Immobiliencontrolling für ein Büroobjekt in Wien in der Entstehungsphase

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Forschungsfragen
1.4 Vorläufige Hypothesen zu jeder Forschungsfrage
1.5 Methodische Vorgangsweise

2 Controlling
2.1 Begriffsdefinition Controlling
2.2 Aufgaben des Controllings
2.3 Systemkoppelnde Koordination des Controllings
2.4 Instrumente des Controllings
2.5 Operatives und strategisches Controlling
2.6 Die organisatorische Integration des Controllings

3 Management bzw. Unternehmensführung
3.1 Begriffsdefinition Management bzw. Unternehmensführung
3.2 Projektmanagement
3.2.1 Begriffsdefinition Projekt
3.2.2 Begriffsdefinition Projektmanagement
3.2.3 Projektorganisation
3.2.3.1 Stabsprojektorganisation
3.2.3.2 Reine Projektorganisation
3.2.3.3 Matrix-Projektorganisation
3.2.3.4 Unternehmensübergreifende Projektorganisationen
3.2.4 Organisationsmöglichkeiten des Bau-Projektmanagements
3.2.5 Projektgröße
3.2.6 Projektteam
3.3 Immobilienmanagement
3.3.1 Begriffsdefinition Immobilienmanagement
3.3.2 Aufgaben und Ziele des Immobilienmanagement
3.4 Phasenspezifische Aspekte des Immobilienmanagement
3.4.1 Projektentwicklung und Planung (Projektentwicklung im engeren Sinne)
3.4.1.1 Projektarten in der Entwicklungs- bzw. Planungsphase
3.4.1.2 Bürogebäude in der Entwicklungs- bzw. Planungsphase
3.4.2 Bau-Projektmanagement
3.4.3 Facility Management

4 Immobiliencontrolling
4.1 Definition des Immobiliencontrollings
4.2 Lebenszyklus einer Immobilie
4.3 Immobiliencontrolling in der Entstehungsphase
4.3.1 Immobilieninvestitionscontrolling
4.3.2 Bau-Projektcontrolling
4.3.2.1 Projektziele
4.3.2.2 Ist-Erfassung
4.3.2.3 Soll-Ist-Vergleich
4.3.2.4 Steuerung von Abweichungen

5 Fallbeispiel – Immobiliencontrolling bzw. Bau-Projektcontrolling bei der S+B Gruppe für ein Büroobjekt in Wien
5.1 Vorstellung des Unternehmens
5.2 Wie kommt es zu einem Projekt
5.3 Projektziele
5.4 Gesamtbetrachtung eines Immobilienprojektes
5.5 Rolleninhaber Bau-Projektcontrolling
5.6 Kernprozesse der Bau-Projektumsetzung
5.7 Instrumente und Vorgehen des Bau-Projektcontrollings

6 Experteninterviews
6.1 Allgemeine Beschreibung der Experteninterviews
6.2 Ergebnisse der Experteninterviews

7 Ausblick und Nachwort

8 Executive Summary

9 Literaturverzeichnis

10 Sonstige Quellen

11 Expertengespräche

12 Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Immobilien werden seit langer Zeit als wichtiger Teil einer ausgewogenen Veranlagungsstrategie herangezogen und galten lange Zeit als ideale Kapitalanlage.^[1] Ein sich rasch änderndes wirtschaftliches Umfeld unterstreicht die besondere Bedeutung von Immobilien für die Wirtschaft und die Volkswirtschaft.^[2]

Um Wiens Position als konkurrenzfähige Metropole im Zentrum Europas zu erhalten und weiter auszubauen bedarf es zukunftsorientierter Stadtplanungsprojekte.^[3] Die Stadt Wien ist sich bewusst, dass sie sich nur dann als Wissenschafts- und Hochtechnologiestandort positionieren kann, wenn sie ein adäquates Angebot an Büroflächen fördert.^[4] Dabei werden durch die zunehmende Rationalisierung und Automatisierung immer höhere Anforderungen an Immobilien bzw. deren Entwicklung gestellt.^[5]

Durch die immer kürzer werdenden Planungs- und Bauzeiten und die gleichzeitige Anforderung, die Ressourcen jederzeit effizient einzusetzen, werden die Aufgabenstellungen für Projekte im Immobilienbereich immer komplexer.^[6] Daher wird versucht, durch Einsatz von geeigneten Controllinginstrumenten nichts dem Zufall zu überlassen.^[7]

„In der Phase der Entstehung von Immobilien ist ein zentraler Schwerpunkt des Projektcontrolling die Sicherung der Bauqualität, da sie nicht nur die Entstehungskosten, sondern vor allem auch die späteren Nutzungskosten und auch die Nutzungsmöglichkeiten und damit die Erfolgspotentiale erheblich beeinflußt.“^[8]

