Lade Inhalt...

Positionierung des Produktes 'Maßkonfektionierte Unterwäsche' im deutschen Wäschemarkt aus der Perspektive eines Entrepreneurs

Hausarbeit 2006 47 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Wäschemarkt als Teil der Textilwirtschaft

3. General-Management-Navigator
3.1 Aufbau, Felder und Achsen des GMN
3.2 Bevorzugter Prozesspfad eines Entrepreneurs

4. Individuelle Produktion
4.1 Individuelle Maßanfertigung (Maßschneiderei)
4.2 Mass Customization (Maßkonfektion)

5. PEST-Analyse des Marktumfelds
5.1 Analyse des politischen Umfelds
5.2 Analyse des ökonomischen Umfelds
5.3 Analyse des sozialen Umfelds
5.4 Analyse des technischen Umfelds
5.5 Zusammenfassung

6. Branchenanalyse: Five-Forces-Analyse
6.1 Eintrittsbarrieren
6.2 Substitutionsgefahr
6.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer
6.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten
6.5 Branchenwettbewerb
6.6 Zusammenfassung

7. Vision und Leitbild
7.1 Vision
7.2 Leitbild

8. Strategische Optionen zur Positionierung des Produktes
8.1 Marktstrategien
8.2 Wettbewerbsstrategien
8.3 Strategien gegenüber weiteren relevanten Anspruchsgruppen

9. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die deutsche Textil- und Bekleidungsindustrie befindet sich seit Jahrzehnten auf dem Rückzug. Die Produktion von arbeitsintensiven Produkten ist im Zuge der Globalisierung größtenteils in Niedrig­lohn­länder in Asien und Ost­euro­pa abge­wan­dert. Die schrumpfenden Bekleidungsmärkte in Westeuropa sind von einem intensiven Ver­drän­gungs­wett­be­werb geprägt. Der Textil­fach­han­del ist bemüht, sich gegenüber den ver­ti­kal integrierten Mo­de­systemen und den Textil­dis­countern zu be­haup­ten. Dennoch scheitert der Be­klei­dungs­kauf in über 40% aller Fälle an der man­gel­haf­ten Passform. Die Endver­brau­cher reagieren mit Kauf­unlust auf aus­ver­kaufte oder nicht vor­han­dene Grö­ßen. Unter solchen kun­den­feind­lichen Be­din­gungen wird das ver­füg­bare Ein­kom­­men dann für alter­na­tive Verwen­dungs­formen ausgegeben.[1]

Die Industrielle Maßkonfektion erlaubt dagegen eine maß­­gerechte, auf­trags­be­zogene Massen­pro­duk­tion, bei der die Kunden in den Her­stel­lungs­pro­zess integriert werden. Innovative Unternehmen haben das Konzept haupt­säch­lich in den Produktgruppen Herrenanzüge und Ober­hem­­den ins Werk ge­setzt. Aus der Sicht eines Entrepreneurs (hier: zu gründendes Unternehmen) bie­ten sich somit Chancen, zu­sätz­liche maß­kon­fek­tio­nier­­te Produkte im Textil­markt zu positionieren.

Der Bezugsrahmen des General-Management-Navigators – wird im dritten Kapitel vorgestellt – soll als struk­tu­rel­les und konzeptionelles Ge­rüst bei den Überlegungen zur Einführung von maßkonfektionierter Unter­wä­sche in den Wäschemarkt dienen. Doch zunächst folgt ein Überblick über die Textil­wirt­schaft im weiten Sinne und die Struktur des Wäschemarktes.

2. Der Wäschemarkt als Teil der Textilwirtschaft

Die Textil- und Bekleidungswirtschaft besteht aus mehreren ineinander ver­zahn­ten Branchen. So lässt sich zwischen Vor­leistungs­zwei­gen (z.B. Textil­ma­schinenbau oder Chemische Industrie), der mehrstufigen Tex­til­industrie (Spinn­stoff­auf­bereitung – Spinn­stoffverarbeitung – Gespinst­ver­ar­bei­tung), den Pro­du­zen­­ten (Konfek­ti­ons­stufe), dem Großhandel und dem Ein­zel­­handel mit Tex­til­waren dif­fe­ren­zie­ren. Entsprechend dem End­ver­wen­dungs­zweck werden die Endprodukte in die drei Gruppen unter­gliedert: Tech­nische Tex­tili­en, Be­klei­dungs­texti­li­en sowie Heim- und Haus­tex­tilien (s. Anhang 1).[2]

