1991). Die Beteiligung an der Zielsetzung bedeutet gleichzeitig eine Delegation von Entscheidungsbefugnissen an den Mitarbeiter. Das heißt, dem Mitarbeiter sollte der Freiraum geschaffen werden, über Mittel und Wege der Zielerreichung zu entscheiden. Der Arbeitsverlauf muss umstrukturiert werden, ebenso wie die Verantwortungs- und Autoritätsbereiche. Diese Umstrukturierung schreckt die Führungsebenen oftmals ab, den kooperativen Weg der Zielvereinbarung und Entscheidungsfindung zu wählen. Auch ist hier nochmals auf das Problem der „Quasi-Mitentscheidung“ einzugehen (siehe 2.4.1). Entscheidet sich das Management dafür, Mitarbeiter zu beteiligen, so muss deren Argumentation auch erhört und aufgegriffen werden. Der Umfang der delegierten Entscheidungsbefugnisse muss dem Mitarbeiter erlauben, die Zielvorgaben selbstständig zu realisieren (Kill, 1972). Eine Voraussetzung für die Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist auch, dass der Mitarbeiter der neuen Verantwortung und neuen Aufgaben gewachsen ist. Dies wirkt sich somit auf Personalauswahl, beziehungsweise Personalentwicklungsmaßnahmen aus. Mit Partizipation der Mitarbeiter wird eine größere Akzeptanz von Entscheidungen erreicht und das gemeinsame Treffen von Entscheidungen kann einen positiven Einfluss auf deren Qualität haben (Carroll & Tosi, 1973).

2.4.3 Objektives Feedback

Am Ende einer jeden Periode sollte die Führungsebene objektives Feedback geben. Dies verringert Unsicherheiten der Mitarbeiter über die erwarteten Standards. Als Beurteilungskriterium dient der Grad der Zielerreichung. Der Ist- Zustand wird also mit dem Soll-Zustand, der Zielvorgabe, verglichen und die Zielabweichung wird analysiert. Somit ist die Leistungsbeurteilung eng mir der Zielvorgabe verknüpft, aus welcher sich die Kriterien der Beurteilung ergeben.

Anerkennung über gemachte Fortschritte ist förderlich und treibt den Prozess der Zielerreichung an. Darüber hinaus bietet ein Feedbackgespräch auch dem Manager die Möglichkeit, die Bedeutung (noch) nicht erreichter Ziele zu betonen. Dies ist auch ein Ausgangspunkt um bisherige weniger effiziente Arbeitsprozesse zu verbessern. Sowohl Einzelfeedback als auch Feedback für eine Gruppe kann Motivation und Effektivität der Arbeitsleistung erhöhen (Kleinbeck, 2004). Eine wichtige Einflussgröße ist auch beim Feedback, wie bei der Zielvorgabe, die Qualität. Auch hier gelten Regeln und Kriterien, die beachtet werden müssen, um die erwünschten Effekte des Feedbacks zu erzielen. Wenn Feedback inkonsistent und unklar gegeben wird, führt dies zu Missverständnissen und Unsicherheiten. Feedback sollte zeitnah, verhaltensbezogen und konstruktiv sein (Muck & Schuler, 2004). In einer Studie von Carroll & Tosi (1973) kam es zu dem Resultat, dass Feedback nur in Kombination mit Zielvereinbarungen positive Effekte aufzeigte. Im Konzept des MbO ist diese Kombination gegeben.

Empirisch belegt ist weiterhin die Beeinflussung der Einstellung des Beurteilten durch das Erhalten von Feedback. Vor allem negatives oder unqualifiziertes Feedback bedroht das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und kann eine Abwehrhaltung, die bis hin zur Feindseligkeit und Demotivation reichen kann, hervorrufen (Muck & Schuler, 2004; Carroll & Tosi, 1973). Um qualifiziertes Feedback zu gewährleisten, müssen die Beurteiler geschult werden. Wenn diese qualifiziert und glaubwürdig sind, wird das Feedback angenommen und umgesetzt, so dass es positive Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit hat.