Die Veranlagung in Immobilien hat die besondere Bedeutung, dass geschaffene Vermögenswerte über Generationen privat oder kommerziell genutzt werden können. Durch die natürliche Knappheit von Grund und Boden bewahrt eine Immobilie den Investor oder Eigentümer, selbst in wirtschaftlichen Krisen, vor dem gänzlichen Verlust des eingesetzten Kapitals.^[9]

Auf Grund des hohen Investitionsbedarfes und der langen Amortisationszeit bedarf das Immobilienmanagement fundierter strategischer Planung, jedoch werden in der Praxis die Chancen und Risiken kaum systematisch untersucht und genutzt.^[10] Für den Erfolg oder Misserfolg einer Immobilie sind die Entscheidungen, die in der Entstehungsphase getroffen werden, besonders wichtig, da nachträgliche Modifikationen an der Gesamtkonzeption kaum oder nur unter hohen zusätzlichen Investitionsaufwendungen möglich sind, sobald die Bauentscheidung getroffen wurde und bereits Planungs- und Bauarbeiten geleistet werden.^[11]

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, benötigt das Immobilienmanagement geeignete Controllinginstrumente über den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie. Der Bedarf an strukturierten Informationen ist gegeben, ansonst gäbe es nicht einerseits das Projektcontrolling an sich und andererseits all die themenspezifische Literatur, die auch teilweise in dieser Arbeit Eingang gefunden hat. Ziel des Projektcontrollings ist die bestmögliche Zielerreichung: die termingerechte, preisgenaue und qualitativ entsprechende Vollendung einer gestellten Aufgabe. Ziel aller themenspezifischen Literatur ist, zu erklären, wie das erreicht werden kann.

Dem Projektmanagement gelingt es durch gewissenhafte Planung, Verfolgung der Projektziele und den Einsatz von Controllinginstrumenten bzw. Controllingmethoden die Heisenberg’sche Unschärferelation, wonach sich mit jeweils zwei Messgrößen eines Teilchens gleichzeitig immer nur eine von beiden Größen genau bestimmen lässt,^[12] für diese Projekte wirkungslos zu machen.

1.2 Zielsetzung

Zielsetzung dieser Arbeit ist die Analyse und der Vergleich von Fachliteratur und Theorien über die bekannten Immobiliencontrollinginstrumente für die Entstehungsphase einer Büroimmobilie in Österreich und Deutschland. An Hand eines Fallbeispieles wird untersucht, welche Controllinginstrumente für das Projektcontrolling eines Großprojektes einer Büroimmobilie in Wien in der Entstehungsphase geeignet sind. Das Ergebnis des Fallbeispieles wird mit Experten der Branche reflektiert.

1.3 Forschungsfragen

Weshalb benötigt ein Büroobjekt in Wien in der Entstehungsphase zur Steuerung des Projektes Controllinginstrumente?

Welche Controllinginstrumente werden zur Steuerung eines Immobilienprojektes in der Entstehungsphase verwendet?

1.4 Vorläufige Hypothesen zu jeder Forschungsfrage

Die Auswahl eines Immobilienprojektes ist besonders wichtig, denn bereits zu diesem Zeitpunkt wird der Erfolg oder Misserfolg maßgeblich entschieden. In dieser Phase müssen dem Bauherren auch die genauen Ziele bzw. Nichtziele bewusst bzw. bekannt sein. Mit der Investitionsplanung wird der Grundstein des Erfolges oder Misserfolges eines Immobilienprojektes gelegt und kann in den nachfolgenden Phasen nicht mehr korrigiert werden. Daher muss in dieser Phase ein besonders Augenmerk auf die Risikobewertung gelegt werden.

Wenn mit dem Bauherren vor Projektbeginn genaue Zielvereinbarungen über die Kosten, Termine und Qualität getroffen werden, können mit den geeigneten Controllinginstrumenten Abweichungen aufgezeigt und geeignete Maßnahmen ergriffen werden, um den Zielvereinbarungen gerecht zu werden bzw. den Bauherren zeitgerecht über etwaige Abweichungen zu informieren. Somit tragen die geeigneten Controllinginstrumente zum Projekterfolg in der Entstehungsphase wesentlich bei.

Zur Sicherung der Projektziele dienen folgende Controllinginstrumente: Planung, Soll-Ist-Vergleich, Feststellen von Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschläge von Korrekturmaßnahmen, Mitwirken bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.

1.5 Methodische Vorgangsweise

Die Theorie wird auf Basis von Literatur und sonstiger Primärerhebung dargestellt. Im theoretischen Teil der Diplomarbeit wird die Entstehungsphase einer Immobilie und die dafür benötigten Controllinginstrumente beschrieben. Weiters erfolgt die Illustration an Hand eines Fallbeispieles durch Beobachtung eines Großbauprojektes in der Entstehungsphase. Das Ergebnis des Fallbeispieles wird mit Experten der Branche reflektiert, die unterschiedliche Funktionen in der Entstehungsphase einer Immobilie erfüllen und damit wird das Fallbeispiel zusätzlich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet.