Aus Sicht der Produktgruppen wird der Bekleidungsmarkt in die fol­gen­den vier Bereiche gegliedert: Damenoberbekleidung (DOB), Herrenbekleidung (HAKA), Kinder- und Babybekleidung (KOB) – jeweils inkl. Wäsche – und sons­tige Textilien und Be­klei­dung.[3] Die einzelnen Produktgruppen verlangen eigene Materialien, Stoffe, Schnitte und Maße sowie separate Ab­satz­ka­näle. Teilweise müssen über­dies spezielle Herstellungsmethoden oder Mode­strö­mun­gen berücksichtigt wer­den, so dass eine Spezialisierung auf einen Be­reich angezeigt ist. Fol­ge­richtig werden z.B. Schnittmacher getrennt nach HA­KA und DOB aus­ge­bildet. Wegen der im Vordergrund stehenden Wa­ren­ei­gen­schaften hat sich ein eigenständiger Wäschemarkt herausgebildet.[4]

Im Wäschemarkt haben sich bedarfsstrukturgerechte, feiner differenzierte Marktsegmente etabliert. Die Pariser Wä­sche­­messe „Salon International de la Lingerie“ (SIL) unter­schei­det seit diesem Jahr folgende acht Markt- und Themenbereiche: Eternity (klassische Miederwaren), Icone (Designer- und Lux­uslabels), Spicy Garden (neue Talente), Männerwäsche, erotische Wä­sche, Nachtwäsche, Teenager-Labels und Strumpfwaren.[5]

Die Komplexität des Wäschemarktes wird anhand der verschiedenen Fa­cet­ten und der Vielfalt von denkbaren und vorzufindenden Kombinationen in Pro­duk­tion und Vertrieb ersichtlich. Nachdem nun dieser Überblick vorliegt, wird das weitere Vorgehen zur Problemlösung erläutert.

3. General-Management-Navigator

3.1 Aufbau, Felder und Achsen des GMN

Der in Abb. 1 dargestellte Aufbau des GMN mit seinen vier plus eins Ar­beits­fel­dern gibt einen her­vor­ragenden Ordnungsrahmen für das stra­te­gische Ma­nage­ment von Unternehmen. Er bietet Inte­gra­tions­raum für die un­über­schau­bare Anzahl von Methoden und theoretischen Ansätzen, die vor ihrem Ein­satz einer kritischen Reflexion aus ver­schiedenen Per­spek­tiven unter­­zogen wer­den. Darauf aufbauend erfolgt im zweiten Schritt die Ge­stal­tung des je­wei­ligen Arbeitsfeldes.[6] Die Ausführungen auf den folgenden Seiten geben die Gedanken von Müller-Stewens und Lechner in gekürzter Form wieder.

Abb. 1: Der St. Galler General Management Navigator (GMN)[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Am Anfang steht die Initiierung eines strategischen, für das Unternehmen be­­deut­samen Entwicklungsprozesses. Solche z.B. auf die Adaption eines tech­nischen Verfahrens oder den Eintritt in ein neues Geschäftsfeld ge­rich­te­ten Impulse können ihren Ur­sprung in formellen Planungsgremien haben oder auf informelle Art und Wei­se quer über Hierarchieebenen entstehen.[8]

Manche, heute vom Top-Management bewusst verbreitete, „strategische Schlacht­­rufe“ (»Flächenwachstum« oder »passive Lohn­ver­edelung«) haben intendiert oder nicht-intendiert zunächst einige Jahre im Hintergrund gewirkt. Der organisatorische Basisvorgang ist also durch eine große Anzahl von Aktivitäten und Interaktionen auf allen Ebenen inner­halb des Unternehmens und in seinem Umfeld geprägt.[9]

Wie der Unternehmungsgeist sich zur Einführung der Industriellen Maß­kon­fek­tion in den Be­klei­dungsmarkt formiert hat, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht nach­ge­zeichnet werden. Festzuhalten ist, dass diese Impulse zu­neh­mend an Qua­li­tät und Marktbreite gewinnen.[10]