Leistungsbeurteilung, wird diese richtig angewandt, hat somit den Selbstzweck, Motivation, Zufriedenheit und schließlich Effizienz und Arbeitleistung zu steigern. Darüber hinaus ist das Feedback jedoch auch der Ausgangspunkt für Folgemaßnahmen. Somit ist es nicht nur ein Kontrollinstrument, sondern kann auch zur Maßnahmenplanung herangezogen werden. Das kann Personalentwicklungsmaßnahmen, Gehaltsmodelle und Verbesserungsmaßnahmen wie Umstrukturierung betreffen (Kill, 1972).

2.5 Wirkung des MbO

Rodgers und Hunter (1991) untersuchten in verschiedenen Metaanalysen die Wirkung von MbO auf die Variablen Produktivität und Leistung. Des Weiteren wurde die Beurteilung des Führungskonzeptes aus Sicht der Unternehmen analysiert. Die zu prüfende Hypothese dieser Metaanalyse ist, dass die Einführung von MbO in ein Unternehmen dessen Produktivität erhöht.

In der Metaanalyse wurden 29 Studien analysiert, in welchen Produktivität von Organisationen vor und nach der Implementierung von MbO gemessen wurde. Als problematisch wurde bei der Metaanalyse das Fehlen vieler statistischer Daten der Produktivitätsmessung der einzelnen Unternehmen genannt. Die Indikatoren der Produktivität wurden in Output, Anwesenheit/ Teilnahmeverhalten der Mitarbeiter und Kosten eingeteilt. In 28 Studien wurde ein positiver Einfluss des Führungskonzeptes auf die abhängige Variable nachgewiesen. Der durchschnittliche Produktivitätsgewinn der Unternehmen lag bei 44,6%. Allerdings ist die Standardabweichung mit 36,8% relativ hoch, die gemessenen Produktivitätsgewinne streuen also im Durchschnitt um 36,8% um das arithmetische Mittel. Der Effekt der Implementierung von MbO auf die Arbeitsleistung wurde in 12 Studien untersucht. In allen Studien war eine Steigerung zu erkennen. Die mittlere Effektstärke betrug d=0,42 und die Standardabweichung 0,25.

Des Weiteren wurden 34 Studien über Unternehmen analysiert, die das Konzept des MbO bezüglich der Produktivitätsergebnisse qualitativ beurteilen sollten. Hierbei wurden 33 positive und ein negatives Ergebnis beobachtet. In 97% der analysierten Studien war das Ergebnis eine Produktivitätssteigerung im Unternehmen nach der Implementierung von MbO. Die Hypothese, dass MbO die Produktivität einer Organisation erhöht, wurde damit unterstützt.

Die hohe Streuung bei den Ergebnissen lässt allerdings darauf schließen, dass auf eine Moderatorvariable

3 Beeinflussungsfaktoren auf die Wirkung des Management by
Objectives in der Praxis

3.1 Top-Management-Commitment

3.1.1 Dimensionen des Commitments

Die in Kapitel 2.5.1 erwähnte hohe Standardabweichung deutet auf eine Moderatorvariable hin, die den Zusammenhang zwischen der Einführung des Konzeptes und seiner Wirkung auf die abhängigen Variablen beeinflusst. Identifiziert wurde das Commitment des Top Managements der jeweiligen Organisation. Hierbei werden zwei Dimensionen unterschieden: Einerseits die emotionale Unterstützung des Managements. Erwähnt wird in der Metaanalyse von Rodgers und Hunter (1991) die Skalierung von „Enthusiasmus“ bis hin zu „skeptischem Desinteresse“, also zu interpretieren als die Einstellung, die das Management bezüglich des Konzeptes hat. Erwähnt werden sollte an dieser Stelle, dass die Implementierung des Konzeptes bei starker Ablehnung und Skepsis eher unwahrscheinlich ist. In folgenden Ausführungen wird „emotionale Unterstützung“ (emotional support) demnach generell mit Unterstützung seitens des Managements bei der Implementierung gleichgesetzt.

Die zweite Dimension des Commitments ist die Teilnahme des Managements selbst am MbO. Sind die Ausprägungen beider Dimensionen hoch, so liegt High-Top-Management-Commitment vor. Beim gegenteiligen Fall, also beide Dimensionen sind nicht oder nur schwach vorhanden, liegt Low-Top-Management-Commitment vor.

Der Fall des mittleren Top-Management-Commitment sind zwei Kombinationen möglich: Das Management unterstützt zwar die Implementierung von MbO in der Unternehmung und in anderen Bereichen, nimmt selbst aber nicht teil, beziehungsweise nimmt teil, trägt aber wenig oder nichts zur weiteren Implementierung und Unterstützung bei.