2 Controlling

2.1 Begriffsdefinition Controlling

Das Controlling hat als grundlegende Zwecksetzung die Koordinationsaufgabe,^[13] die oftmals und treffend als Navigation des Unternehmens beschrieben wird.^[14] Der Controller tritt jedoch im Rahmen seiner Tätigkeit oftmals bei Kontrollen in Kontakt zu anderen Mitarbeitern. Dies führt oftmals und fälschlicherweise zu dem Missverständnis, dass die Controllingaufgaben als reine Kontrollaufgaben gesehen werden.^[15] Der Controller wird von Deyhle als ein Ziel- und Planungsverkäufer definiert.^[16]

„Controlling in einem Unternehmen ist weniger an einer Stelle gleicher Bezeichnung als vielmehr an der Existenz eines Systems von Regelungen, die ein zielorientiertes Verhalten (agieren und reagieren) des Unternehmens sicherstellen sollen, mithin am Vorhandensein eines wirksamen Planungssystems, erkennbar ...“^[17]

Durch die Führungsleistungen bzw. Koordinationsfunktion des Controllings wird Führung durch Information, Integration des Führungsprozesses durch Vor- und Rückkoppelung und betriebswirtschaftliche Beratung ergänzt.^[18] „Das Controlling von Systemen, Prozessen und Tätigkeiten zieht sich von der Geschäftsführung bis zum Werker durch alle Ebenen und Bereiche des Unternehmens.“^[19]

„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“^[20]

2.2 Aufgaben des Controllings

„In einer relativ stabilen Umwelt wirkt der Controller als Registrator, der als Buchhalter jene Berufsbezeichnung zu Unrecht trägt. In einer begrenzt dynamischen Umwelt tritt der Controller als Navigator auf, dessen wichtigstes Steuerungsinstrument die Integration von Planung und Kontrolle darstellt. In einer extrem dynamischen Umwelt schließlich erscheint der Controller als Innovator, der an Problemlösungsprozessen teilnimmt und für die Einrichtung von Frühwarnsystemen verantwortlich ist.“^[21]

„Der Controller liefert und betreut die Systeme, Methoden und Informationen zur Wahrnehmung des Controllings. Er steuert also nicht selbst.“^[22] Somit stellt das Controlling eine Teilaufgabe des Managements bzw. der Unternehmensführung dar und dient zur zielgerichteten Koordination und Abstimmung der Managementtätigkeit in ihrer Gesamtheit.^[23]

„Der Controller steht als Vermittler zwischen der Geschäftsführung und den einzelnen Fachbereichen, d. h., er hat einerseits gegenüber den einzelnen Bereichen die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und andererseits gegenüber der Geschäftsführung die Aufgabe, nicht realisierbare Ziele aufzuzeigen.“^[24]

Somit muss der Controller in den Planungsprozess eingreifen und Änderungen anregen, wenn die Zusammenstellung der vorgeschlagenen Planzahlen der einzelnen Bereiche nicht die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele erreichen bzw. erfüllen.^[25]

Das Management und die ausführenden Abteilungen sind, vor allem bei großen Unternehmen, stark spezialisiert. Das Controlling hat vor allem die Aufgabe, den hohen Abstimmungsbedarf, der zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung besteht, zu koordinieren. Es sind die Planungsdaten so aufzubereiten, dass ein Soll-Ist-Vergleich bzw. eine Kontrolle möglich wird. Weiters ist die Abstimmung einzelner Teilgebiete eines Unternehmens notwendig.^[26]

„Zusammengefasst besteht die Aufgabe des Controlling also in

- Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen zur Erhöhung der Führungseffizienz sowie
- Integration dieser Systeme untereinander und mit anderen Führungssystemen.“^[27]

„Der Controller ist nicht nur der Initiator des betrieblichen Planungsprozesses, sondern hat außerdem die Aufgabe, ihn als betriebswirtschaftlicher Fachmann zu begleiten.“^[28]

Somit ist die Aufgabe des Controllings die Unterstützung der Steuerung des Unternehmens durch Information.^[29]

„Der Controller besitzt die Verantwortung für die von ihm zusammengestellten und aufbereiteten Informationen, die Führung besitzt die Verantwortung für die in der Folge getroffenen Entscheidungen, ...“^[30]

„Die IGC ist eine internationale Kooperation von Institutionen, die auf dem Gebiet des Controllings tätig sind. Ziel ist, ein gemeinsam getragenes Controllingverständnis zum Berufsbild, der Terminologie und Ausbildung zu schaffen.“^[31]

Die IGC (International Group of Controlling, vormals Interessengemeinschaft Controlling) hat folgendes Controllingleitbild entworfen:

„Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

- Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
- Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.“^[32]