Die Positionierung des Unternehmens in seinem Umfeld ist die strategische Aufgabe im zweiten Arbeitsfeld. Die fortwährende Interaktion mit den außer­halb des Un­ter­nehmens stehenden Anspruchsgruppen (Stakeholder) sichert dem Unternehmen z.B. den Zugang zu Ressourcen (Lieferanten), fördert den Absatz der angebotenen Leistungen auf dem Markt (Kunden), gewährleistet die Abgrenzung gegen­über Mitbewerbern (Konkurrenten), sichert das quan­ti­ta­tive und qualitative Ar­beits­­kräfte­po­ten­­tial (Mitarbeiter) oder schafft eine gu­te Stellung gegenüber Geld­gebern (Kapitalmarkt). Das Unternehmen wird sich entscheiden müs­sen, wel­chen relevanten An­spruchs­gruppen es be­son­de­re Auf­merk­­sam­keit schenkt. In diesen Beziehungen gilt es, das eigene Terrain in einem Kräfte­messen möglichst vorteilhaft abzustecken. Das Kos­ten-Nutzen-Ver­hält­nis der hierfür notwendigen Anstrengungen wird in­ner­halb soge­nannter Trade-off-Über­legun­gen mit in das Kalkül ge­zo­gen.[11]

Die Gestaltung der Außenbeziehungen des Unternehmens zu den relevanten Anspruchsgruppen erfordert eine gründliche Unternehmens- und Umwelt­ana­ly­se. Zur weiteren Orientierung werden eine Vision und ein Leitbild für das Unternehmen entworfen. Diese beiden Bezugspunkte geben eine klare Vorstellung davon, in welchem Rahmen sich die geschäftlichen Akti­vitäten bewegen. Auf dieser Grundlage werden sodann möglichst viele strategische Optionen generiert, die Mittel und Wege eines erfolg­reichen unter­neh­me­rischen Han­delns aufzeigen.[12]

Da diese Arbeit aus Sicht eines Entrepreneurs entsteht, kann die Analyse eines bestehenden Unternehmens nicht durchgeführt werden. Die Analyse des Unternehmensumfeldes erstreckt sich auf die PEST-Analyse (5. Kapitel) und die Five-Forces-Analyse (6. Kapitel). Parallel dazu werden die zentralen Anspruchsgruppen identifiziert. Eine zusammenführende Betrachtung bieten die Vision und das Leitbild (7. Kapitel), so dass ein sicheres Fun­da­ment für den Übergang von der analytischen auf die strategische Ebene entsteht. Die anzustellenden Unter­suchungen konzentrieren sich auf das Arbeitsfeld Positionierung. Am Ziel der Arbeit sollen nachvollziehbare, stra­te­gische Opti­o­nen (8. Kapitel) zur erfolgreichen Gestaltung der Außen­ver­­hält­nisse zu den relevanten An­spruchs­gruppen stehen.

Die Wertschöpfung im Unternehmen entsteht aus der Kombination von ver­füg­baren Ressourcen, Fähigkeiten und zugänglichem Wissen. Dies­be­züg­liche strategische Vorstöße richten sich z.B. auf das Wert­schöp­fungs­modell eines Unternehmens bzw. einer Branche (4. Kapitel), die Aufbau- und Ablauf­or­ga­ni­sation oder die Qualifikation der Mitarbeiter. Inwiefern es gelingt, Mehr­werte zu schaf­­fen, entscheidet über die Position eines Unter­neh­mens und seine Hand­­lungsmöglichkeiten.[13]

Das vierte Feld im se­quen­tiellen Ablauf des GMN behandelt die Ver­ände­rung des organisatorischen Basis­prozesses. Sowohl das Unternehmen mit seinen verhaltens­wis­sen­schaft­­lichen Phänomenen als auch das technische Her­stel­­lungs­system sind be­troffen.[14] Es geht um die Frage, wie der strategische Wandel im Un­ter­­neh­men operativ wirksam wer­den kann.[15]

Die Performance Messung ist integraler Bestandteil des gesamten Verlaufs der strategischen Initiative. Der Fortschritt wird kontinuierlich z.B. mittels mehr­perspektivischer Scorecards beobachtet und gemessen, so dass früh­zei­tig Unterstützung und Rückmeldung gegeben werden kann.[16]

Über die zwei Achsen des GMN werden scheinbar orthogonale Begriffe mit­ein­ander ver­bun­den. Einerseits ermöglicht das Spektrum zwischen Ge­nese und Wirk­sam­keit eine größere Offenheit abseits der Vorstellung von der Ver­ab­schiedung und Umsetzung von Strategien. Andererseits gelingt – über die strategische Initiative als Untersuchungsobjekt – der Brückenschlag zwisch­en der Inhaltsforschung und der Prozessforschung des Strategischen Ma­na­ge­ments.[17]