3.1.2 High-Top-Management- Commitment

Für eine erfolgreiche Implementierung des MbO in „reiner Form“ und um die maximale Zielsetzung des Konzeptes, also maximalen Produktivitätsgewinn zu erreichen, ist ein hohes Commitment der Führungsebene notwendig. Dies bedeutet also auch, dass die oberste Führungsebene die Entscheidungen der Subebenen berücksichtigt, die Zielsetzung also kooperativ stattfindet und Feedback gibt. Nur so ist das Prinzip des „bottom up“ möglich. Die Managementebene fungiert somit auch als Rollenvorbild und kann eine Orientierungshilfe für die nächste Ebene sein. So kann der Prozess kaskadenförmig die gesamte Organisation durchlaufen, was ein Ziel des MbO ist. Bei der Metaanalyse der 29 Unternehmen konnten 23 nach dem Top-Management-Commitment untersucht werden. Der durchschnittliche Produktivitätsgewinn bei hohem Commitment (N=13) lag bei 56,5% mit einer Standardabweichung von 29,9%.

3.1.3 Low-Top-Management-Commitment

In diesem Falle ist das Konzept oftmals nur in bestimmten wenigen Bereichen, oftmals in untersten Hierarchieebenen des Unternehmens, implementiert. Die obere Führungsebene partizipiert selbst nicht am Zielsetzungsprozess. Diese Anwendung hat zu einer steigenden Konkurrenz zwischen den einzelnen Bereichen geführt. Die Gefahr von auftretenden Konflikten steigt, was einen Produktivitätsverlust zur Folge haben kann. Festzustellen ist bei partieller Anwendung des MbO ein anfänglicher Motivationseffekt. Da aber langfristig die Ziele des Topmanagements über den einzelnen Bereichszielen stehen, nimmt der Effekt ab. Das Konzept wird oft nicht konsequent beibehalten. Darüber hinaus ist bei Nicht-Teilnahme des Managements der Prozess nicht vollständig integriert, was Koordinations- und Organisationsprobleme mit sich bringt. Der Zielsetzungsprozess zieht sich in die Länge, Feedbackgespräche finden nur verzögert oder gar nicht statt.

Die partielle, inkonsequente Implementierung des MbO aufgrund fehlender Unterstützung und fehlender Teilnahme des Managements, zeigt anfänglich Wirkung bezüglich einer Steigerung der Produktivität. Die Anwendung des Konzeptes wird jedoch häufig nicht fortgeführt. Der durchschnittliche Produktivitätsgewinn lag bei Unternehmen mit geringem Commitment bei 6,1% mit einer Standardabweichung von 8,2%.

3.1.4 Mittleres Top-Management-Commitment

Das Top-Management nimmt auch hier nicht am Zielsetzungsprozess teil, beauftragt jedoch andere Bereiche, Ziele zu vereinbaren. Die Mitwirkung von Mitarbeitern am Entscheidungsprozess findet nur in unteren Bereichen statt. Dadurch werden Ziele jedoch durch die einzelnen Bereichsleiter separat gesetzt. Das kann zu Koordinationsproblemen führen: Die Erreichung eines Ziels mag für eine Abteilung höchste Priorität haben, jedoch die Unterstützung eines anderen Bereichs erfordern. Probleme treten dann auf, wenn in der zweiten Abteilung dieses Ziel von sekundärer oder noch geringerer Priorität ist. An dieser Stelle ist auch auf die Gefahr der Konkurrenz zwischen den Zielen hinzuweisen. Einerseits können Abteilungen untereinander konkurrieren. Es besteht jedoch auch die Gefahr, dass für die Unternehmung unwichtige oder kontraproduktive Ziele dem Top-Management als wichtig dargestellt werden, um Einzelinteressen zu erfüllen. Um Konkurrenzsituationen zu vermeiden, müsste die Interdependenz zwischen Abteilungen möglichst gering und die Entscheidungsbereiche autonom sein (Kill, 1973). Eine Kongruenz und Abstimmung aller Ziele gestaltet sich jedoch schwierig ohne Interdependenz der Abteilungen. Die Effekte der Zielvereinbarung können so nicht in Kraft treten. Ein weiteres resultierendes Problem ist hierbei auch die Zeit. Die mangelnde Koordination und eventuelle „Machtrangeleien“ führen zu einer Zeitverschwendung und zur Verzögerung der Prozesse.