Zu den IGC Mitgliedern zählen unter anderem CZSG Controller Zentrum, FH Steyr Fachhochschul-Studiengänge Oberösterreich, Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie Zürich, Horváth & Partner GmbH, Internationaler Controller Verein, Österreichisches Controller Institut, Wirtschaftsförderungsinstitut (WIFI) der Wirtschaftskammer usw.^[33]

Auf Basis des Controller-Leitbildes der IGC, siehe Abbildung 1, wird der Management-Prozess vom Controller gestaltet und dieser trägt dadurch auch Mitverantwortung für die Zielerreichung.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Controller-Leitbild der IGC

Quelle: Horváth 2006, S. 135

„Voraussetzung für den Erfolg ist eine controllinggerechte Führung, die folgende Kriterien zu erfüllen hat:

- zielorientiert
- planungsorientiert (antizipativ)
- adaptiv und
- flexibel“^[35]

2.3 Systemkoppelnde Koordination des Controllings

Das Controlling unterliegt einer ständigen Veränderung und dies bedarf der ständigen Weiterentwicklung des Controlling-Systems durch das Controlling und das Management. Dieser laufende Prozess ist die Grundlage für die systembildende Koordination des Controllings.^[36]

Zur Sicherstellung des Zusammenwirkens einer gegebenen Systemstruktur bzw. Prozessstruktur innerhalb einer Organisation bedarf es einer systemkoppelnden Koordination.^[37] „Aus der Sicht des Controllings bedeutet dies folgendes: Wurde ein differenziertes und abgestimmtes System von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung entworfen, so wird hierdurch auch versucht, die laufende Betreuung des Systems durch den Controller durch die generellen Regelungen festzulegen.“^[38]

Das Controlling-System dient als Bezeichnung für ein Subsystem einer Organisation bzw. Unternehmung und wird als Führungssystem gesehen. Als Subsystem des Controlling-Systems werden Controllingaufgaben, Controllingorganisation und Controllinginstrumente gesehen.^[39] Zur Verdeutlichung des Controlling-Systems schematischer Form nach Horváth siehe Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling-System

Quelle: Horváth 2006, S. 133

2.4 Instrumente des Controllings

„Die Controllinginstrumente umfassen alle ideellen und realen (technischen) Hilfsmittel, die im Rahmen der systembildenden und systemkoppelnden Koordination zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden. Ideelle Instrumente sind Methoden (Techniken, Verfahren) und Modelle. Reales Hilfsmittel ist die Informationsverarbeitung.“^[40]

Bei der Abbildung 3 wird die normative Ebene, bei der Abbildung 4 wird die strategische Ebene und bei der Abbildung 5 wird die operative Ebene der Aufgabenfelder, für die das Controlling Hilfestellung bei Erfüllung seiner führungsergänzenden Funktion leistet, mit den dazugehörenden Instrumenten dargestellt.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Controlling, normative Ebene, Aufgabenfelder und Instrumentelle Ausstattung

Quelle: Egger, Winterheller 2002, S. 36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Controlling, strategische Ebene, Aufgabenfelder und Instrumentelle Ausstattung

Quelle: Egger, Winterheller 2002, S. 36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Controlling, operative Ebene, Aufgabenfelder und instrumentelle Ausstattung

Quelle: Egger, Winterheller 2002, S. 36

2.5 Operatives und strategisches Controlling

Das klassische Controlling war operativ orientiert und kümmerte sich um die Erfolgsziele^[42] auf Basis von Kosten- und Erlösrechnung im Rahmen einer Einjahres- oder Mehrjahresbudgetierung.^[43] Werden die vorhandenen Erfolgspotenziale genutzt spricht man vom operativem Controlling.^[44] „Für das operative Controlling sind die Probleme der taktischen und operativen Planung maßgeblich, d.h. man befaßt sich mit Entwicklungen, die sich bereits in der Gegenwart durch Aufwand und Ertrag manifestieren.“^[45] „Das operative Controlling baut im wesentlichen auf einem leistungsfähigen Rechnungswesen auf, das mengen- und wertmäßige Darstellungen von Zielen, Mitteleinsatz und Leistungen zur Steuerung des Unternehmensgeschehens ermöglicht.“^[46]

Das strategische Controlling ist die Koordination der strategischen Ebene von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.^[47] Geht es um die Schaffung bzw. Sicherstellung zukünftiger Erfolgspotenziale so liegt strategisches Controlling vor.^[48] „Die Instrumente des strategischen Controlling weisen einen sehr geringen Formalisierungsgrad auf. Im wesentlichen handelt es sich um einen Methoden-Rahmen, der von Fall zu Fall unterschiedlich ausgeschöpft wird.“^[49] Das strategische Controlling wird nur dann erfolgreich sein, wenn sich der Controller die Alternative zur derzeitigen Unternehmenssituation vorstellen und diese berücksichtigen kann und wenn der Controller die Fähigkeit besitzt, visionär zu denken.^[50]

In der Abbildung 6 werden die wesentlichen Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strategisches und operatives Controlling

