Spezifika und Instrumente eines Geschäftsprozesscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Geschäftsprozesscontrolling – Ein Weg um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Controlling – Ein Begriff mit vielen Ausprägungen
2.1 Der Begriff des Controlling und seine Entwicklung
2.2 Controllingansätze im Überblick

3 Charakteristika von Geschäftsprozessen
3.1 Bestimmung des Begriffes Geschäftsprozess
3.2 Klassifizierung von Geschäftsprozessen

4 Geschäftsprozesscontrolling – Ziele und Aufgaben eines funktionsübergreifenden Controllingverständnisses
4.1 Ziele und Kennzeichen des prozessorientierten Controlling
4.2 Aspekte der funktionsübergreifenden Koordination
4.3 Aufgabenfelder des Geschäftsprozesscontrolling nach dem koordinationsorientierten Ansatz
4.4 Erforderliche Schritte zur Umsetzung des prozessorientierten Controlling

5 Instrumente des Geschäftsprozesscontrolling – Grundlage einer erfolgreichen Prozessorientierung
5.1 Methoden eines strategischen Prozesscontrolling
5.1.1 Benchmarking – Lernen von den Besten
5.1.2 Methoden des qualitätsorientierten Prozesscontrolling
5.1.3 Prozessorientierte SWOT-Analyse
5.1.4 Szenarioplanung – ein Mittel zur Analyse strategischer Lücken
5.1.5 Supply Chain Controlling – Betrachtung der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse
5.1.6 Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem
5.2 Operative Instrumente des Prozesscontrolling
5.2.1 Prozesskostenrechnung als ein zentrales Element der Prozessorientierung
5.2.2 Prozesskennzahlensysteme – ein Instrument der Informationsversorgung und Steuerung
5.2.3 Prozessanalyse – Eine Methode zur Identifizierung von Schwachstellen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenfassende Gegenüberstellung ausgewählter Controllingkonzepte

Abbildung 2: Defintion eines Geschäftsprozesses

Abbildung 3: Geschäftsprozesstypen in Abhängigkeit der Variablenausprägung

Abbildung 4: Beispiele für primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

Abbildung 5: Aspekte eines neuen Controllingverständnisses

Abbildung 6: Schritte zum prozessorientierten Controlling

Abbildung 7: Vorgehensweise des Prozess-Benchmarking

Abbildung 8: Kategorien qualitätsbezogener Kosten

Abbildung 9: Analysefelder der SWOT-Analyse

Abbildung 10: Prozessorientierte SWOT-Analyse

Abbildung 11: Modell einer Szenariobildung

Abbildung 12: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 13: Prozess-Wertkette der internen Perspektive

Abbildung 14: Vorgehensweise der klassischen Kostenrechnung u. der Prozesskostenrechnung

Abbildung 15: Prinzip der Hauptprozessverdichtung

Abbildung 16: Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Geschäftsprozesscontrolling – Ein Weg um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden

Die aktuellen Diskussionen in Wirtschaft und Unternehmenspraxis sind von der zentralen Fragestellung dominiert, welches die Stärken und Erfolgsfaktoren sind, die Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen ergeben und es somit am Markt bestehen lassen.^[1] Als zentraler Punkt werden in dieser Thematik zum einen die Konzentration auf die Kernkompetenzen und zum anderen die Zufriedenstellung der Kundenanforderungen gesehen.^[2] Ein Lösungsansatz, um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bietet das Geschäftsprozessmanagement.^[3] Die Betrachtung der Geschäftsprozesse hat den Vorteil, dass die einzelnen Funktionsbereiche auf horizontaler Ebene geprüft werden.^[4] Weiterhin ist es vorteilhaft, dass sie auf die Zufriedenstellung der Kunden ausgerichtet sind, Werte schaffen, es aber gleichzeitig ermöglichen, die Organisation als Ganzes zu optimieren.

Ein Element des Geschäftsprozessmanagement stellt des Geschäftsprozesscontrolling dar.^[5] Um der veränderten Ausrichtung gerecht zu werden, muss das Controlling der prozessorientierten Sichtweise angepasst werden, was sich unter anderem durch die Notwendigkeit ausdrückt, die bisher verwendeten Instrumente anzupassen bzw. andere Instrument als bisher zu verwenden.^[6] Diese Thematik ist die zentrale Fragestellung dieser Arbeit. Welche Unterschiede gegenüber der „traditionellen“ Controllingsichtweise ergeben sich und welche Vorteile resultieren daraus? Weiterhin soll erörtert werden, welche Instrumente sich für das Geschäftsprozesscontrolling anbieten, um die geänderten Ziele zu erfüllen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Entsprechend der zuvor beschriebenen Zielsetzung dieser Arbeit ist der Aufbau gestaltet. Nach dieser Einleitung wird zunächst auf die Charakteristika des Controlling eingegangen. Im Rahmen dessen steht zunächst der Controllingbegriff, auch bezüglich seiner historischen Entwicklung, im Fokus der Betrachtung. Die unterschiedlichen Controllingansätze werden im nächsten Teilkapitel erläutert.