Beobachtet wurde jedoch eine längere Anwendung des MbO. Und auch bei der Implementierung des MbO bei mittlerem Top-Management-Commitment konnten Produktivitätsgewinne von 32,9% bei einer Standardabweichung von 14,1% und eine Steigerung der Arbeitsleistung verzeichnet werden.

3.1.5 Zusammenfassung der Ergebnisse

In der Metaanalyse ist eine starke signifikante Korrelation (r = 0,67) zwischen dem Commitment des Managements und der Produktivitätsgewinne zu erkennen. Die Unterschiede zwischen den Produktivitätsgewinnen in Organisationen mit High- beziehungsweise Low- Commitment des Topmanagements waren ebenfalls hoch und signifikant. Der durchschnittliche Gewinn lag beim High-Commitment-Fall bei 56,6%, wohingegen bei Low-Commitment nur 6,1% an Produktivitätssteigerung verzeichnet werden konnte.

Tabelle 1: Der Einfluss des Management by Objectives als Funktion des
Top-Management Commitments

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Hypothese, dass die Wirkung des MbO vom Commitment, also der Unterstützung und Teilnahme des Top-Managements beeinflusst wird, wird angenommen. Je höher das Commitment ist, desto größer sind die positiven Wirkungen des Konzeptes auf die Produktivität in der Unternehmung.

Zu beachten ist jedoch die kleine Stichprobe. So wurden in der beschriebenen Metaanalyse nur vier Unternehmen/ Studien mit mittlerem Commitment untersucht. Die Streuung besonders in den Organisationen mit High-Commitment bezüglich der Produktivitätsgewinne weist auf weitere Faktoren hin, die neben dem Top-Management-Commitment die Effektivität des MbO beeinflussen.

3.2 Implementierungsgründe

Aufgrund der negativen Bewertung seitens der Organisationen, die MbO als Führungsinstrument einführten und der Tatsache, dass das Konzept kurze Zeit später in vielen Unternehmen wieder abgestoßen wurde (Hollmann & Tansik, 1977), wurden mögliche Gründe gesucht. Ein Ansatz von Reddin und Kehoe (1974; in: Dinesh & Palmer, 1998) war eine Metaanalyse über die Gründe der Implementierung von MbO. Bei der Analyse von 48 Studien wurde ersichtlich, dass 35,4% der Unternehmen MbO als Bewertungsinstrument einführten und nur 16,6% aus dem Grund, eine Zielkongruenz zwischen den Ober- und Subzielen zu erreichen (siehe Abbildung 2).

Tabelle 2: Betrachtung und Einführungsgründe des MBO

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Leistungsbewertung, also das Feedback, ist eine wichtige Komponente des MbO, eine Fokussierung auf diese Komponente jedoch verkennt das Konzept des MbO. Fokussiert werden sollte die Entstehung eines aufeinander abgestimmten Zielsystems und dessen Zielkongruenz. Die Beurteilung der Arbeitsleistung soll überprüfen, welche Schritte zur Zielerreichung gemacht wurden, und Anlass für Verbesserungen im Arbeitsprozess sein. Der Grad der Zielerreichung dient also als Richtwert, liefert Informationen über Probleme und Verbesserungsnotwendigkeiten. Darüber hinaus ist die Beurteilung auch Basis für individuelle Entlohnungs- und Förderungssysteme.

Hierbei ergibt sich jedoch eine weitere Problematik in der Anwendung des MbO Konzeptes: Die Zurechenbarkeit einer bestimmten Leistung zu einem Mitarbeiter. Dies ist nur möglich, wenn ein einzelner Mitarbeiter für die Erreichung eines Ziels die alleinige Verantwortung trägt und wenn er alle Faktoren die auf das Ergebnis eingewirkt haben, kontrollieren und beeinflussen kann (Odiorne, 1967). Dies ist in der Realität jedoch kaum möglich. Der Grad der Zielerreichung wird von zahlreichen Umständen und Faktoren beeinflusst, die ein einzelner Mitarbeiter nicht kontrollieren kann. Diese Faktoren können sowohl unternehmensintern als auch –extern auftreten. Zu ersteren zählen Einflussgrößen aus dem Arbeitsmarkt, Konjunkturschwankungen und Veränderungen im Unternehmensumfeld, die ein Mitarbeiter nur bedingt voraussagen und nicht kontrollieren kann.