Quelle:Horváth 2006, S. 236

Das operative Controlling ist mit dem strategischen Controlling untrennbar verbunden und muss im operativen und strategischen Denken eine Einheit bilden.^[51] „Planung, Steuerung und Kontrolle müssen als integriertes Gesamtsystem gestaltet und betrieben werden, d. h. die Vernetzung von strategischer und operativer sowie von sachziel- und formalzielorientierten Planungen ist unerläßlich.“^[52] Die Vernetzung zwischen operativer und strategischer Führung wird in Abbildung 7 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Vernetzung zwischen operativer und strategischer Führung

Quelle: Gälweiler 1990, S. 34

2.6 Die organisatorische Integration des Controllings

Die Unternehmensgröße ist ein empirisch nachgewiesener Einflussfaktor.^[53] Der direkte Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und einer eigenen Controller-stelle kann der Abbildung 8 entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Controller-Stellen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Quelle: Küpper 2005, S. 514

Mit der Größe des Unternehmens steigt der Unterstützungsbedarf des Managements für die Steuerung des Unternehmens.

Henzler hat bereits 1974 drei verschiedene Controllertypen unterschieden:^[54]

- „den ‚historisch-buchhaltungsorientierten’ Controller, der in einer stabilen Umwelt agiert,
- den ‚zukunfts- und aktionsorientierten’ Controller, der in einer gemäßigt dynamischen Umwelt tätig ist und
- den ‚managementsystemorientierten’ Controller, der für eine stark dynamische und diskontinuierliche Umwelt typisch ist.“^[55]

Weitere Details siehe Abbildung 9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Controllertypen nach Henzler

Quelle: Horváth 2006, S. 67

Für die organisatorische Systemgestaltung sind folgende Instrumente einsetzbar:^[56]

- „Zentralisation/Dezentralisation: Zusammenfassung bzw. Trennung von Teilaufgaben hinsichtlich eines Aufgabenmerkmals auf einer bestimmten Hierarchieebene.
- Funktionalisierung: Spezialisierung im Sinne der Aufgaben- und Kompetenzzuteilung.
- Delegation: vertikale Abtretung von Kompetenzen an nachgeordnete Stellen.
- Partizipation: Beteiligung von Mitarbeitern an der Willensbildung einer hierarchischen höheren Stelle.
- Standardisierung: im voraus Festlegen von bestimmten Problemlösungsprozessen und Arbeitsfolgen.
- Arbeitszerlegung (Arbeitsteilung): personale Aufteilung standardisierter operativer Prozesse.“^[57]

Das Controlling ist in Großunternehmen meist der ersten oder zweiten Leistungsebene zugeordnet und diese zwei Einordnungen in die Führungshierarchie zeigt die Abbildung 10.^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Typische Einordnungen des (zentralen) Controllings in die Führungshierarchie

Quelle: Horváth 2006, S. 815

„Der wachsende Koordinationsbedarf auf allen Führungsebenen führt zu einer starken Dezentralisierung des Controlling. Hiermit verbunden zeichnet sich eine zunehmende Spezialisierung der Funktion ab. In Großunternehmungen ist dieses Bild bereits sehr ausgeprägt.“^[59]

Für die starke Dezentralisation von Entscheidungen bei Großunternehmen und einer dementsprechenden Dezentralisation im Controlling sprechen folgende drei gewichtige Gründe:

- „Eine Verpflichtung gegenüber dem Plan kann von einer Führungsebene nur erwartet werden, wenn sie ihren Plan selbst erarbeitet hat.
- Einen gleichzeitig realistischen und anspruchsvollen Plan kann nur der erarbeiten, der das Geschäft wie seine Westentasche kennt, d. h. die jeweilige Führungsebene.
- Eine realistische und zeitnahe Ist-Verfolgung ist nur dem möglich, der selbst im Geschäft steht, d. h. der jeweiligen Führungsebene.“^[60]
„Die Kriterien der jeweiligen Dezentralisation im Controlling folgen denen der Führungsorganisation. Damit ergeben sich vor allem drei Kategorien dezentraler Controller:
- Funktionalcontroller
- Divisionalcontroller
- Regionalcontroller.“^[61]

Die Funktion des dezentralen Controllers wird in der Literatur auch als Sub-Controller bezeichnet.^[62]

Für eine fachlich qualifizierte und inhaltlich objektive Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben im Sinne des Gesamtunternehmens gewinnt die Frage der organisatorischen Zuordnung des dezentralen Controllers bzw. des Sub-Controllers wesentlich an Bedeutung.^[63] Die grundsätzlichen Zuordnungsmöglichkeiten sind in der Abbildung 11 zusammengefasst dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Organisatorische Zuordnung des Controllers