Das dritte Teilkapitel beschäftigt sich mit der grundlegenden Thematik der Geschäftsprozesse. Dazu werden sie zunächst charakterisiert und im Anschluss daran anhand unterschiedlicher Kriterien klassifiziert.

Kapitel 4 ist eines der zentralen Kapitel dieser Arbeit. Hier werden im ersten Teilkapitel die Ziele und Kennzeichen des Geschäftsprozesscontrolling erläutert. Das Kapitel 4.2 behandelt unterschiedliche Gesichtspunkte des prozessorientierten Con­trolling in Bezug auf seine funktionsübergreifende Koordinationsfunktion. Im Anschluss daran werden die verschiedenen Aufgabenfelder des Geschäftsprozesscontrolling erörtert, bevor auf die Schritte eingegangen wird, die zu dessen Umsetzung notwendig sind.

Das fünfte Kapitel thematisiert Instrumente des Geschäftsprozesscontrolling, welche entsprechend ihrer Ausrichtung unterteilt werden. Kapitel 5.1 ist den strategischen Instrumenten gewidmet, 5.2 entsprechend den operativen. Als erstes Instrument wird zunächst das Benchmarking erörtert. Danach steht das qualitätsorientierte Controlling im Fokus der Betrachtung, bevor auf die SWOT-Analyse eingegangen wird. Als weitere Methoden des prozessorientierten Controlling werden die Szenarioplanung, das Supply Chain Controlling und die Balanced Scorecard dargelegt. In allen Kapiteln werden die Instrumente zunächst allgemein dargelegt, bevor auf die prozessspezifischen Eigenschaften eingegangen wird. Die dargestellten operativen Instrumente sind die Prozesskostenrechnung, Prozesskennzahlensysteme und die Prozessanalyse.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet das in Kapitel 6 dargelegte Fazit.

2 Controlling – Ein Begriff mit vielen Ausprägungen

Im Rahmen dieses Kapitels wird der Begriff des Controlling, auch mit Blick auf seine Entwicklung im Laufe der Zeit, näher definiert. Im Anschluss daran erfolgt eine Vorstellung von unterschiedlichen Controllingkonzepten mit ihren jeweiligen Schwerpunkten und Zielen.

2.1 Der Begriff des Controlling und seine Entwicklung

In der Wissenschaft gibt es eine Fülle von Begriffen, die klar strukturiert und definiert sind. Der des Controlling gehört jedoch nicht dazu.^[7] Sowohl die theoretische als auch die praxisorientierte Literatur bieten eine Vielzahl von Begriffen und Konzepten zu dessen näherer Bestimmung.^[8] Eine befriedigende und allgemein akzeptierte Definition konnte trotz umfassender Erörterungen noch nicht gefunden werden.^[9] In Kapitel 2.2 werden daher die bedeutendsten Controllingkonzepte erläutert. Zunächst wird an dieser Stelle auf die Bedeutung des Controlling und dessen historische Entstehung und Fortentwicklung eingegangen.

Der Begriff des Controlling stammt aus dem angelsächsischen Raum.^[10] Abgeleitet wird er von dem Verb „to control“, welches sich im betriebswirtschaftlichen Kontext mit „steuern“ und „überwachen“ übersetzen lässt.^[11] Weiterhin hat es aber auch die Bedeutung von „Orientierung geben“.^[12] Zusammenfassend könnte man also zunächst sagen, Controlling beinhaltet es, „ ... eine Sache im Griff zu haben, über Vorgänge und Ereignisse informiert zu sein sowie empfehlen, gestalten und eingreifen zu können, um die Vorstellung der Führung zu verwirklichen.“^[13]