Innerorganisatorisch ist es kaum möglich, Ziele voneinander unabhängig zu erreichen (siehe 3.1.4.). Abteilungen stehen miteinander in Verbindung und auch bei klarer Verantwortungsabgrenzung werden eigene Aktivitäten oft von Handlungen anderer mitbestimmt oder beeinflusst. Der Zielerreichungsgrad ist also nur begrenzt vom Einzelnen beeinflussbar und seine Einflussnahme schwer bestimmbar (Humble, 1972). Die Gefahr besteht, ungerecht zu bewerten und bei Anpassung der Entlohnungssysteme auch ungerecht zu entlohnen, was negativen Einfluss auf Arbeitszufriedenheit, Motivation und schließlich auf die Arbeitsleistung hat. Das Ziel muss sein, dieses Konfliktpotenzial zu verringern. Das bedeutet, durch organisatorische Maßnahmen die Einflussfaktoren, auf die der Mitarbeiter keinen Einfluss hat, in ihrem Ausmaß zu ermitteln und in die Bewertung mit einzubeziehen.

3.3 Schaffung von Voraussetzungen für die Implementierung

Soll in einer Organisation das Konzept implementiert werden, so ist es unerlässlich, die Voraussetzungen dafür zu prüfen, beziehungsweise zu schaffen. Nur so ist es möglich, die Wirkung zu erzielen und einen dauerhaften Bestand zu gewährleisten.

Auf den Faktor des Top-Management-Commitments wurde bereits eingegangen. Wenn die durch MbO bedingten Veränderungen von der obersten Führungsebene nicht akzeptiert werden, so ist das Programm nicht dauerhaft zu integrieren. Die Mitarbeiter in allen Subebenen orientieren sich am Top-Management. Dauerhafter Erfolg kann also nur eintreten, wenn das System auch von oberster Ebene praktiziert und unterstützt wird.

Die Zielvereinbarung ist nach dem Grundkonzept des MbO ein kooperativer Prozess, was bedeutet, dass alle Hierarchieebenen an diesem beteiligt sind. Dies bringt, vor allem in Organisationen die bisher eher autoritär geführt wurden, eine Veränderung im Verhältnis von Mitarbeiter und Vorgesetztem mit sich. Die Bereitschaft zu einem kooperativen Führungsstil ist bei der Einführung eines auf Kooperation basierenden Systems unerlässlich, in der Praxis jedoch oft nicht vorhanden (Dinesh & Palmer, 1998). Informationen, die der Mitarbeiter zur Selbstkontrolle bräuchte, werden seitens des Managements vorenthalten, da dieses einen Informationsvorsprung behalten will. Auch zeigte sich in der Praxis mangelnde Bereitschaft sowohl seitens der Mitarbeiter als auch der Manager, eine grundlegende Veränderung zu akzeptieren. Die Veränderung gewohnter Abläufe können Unsicherheit und Abwehrverhalten erzeugen. Deshalb ist es von großer Bedeutung, innerbetriebliche Veränderungen mit Kommunikations- und Informationsprozessen zu begleiten. Dies setzt ein funktionierendes Informations- und Kommunikationssystem voraus, sowie eine Verknüpfung des neuen Konzeptes mit der bisherigen Unternehmenskultur. Auch für die Vereinbarung der Zielwerte ist das Informations- und Kommunikationssystem unerlässlich. Somit können messbare Ziele ermittelt und Zielwerte vereinbart werden.