Quelle: Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18

„Die fachliche Unterstellung beinhaltet die Kompetenz für die Methodik und Aufgabenwahrnehmung (z. B. Richtlinien für die Berichterstellung). Die disziplinarische Unterstellung betrifft die Kompetenzen für Regelungen aus dem Arbeitsvertrag (z. B. Arbeitszeitregelungen, Gehaltsfestsetzung etc.).“^[64]

Bei der Gestaltung der organisatorischen Beziehungen zwischen dem Zentralcontroller und den dezentralen Controllern sind zwei Gesichtpunkte maßgeblich.^[65] „Einerseits ist eine Ausrichtung auf das Ergebnisziel der Gesamtunternehmung erforderlich. Dies spricht für die Weisungsgebundenheit des dezentralen Controlling an das Zentralcontrolling.“^[66] Die Unterstellung an den Zentralcontroller wird auch als zweigleisige Unternehmensführung bezeichnet,^[67]
„da ein vollkommen autonomer Controller-Strang neben der Managementhierarchie existiert.“^[68] Die Vorteile und Nachteile der Unterstellung an den Zentralcontroller bzw. der zweigleisigen Unternehmensführung sind in der Abbildung 12 gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Vor- und Nachteile der Unterstellung der dezentralen Controller an den Zentralcontroller

Quelle: Schüller 1984, S. 210

„Andererseits müssen die dezentralen Controller in die jeweilige dezentrale Einheit eingebunden werden. Nur dann werden sie dort akzeptiert und mit Informationen versorgt. Hiefür ist ihre Einordnung in die Hierarchie der dezentralen Einheit die geeignete Lösung.“^[69] Die Unterstellung an die Linieninstanz wird auch als subordiniertes Controlling bezeichnet.^[70] Bei einem subordinierten Controlling ist der dezentrale Controller bzw. der Sub-Controller der Linieninstanz fachlich und disziplinarisch unterstellt.^[71] Die Darstellung der Vor- und Nachteile des subordinierten Controllings erfolgt in der Abbildung 13.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Vor- und Nachteile der Unterstellung der dezentralen Controller an die Linieninstanz

Quelle: Schüller 1984, S. 210

Weil die Unterstellung nur an den Zentralcontroller oder nur an die Linieninstanz, Extremlösungen darstellen und wesentliche Nachteile haben, wird in der Praxis meist eine Zwischenlösung verwendet,^[72] indem man die fachliche und die disziplinarische Unterstellung trennt.^[73] Die doppelte Einbindung des dezentralen Controllers bzw. des Sub-Controllers wird oft nach dem Dotted-Line-Prinzip dargestellt.^[74] Das ressortgebundene Controlling beinhaltet die fachliche Unterstellung des dezentralen Controllers bzw. des Sub-Controllers unter den Zentralcontroller und die disziplinarische Unterstellung unter den Bereichsleiter.^[75] Beim zentralgebundenen Controlling ist das umgekehrte Verhältnis gegeben: die fachliche Unterstellung des dezentralen Controllers bzw. des Sub-Controllers unter den Bereichsleiter und die disziplinarische Unterstellung unter den Zentralcontroller.^[76] Die doppelte Unterstellung des dezentralen Controllers bzw. des Sub-Controllers kann oft zu Konfliktsituationen führen^[77] und beinhaltet ein latentes Spannungsverhältnis innerhalb der Dreiecksbeziehung zwischen dem dezentralen Controller bzw. dem Sub-Controller, dem Zentralcontroller und dem Bereichsleiter.^[78] Die Vor- und Nachteile des Dotted-Line-Prinzips sind in der Abbildung 14 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Vor- und Nachteile des Dotted-Line-Prinzips

Quelle: Schüller 1984, S. 210

3 Management bzw. Unternehmensführung

3.1 Begriffsdefinition Management bzw. Unternehmensführung

Im deutschsprachigen Raum wurde der Begriff Unternehmensführung immer mehr durch das angelsächsische Management verdrängt.^[79]

„Darunter werden zumeist erwartungsvoll ein leistungsfähiger und legitimierter Personenkreis (die Manager), dessen verantwortliches und vernünftiges Tun (das Managen) und schließlich auch ein systematischer und effizienter Ansatz zur Führung sozialer Systeme (das Managementsystem) verstanden.“^[80]

Zwei Grundsätze von Shackleton für die Entwicklung von Führungsqualität sind: „Seien Sie in einer sich rasch verändernden Welt bereit, neue Wege auszuprobieren, neue Chancen zu ergreifen und sich neue Fertigkeiten anzueignen. Das Festhalten an alten Geschäftsmethoden führt letztlich, selbst wenn sich diese Methoden bisher als erfolgreich erwiesen haben, zu Stagnation.“^[81] und „Leisten Sie einen Beitrag zu einem optimistischen Arbeitsklima. Ein positiver und freundlicher Arbeitsplatz ist wichtig für die Produktivität.“^[82]