Die Felder Veränderung und Performance Messung sind für diese Arbeit zwar nicht von Bedeutung, aber die Auffindung von neuen Ideen wird mit dem methodischen Ansatz des GMN erleichtert. Dank der grundsätzlichen Ar­beits­­struktur des GMN ist er unabhängig von der Unternehmensgröße ein­setzbar. Die Tiefe und Methodik der Arbeitsweise kann also problemlos an die Bedürfnisse eines jungen Unternehmens an­ge­passt werden. Des Wei­te­ren eröffnet der GMN die Möglichkeit, den Prozessablauf in Richtung Unter­neh­mens­gründung zu optimieren.[18] Dies alles spricht für die Nutzung des GMN zur Lösung der hier vorliegenden Problemstellung.

3.2 Bevorzugter Prozesspfad eines Entrepreneurs

Im Fall der (Neu-)Erfindung eines Geschäfts wird dem Entrepreneur ein Pfad entlang der Arbeitsfelder Initiative-Wertschöpfung-Positionierung-Ver­än­de­rung eröffnet, weil aus neuem Wissen in einer kreativen Schöpfung ein bis­her unerschlossenes Wertschöpfungsmodell entsteht.[19] Erst darauf auf­bau­end ist eine Positionierungsstrategie treffend gestaltbar. Denn es wird klarer, welche besonderen Mehrwerte der Entrepreneur seiner Kun­den­ziel­grup­pe bietet und welches die Wettbewerbsvorteile sind, die das Produkt preis­wür­dig erscheinen lassen.

Die Industrielle Maßkonfektion erfordert eine postindustrielle, inte­grier­te, wert­schöp­fen­de Prozesskette im Unternehmen.[20] Deshalb werden im nächs­ten Kapitel zur Unterscheidung zumindest zwei Aus­prä­gun­gen der indi­vi­­du­el­len Produktion mit ihren Wertschöpfungsprozessen erläutert.

4. Individuelle Produktion

4.1 Individuelle Maßanfertigung (Maßschneiderei)

Die Maßanfertigung ist die traditionelle, handwerkliche Herstellung eines einzigartigen Kleidungsstückes. Die Maßanfertigung gewährleistet – hand­­werk­liches Können vorausgesetzt – die Ein­bin­dung der persön­lichen Kör­per­maße und Haltungsdaten. Außerdem sind der individuellen Stoff­aus­wahl und Modellgestaltung kaum Grenzen gesetzt. Bevor das Unikat fertig­ge­stellt wer­den kann, sind aber mindestens zwei Anproben erforderlich.[21]

Im Wäschemarkt sind solche Angebote äußerst selten anzutreffen. Das Pa­ri­ser Nobel-Wäschelabel Cadolle offeriert seiner wohlsituierten, weiblichen Kund­­schaft Maß-Modelle zu Preisen ab EUR 1.300,00.[22] Vor allem die Büs­ten­halter (BHs) bestehen oft aus mehr als 30 Einzelteilen.[23] Die auf­trags­be­zo­ge­ne Kal­ku­lation enthält wegen der geringen Stückzahl große Anteile von Fix­kosten sowie Rüst- und Umstellungskosten.

4.2 Mass Customization (Maßkonfektion)

Die Industrielle Maßkonfektion erlaubt die massenhafte Herstellung von in­di­vi­duellen Klei­dungs­stücken. Die Anpassung an die persönlichen Kör­per­maße und Hal­tungs­daten erstreckt sich dabei auf wenige Maße, so dass für den Kunden eine optimierte Passform geschaffen wird. Daneben können Stoff­­auswahl und Modellgestaltung vom Anbieter relativ offen gestaltet sein.[24] Aus dem im Anhang 2 dar­ge­stellten Schaubild wird die Vernetzung von Prozess­schrit­ten in der Maßkonfektion deutlich.

[...]


[1] Vgl. Ahlert, Dieter, Innovatives Modehausmarketing auf der Grundlage der Industriellen Maß­­kon­fek­tion, in: Ahlert, Dieter; Dieckheuer, Gustav, (Hrsg.), Textil- und Bekleidungswirt­schaft im Wan­del, Betriebs- und volkswirtschaftliche Aspekte im Spiegel der FATM-Arbeit 1990/2001, Schriften zur Textilwirtschaft, Bd. 54, FATM, Münster 2001, S. 113ff..