Führen durch Zielvereinbarung ist ein interaktiver Prozess, bei dem regelmäßig ein Soll-Ist-Vergleich zur Leistungsbewertung durchgeführt werden muss, damit Arbeitsabläufe kontinuierlich verbessert und Probleme identifiziert werden können. Die Formalisierung der Zielsetzung ist einer der Hauptpunkte, der geklärt werden muss, um das Konzept des MbO dauerhaft zu implementieren. Es muss eine Einigung erfolgen, in welcher Form der Prozess stattfindet. Ist er beispielsweise unternehmensweit standardisiert, oder dem jeweiligen Vorgesetzten selbst überlassen. Eine Gefahr besteht hier in der zu starken Formalisierung und Bürokratisierung der Zielsetzung (Humble, 1972). Bewertungskriterien für die Leistungsbeurteilung müssen gewählt, und ein Konsens über das Bewertungsverfahren getroffen werden. Eine konsequente Durchführung ist hier von besonderer Bedeutung um Konflikte zu vermeiden. Diese entstehen, wenn ein Bereich beispielsweise positive und negative Leistungsbeurteilungen an das Management weitergibt, während eine andere ausschließlich Fortschrittsberichte weitergibt. Eine konsequente, abteilungsübergreifende Einigung darüber, welche Informationen an das Management gegeben werden dürfen, ist unabdingbar.

4 Management by Objectives – Eine praktische Anwendung der Zielsetzungstheorie?

Häufig wird in der Literatur das MbO als „Ursprung“ oder „Grundlage“ der Zielsetzungstheorie bezeichnet. Die Hypothesen der Zielsetzungstheorie wurden empirisch bestätigt, ebenso wie die Wirkung der Komponenten des MbO. Fraglich bleibt, weshalb das MbO in vielen Unternehmen nicht zur gewünschten Wirkung führte und deshalb nicht weiter implementiert wurde, während die Zielsetzungstheorie dessen Elemente aufgreift und deren Wirkungen bestätigt. Im Folgenden soll ein Vergleich der wesentlichen Bestandteile der beiden Konzepte vorgenommen, und diskutiert werden, wo Gemeinsamkeiten liegen und wo Faktoren zu erkennen sind, die die Konzepte voneinander unterscheiden.

Die Zielsetzungstheorie nach Edwin A. Locke und Gary P. Latham (1990) geht, wie auch das Konzept Druckers, davon aus, dass Ziele eine motivatorische Wirkung auf das Handeln haben. Auch hier wurde sich mit der Frage beschäftig, wie Ziele beschaffen sein müssen, damit das Handeln zu optimalen Leistungen führt. Die Ergebnisse verschiedener Feld- und Laboruntersuchungen ergaben zwei Aspekte, die die Wirkung von Zielen maßgeblich beeinflussen: Zielspezifität und Zielschwierigkeit, wobei höhere Ziele zu Leistungssteigerungen führen, solange sie verfügbare individuelle Leistungskapazitäten nicht übersteigen (Kleinbeck, 2004). Die Zielspezifität entspricht sowohl der Klarheit über das zu erreichende Ziel. Im MbO bedeutet dies jedoch auch die Messbarkeit und Überprüfbarkeit eines Ziels. Dies hat zur Folge, dass die meisten Ziele quantitativ gesetzt werden. Im Bereich des MbO erreichte dieser Anspruch vor allem bei kreativer Arbeit oder auch bei Bereichen wie Soft Skills, etc. seine Grenzen.

Auch Feedback wurde als Moderator auf die Leistung belegt. Die Ansprüche an die Ziele beim MbO sind in der Zielsetzungstheorie nahezu identisch. In der in Kapitel 2.4.1. erläuterten SMART-Methode wurde noch der Zeitfaktor hinzugefügt (timed). In der Zielsetzungstheorie ist, als weiterer Moderator auf die Wirkung von Zielen, die Zielbindung identifiziert worden. Unterschiedliche Grade der Zielbindung haben unterschiedliche Leistungen zur Folge. Dies bezieht sich auf neuere Studien, jedoch spiegelt sich die Zielbindung auch im Konzept des MbO wieder (vergleiche Relevanz, Kapitel 2.4.1). Denn die erstrebte Zielkongruenz innerhalb der Organisation impliziert, dass die Ziele der Mitarbeiter den Zielen des Unternehmens entsprechen und umgekehrt. Der Mitarbeiter hat im Idealfall eine hohe Zielbindung zu den Unternehmenszielen, also eine hohe Verpflichtung gegenüber dem Ziel, welches er aus eigener Anstrengung heraus erreichen will (Kleinbeck, 2004). Auch die Partizipation an der Zielvereinbarung, welche im MbO gegeben ist, erhöht die Zielbindung und die Strategieauswahl bei der Aufgabenbearbeitung.