Der Begriff Management wird von verschiedenen Experten ähnlich definiert: „Das Management eines Unternehmens besitzt die Führungsaufgabe, ein unternehmensspezifisches Zielbündel aus dem Zielsystem festzulegen. Durch strategische und operative Planung, Steuerung und Kontrolle ist die Zielerfüllung sicherzustellen.“^[83] Der Prozess der Unternehmensführung beinhaltet Planung, Steuerung und Kontrolle, die der externen und internen Harmonisierung des Unternehmens bzw. Organisation dienen.^[84] „Planung, Steuerung und Kontrolle sind also Führungstätigkeiten, die die Richtung des Verhaltens der Unternehmung festlegen sollen. Diese Richtung selbst – das Führungsziel – ist inhaltlich dadurch vorbestimmt, dass sich die Unternehmung immer komplexeren und dynamischeren Märkten und sonstigen Umsystemen (Volkswirtschaft, Gesellschaft, Umwelt usw.) gegenübersieht, in denen sie ihr erfolgreiches Überleben sicherstellen muss.“^[85]

Das Management erfüllt seine Führungsaufgabe, indem es den Handlungsbedarf innerhalb der Planung bestimmt, die notwendigen Ressourcen bereitstellt und die Ziele und Maßnahmen definiert.^[86] „Während der Durchführung ist das richtige Team auszuwählen und zu beauftragen. Die für die Umsetzung benötigten Rahmenbedingungen sind zu schaffen. Regelmäßig hat das Management die Aufgabe, die Zielerfüllung zu überprüfen. Bei Abweichungen vom ursprünglichen Plan muß die Unternehmensführung handeln, indem sie Verbesserungen durch das Einleiten von Gegenmaßnahmen oder einer Revision der Planung sicherstellt.“^[87] W. E. Deming reiht die Schritte Planen, Durchführung, Prüfen und Verbesserung nicht in einer Kette, sondern schließt einen Kreislauf in Form des Plan-Do-Check-Act-Zyklus.^[88] Damit möchte W. E. Deming die Notwendigkeit der nie endenden Verbesserung unterstreichen.^[89] Die Abbildung 15 verdeutlicht den Deming-Kreis bzw. den Plan-Do-Check-Act-Zyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Deming-Kreis

Quelle: Seghezzi 2003, S. 13

Gemäß ISO 9004:2000 wird Management folgendermaßen definiert: „Die oberste Leitung sollte sicherstellen, dass Ressourcen, die für die Verwirklichung der Strategien und die Erreichung der Ziele der Organisation von entscheidender Bedeutung sind, ermittelt und zur Verfügung gestellt werden. Dazu sollten Ressourcen für das Funktionieren und die Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems und zur Schaffung der Zufriedenheit von Kunden und anderen interessierten Parteien gehören. Hierzu können Personen, Infrastruktur, Arbeitsumgebung, Informationen, Lieferanten und Partner, natürliche und finanzielle Ressourcen zählen.“^[90] Die ISO 9001:2000 fordert einen prozessorientierten Ansatz für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementsystems, um die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Kundenanforderung zu erhöhen.^[91]

„Damit eine Organisation wirksam funktionieren kann, muss sie zahlreiche miteinander verknüpfte Tätigkeiten erkennen, leiten und lenken. Eine Tätigkeit, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen werden.“^[92] In der Abbildung 16 wird das Prozessmodell der ISO 9001:2000 mit den vier Hauptelementen Managementverantwortung, Ressourcenmanagement, Produkt und/oder Dienstleistungsrealisierung, und Messung, Analyse und Verbesserung dargestellt.^[93]

[...]

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^[1] Vgl. Erndt, Metzner 2006, S. 7; Vgl. Metzner 2002 S. 1

^[2] Vgl. Bone-Winkel, Schulte, Thomas 2005, S. 47; Vgl. Homann 2004, S. 1; Vgl. Rottke, Wernecke 2006, S. 419; Vgl. http://www.deutscher-verband.org/seiten/dv-stichwort/volkswirtschaft-immobilienwirtschaft.asp am 31.01.2007

^[3] Vgl. Schicker in Blaas, Oppolzer, Puchinger, Rosenberger, Zuckerstätter 2003, S. 3

^[4] Vgl. Schicker in Blaas, Oppolzer, Puchinger, Rosenberger, Zuckerstätter 2003, S. 3