[2] Vgl. Reckfort, Jürgen, Der Markt für Textilien und Bekleidung – Struk­turen, Entwicklungen, Trends, in: Ahlert, Dieter; Dieckheuer, Gustav, (Hrsg.), Textil- und Beklei­dungswirtschaft im Wandel, Betriebs- und volks­wirt­schaftliche Aspekte im Spiegel der FATM-Arbeit 1990/2001, Schriften zur Textil­wirt­schaft, Bd. 54, FATM, Münster 2001, S. 3ff..

[3] Vgl. o.V., Umsatz von Bekleidung und Textilien nach Wa­ren­grup­pen, in: Bundesverband des Deut­schen Textileinzelhandels e.V.; Bundesverband des Deut­schen Lederwaren-Ein­zel­handels e.V., (Hrsg.), Taschenbuch des Textil- und Leder­­waren­einzel­handels 2006, Deut­­scher Fachver­lag GmbH, Frankfurt am Main 2006, S. 122f..

[4] Vgl. Braunschweig, Erarbeiten strategischer Erfolgspositionen im Bekleidungsmarkt, Diss., difo-druck schmacht, Bamberg 1989, S. 55ff..

[5] Vgl. Gottschlich, Bea (2006a), SIL startet mit neuer Aufteilung, Parallel laufende Wäsche­stoffmesse Interfilière wechselt Standort, in: TextilWirtschaft, 61. Jg., Deutscher Fach­ver­lag GmbH, Frankfurt am Main, Nr. 4, 26.01.2006, S.66.

[6] Vgl. Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph, Strategisches Management, Wie stra­te­gische In­i­tia­tiven zum Wandel führen, 3. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, S.27ff..

[7] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 27.

[8] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 27f..

[9] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 27f..

[10] Vgl. Piller, Frank Thomas, Mass Customization, Ein wettbewerbsstra­te­gisch­es Konzept im Infor­ma­tionszeitalter, Gabler Edition Wissenschaft, Markt- und Unternehmens­entwicklung, 4. Aufl., Deut­scher Universitäts-Verlag, Wies­baden 2006, S. 361ff..

[11] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 25ff..

[12] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 140ff..

[13] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 29 und 354ff..

[14] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 29.

[15] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 545ff..

[16] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 29.

[17] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 31f..

[18] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 32f..

[19] Vgl. Müller-Stewens; Lechner, a.a.O., S. 39ff..

[20] Vgl. Trieb, Rainer; Eberl, Katja; Seidl, Andreas, Das Kundenindividuelle Bekleidungsstück als ein Ausweg aus der Globalisierungsfalle, in: Seidl, Andreas; Mecheels, Stefan; Wauer, Gerd; Bru­der, Wolf­gang, (Hrsg.), Zukunft Maßkonfek­tion: Technik, Markt und Ma­na­ge­ment, Reihe Tex­til­mar­ke­ting, Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main 2001, S.73ff..

[21] Vgl. Trieb; Eberl; Seidl, a.a.O., S. 68ff..

[22] Vgl. Gottschlich, Bea (2006b), Die Korsett-Königin, Neben Couture-Spezia­li­tä­ten für Maß-Kundin­nen bietet der Korsettspezia­list Cadolle auch Modisches für das schmalere Budget an, in: TextilWirt­schaft, 61. Jg., Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt am Main, Nr. 14, 06.04.2006, S. 63.

[23] Vgl. Schnitzler, Lothar; Kiani-Kress, Rüdiger; Wild­hagen, Andreas, Ästhetische Reize, Klei­ne Teile mit großer Wir­kung: Mit Dessous ver­füh­ren die Modelabels ihre Kunden. Auch In­ves­toren erliegen den Ver­lockun­gen der Boombranche, in: WirtschaftsWoche, Heft Nr. 30, Ver­lagsgruppe Handelsblatt GmbH, Düsseldorf, 24.07.2006, S. 62.

[24] Vgl. Trieb; Eberl; Seidl, a.a.O., S. 68ff..

Details

Seiten
47
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638034418
ISBN (Buch)
9783638932516
Dateigröße
617 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v88385
Institution / Hochschule
Universität Hamburg
Note
1,7
Schlagworte
Positionierung Maßkonfektionierte Unterwäsche Wäschemarkt Entrepreneur Entrepreneurship General Management Navigator Strategisches Management Economies of Integration Economies of Scale Economies of Scope

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Positionierung des Produktes 'Maßkonfektionierte Unterwäsche' im deutschen Wäschemarkt aus der Perspektive eines Entrepreneurs