Auch wenn die empirische Sicherheit für Individuen und auch Gruppen gegeben ist, bleibt die Frage, wie diese Ansprüche in einer Organisation realisiert werden sollen. Der Anspruch des MbO, auf kooperativer Basis ein kongruentes Zielsystem für eine Unternehmung zu schaffen, ist hoch und stößt an Grenzen und Voraussetzungen, die in Kapitel 3.3 bereits angesprochen wurden. Das Konzept des MbO ist ein Führungskonzept und stellt ein Totalmodell dar. Das bedeutet, es betrifft alle Variablen und Komponenten der Führungsebene. Dies wirft eine Vielzahl an formalen, aber auch psychologischen Anforderungen auf, die in der Zielsetzungstheorie nicht vorhanden sind. Die Zielsetzungstheorie schließt eine partielle Anwendung nicht aus. Die Anwendung kann auf einzelne Teams, Projekte oder Hierarchieebenen begrenzt werden. Somit entfällt das hohe Commitment des Top-Managements, welches eine Voraussetzung für die zielgerechte Anwendung und Implementierung des MbO ist, jedoch häufig nicht gegeben ist.

Auch die Entwicklung des Unternehmensumfeldes und eine wachsende Unternehmensgröße stellt für das MbO als Totalmodell ein Problem dar. Einzelne Mitarbeiterziele sind bei großen Unternehmen schwer identifizierbar und kaum überschaubar. Je mehr Hierarchieebenen vorhanden sind, desto umfassender und vielschichtiger sind die „bottom up“ und „top down“ Prozesse. Unternehmensziele sind somit schwer auf die einzelnen Bereiche herabzubrechen, da sich die Feinabstimmung schwierig gestaltet. Somit bleibt die Zielkongruenz aus und die Gefahr von Konkurrenz zwischen den Zielen steigt. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass abteilungsspezifische oder individuelle Ziele dem Management als wichtige Ziele verkauft werden, die zum Ziel der Unternehmung beitragen.

Inhaltliche Kongruenzen zwischen der Zielsetzungstheorie und dem MbO sind offensichtlich und unbestritten. Die positiven theoretischen Wirkungen der Elemente sind bei beiden Konzepten gegeben. Um seine volle Wirkung zu erzielen, darf das MbO nicht nur partiell angewendet werden. Die Problembereiche des MbO ergeben sich jedoch zu einem Großteil gerade aus der Anwendung als Totalmodell über die gesamte Führungsebene und somit über die gesamte Organisation.

5 Abschließende Betrachtung

Nach dem begrenzten Erfolg und der eingeschränkten Akzeptanz des MbO nach den ersten Jahren der Implementierung, erfahren Zielvereinbarungskonzepte seit einigen Jahren wieder ein großes Interesse. Das MbO als gescheitert zu verurteilen wäre nicht korrekt. Im Hinblick auf die Sichtweise von Arbeitskräften in den Jahren seines Ursprungs, war das Konzept mit seinen kooperativen Bestandteilen geradezu revolutionär und stieß auf mangelnde Akzeptanz und Verständnis, sowohl auf Seiten des Managements als auch auf Mitarbeiterseite sowie auf zahlreiche formale und strukturelle Hindernisse.

Inzwischen gehört das Wissen über die Relevanz der Steigerung der Arbeitsmotivation zum Grundwissen eines jeden Managers. Auf Grund dieser Kenntnisse und des Wissens über die Wirkungen und Zusammenhänge von Zielsetzung und Arbeitsleistung sind Zielvereinbarungen Bestandteil vieler Unternehmen. Auch wenn die reine Form des MbO kaum noch als solche verwendet, beziehungsweise unter dieser Begrifflichkeit kaum noch genannt wird, so basieren aktuelle Konzepte doch stark auf dessen Komponenten. Zu nennen ist das Konzept der Balanced Scorecard oder das Partizipative Produktivitätsmanagement. Doch auch wenn diese Methoden erzielen wollen, Fehler des MbO Konzeptes zu vermeiden, so sind auch bei deren Anwendung eine Vielzahl von Faktoren und Wirkungsmechanismen zu beachten, die die an sich unbestrittene Wirkung der Zielsetzung auf die Arbeitsleistung und Produktivität beeinflussen können.

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Details

Seiten
21
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638024822
Dateigröße
478 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v88493
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
1,3
Schlagworte
Management Objectives Führen Zielvereinbarung

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Titel: Management by Objectives. Führen durch Zielvereinbarung