^[5] Vgl. Hellerforth 2001, S. 51

^[6] Vgl. Hellerforth 2001, S. 51 f; Vgl. Metzner 2002, S. 4

^[7] Vgl. Homann 2004 S. 101 ff; Vgl. Preuß, Schöne 2003, S. 54

^[8] Homann 2004, S. V

^[9] Vgl. Metzner 2002, S. 1

^[10] Vgl. Metzner 2002, S. 4 f

^[11] Vgl. Preuß, Schöne 2003, S. 55

^[12] Vgl. http://www.britannica.com/ebc/article-9381497 am 23.12.2006

^[13] Vgl. Adam 2000, S. 15 f

^[14] Vgl. Aurich, Radtke, Wilmes 2000, S. 5

^[15] Vgl. Aurich, Radtke, Wilmes 2000, S. 5

^[16] Vgl. Deyhle 1990, S. 123

^[17] Egger, Winterheller 2002, S. 35

^[18] Vgl. Egger, Winterheller 2002, S. 35

^[19] Aurich, Radtke, Wilmes 2000, S. 5

^[20] Horváth 2006, S. 134

^[21] Zünd 1985, S. 32

^[22] Horváth 2006, S. 135

^[23] Vgl. Aurich, Radtke, Wilmes 2000, S. 5

^[24] Egger, Winterheller 2002, S. 37

^[25] Vgl. Egger, Winterheller 2002, S. 37

^[26] Vgl. Fiedler 2005, S. 9

^[27] Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 10

^[28] Egger, Winterheller 2002, S. 37

^[29] Vgl. Gabler 1975, S. 956 f

^[30] Horvàth 2006, S. 135

^[31] http://www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_74.html am 27.12.2006

^[32] http://www.igc-controlling.org/DE/_leitbild/leitbild.php am 27.12.2006; http://www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_34.html#IGC am 27.12.2006; http://www.oeci.at/3_aktu/3b_leitbild.htm am 27.12.2006

^[33] Vgl. http://www.igc-controlling.org/DE/_mitglieder/mitglieder.php am 27.12.2006

^[34] Vgl. Horváth 2006, S. 136 f

^[35] Egger, Winterheller 2002, S. 35

^[36] Vgl. Horváth 2006, S. 124

^[37] Vgl. Adam 2000, S. 17; Vgl. Homann 2004, S. 18; Vgl. Horváth 2006, S. 124

^[38] Horváth 2006, S. 124

^[39] Vgl. Horváth 2006, S. 132

^[40] Horváth 2006, S. 134

^[41] Vgl. Egger, Winterheller 2002, S. 36

^[42] Vgl. Adam 2000, S. 25

^[43] Vgl. Horváth 2006, S. 234

^[44] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 20

^[45] Horváth 2006, S. 235 f

^[46] Egger, Lechner, Schauer 1992, S. 105

^[47] Vgl. Homann 2004, S. 23; Vgl. Horváth 2006, S. 235

^[48] Vgl. Adam 2000, S. 24; Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 20

^[49] Egger, Lechner, Schauer 1992, S. 105

^[50] Vgl. Adam 2000, S. 24

^[51] Vgl. Adam 2000, S. 25; Vgl. Horváth 2006, S. 235 f

^[52] Horváth 2006, S. 235

^[53] Vgl. Horváth 2006, S. 806

^[54] Vgl. Horváth 2006, S. 67

^[55] Horváth 2006, S. 67

^[56] Vgl. Horváth 2006, S. 807

^[57] Horváth 2006, S. 807 ff

^[58] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 17; Vgl. Horváth, 2006 S. 824 f

^[59] Horváth 2006, S. 66

^[60] Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie / Betriebswirtschaftlicher Ausschuß 1993, S. 88

^[61] Horváth 2006, S. 813

^[62] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 17

^[63] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 17

^[64] Horváth 2006, S. 817

^[65] Vgl. Horváth 2006, S. 815 ff

^[66] Horváth 2006, S. 817

^[67] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18

^[68] Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18

^[69] Horváth 2006, S. 817

^[70] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18

^[71] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18

^[72] Vgl. Horváth 2006, S. 817

^[73] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18; Vgl. Horváth 2006, S. 817

^[74] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18; Vgl. Horváth 2006, S. 817

^[75] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18; Vgl. Horváth 2006, S. 817

^[76] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18; Vgl. Horváth 2006, S. 817

^[77] Vgl. Horváth 2006, S. 817

^[78] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 18

^[79] Vgl. Schwerdtle 1999, S. 13

^[80] Remer 1988, S. 559

^[81] Capparell, Morrell 2004, S. 75

^[82] Capparell, Morrell 2004, S. 75

^[83] Schwerdtle 1999, S. 12

^[84] Vgl. Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 1

^[85] Gerth, Link, Voßbeck 2000, S. 1

^[86] Vgl. Fachnormenausschuss 129 2000 b, S. 12; Vgl. Schwerdtle 1999, S. 16

^[87] Schwerdtle 1999, S. 16 f

^[88] Vgl. Fachnormenausschuss 129 2000 b, S. 12; Vgl. Schwerdtle 1999, S. 17; Vgl. Seghezzi 2003, S. 13

^[89] Vgl. Seghezzi 2003, S. 13

^[90] Fachnormenausschuss 129 2000 c, S. 33

^[91] Vgl. Fachnormenausschuss 129 2000 b, S. 11

^[92] Fachnormenausschuss 129 2000 b, S. 11

^[93] Vgl. Bergman, Kroslid, Magnusson 2001, S. 83; Vgl. Fachnormenausschuss 129 2000 b, S. 12