Die Wurzeln des Controlling liegen im staatlichen Bereich.^[14] Im 15. Jahrhundert gab es am englischen Königshof einen sogenannten „Countroller“, der für die Aufzeichnung der ein- und ausgehenden Gelder und Güter zuständig war. Im Jahr 1778 wurde in den USA die Einführung einer Stelle als „Comptroller“ beschlossen, dessen Aufgabe es war, das Gleichgewicht des Staatsbudgets und die Verwendung der Staatsausgaben zu überwachen.^[15] Auch in der staatlichen Bankenaufsicht und der Rechnungsprüfungsbehörde gab es Controllingstellen. Im Rahmen dieser Tätigkeiten war das Controlling überwiegend für Rechnungsführung, Zahlungsanweisung bzw. Innenrevision zuständig.^[16]

Erst gegen Ende des 19. Jahrhunderts wurden auch im privatwirtschaftlichen Sektor erste Controllingstellen eingeführt, die jedoch vorrangig für den finanzwirtschaftlichen Sektor zuständig waren.^[17] Als Grund für die Einführung in diesem Bereich wird die industrielle Entwicklung in den USA gesehen.^[18] Das industrielle Wachstum erforderte komplexere Planungssysteme und -techniken.^[19] Als Vorreiter gelten hier die Eisenbahngesellschaften. Bis in die 20er Jahre des letzten Jahrhunderts war Controlling in vielen Unternehmen noch nicht bekannt. Es entwickelte sich erst mit der Weltwirtschaftskrise weiter und fand eine größere Verbreitung.^[20] Im Rahmen dieser Weiterentwicklung erstreckte sich das Tätigkeitsfeld des Controlling nun auch auf die Einführung und Betreuung von Planungsverfahren, die Durchführung von Abweichungsanalysen und die Informationsversorgung des Managements.^[21]

Im deutschsprachigen Raum begann die Verbreitung des Controlling in den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts.^[22] Bis Ende der 60er Jahre waren Controller jedoch vorrangig bei Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne zu finden.^[23] Als Grund dafür wird eine kritische Beurteilung des Controllingkonzeptes gesehen, die jedoch auf einer ungenauen Interpretation dessen beruhte.^[24] Controlling wurde dabei zum einen mit Kontrolle gleichgesetzt, zum anderen jedoch auch als Bedrohung für die Unternehmensführung gesehen. Mitte der 70er Jahre konnte sich das Controlling sowohl in der deutschsprachigen Literatur als auch in den Unternehmen etablieren und ist heute als bedeutende Funktion in Unternehmen aller Branchen und Größen anzutreffen.^[25] Dies gilt zunehmend auch für öffentliche Einrichtungen, Dienstleistungsunternehmen und mittelgroße Betriebe.

2.2 Controllingansätze im Überblick

Wie bereits im vorhergehenden Kapitel 2.1 erwähnt, gibt es sowohl in der Praxis als auch in der Theorie eine Vielzahl von Controlling-Konzepten. Häufig wird das Controlling als ein Teil des Managements gesehen.^[26] Seine zugeordneten Aufgaben sind dabei jedoch äußerst heterogen. So hat die bereits 1965 von Anthony getätigte Aussage „In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management.“^[27] auch heute noch immer Gültigkeit. Abbildung 1 zeigt eine Gegenüberstellung einiger ausgewählter Controllingkonzepte, welche im Folgenden näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenfassende Gegenüberstellung ausgewählter Controllingkonzepte

Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 276

Zunächst werden Konzepte mit koordinationsorientiertem Ansatz beschrieben, welche sich derzeit in Theorie und Praxis durchgesetzt haben.^[28] Controlling wird im Rahmen dieses Ansatzes als Koordinationsfunktion im Führungssystem gesehen, welches Planung, Kontrolle und Informationsversorgung verbindet. Die folgenden Konzeptionen differieren bezüglich ihrer Koordinationsziele und deren Umfang. Zunächst wird auf das Konzept von Hahn eingegangen, welches das Controllingziel aus den allgemeinen Unternehmenszielen ableitet.^[29] Als oberstes Ziel gilt die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens durch die optimierte Produktion von Sachgütern und Dienstleistungen bei gleichzeitiger Beachtung der Sozialziele. Das Controlling ist an diesem Prozess vorrangig bei der Erreichung der generellen Wertziele beteiligt. Hierzu zählt die Ergebnisoptimierung durch Kapitalwert- bzw. Gewinnmaximierung unter Berücksichtigung der Liquiditätssicherung. Weiterhin gehört zu seinem Tätigkeitsfeld, dieses Ziel mit den Sozial- und Sachzielen zu koordinieren. Die Aufgabe des Controlling besteht nach Hahn somit in der Sicherstellung einer ergebnisorientierten Planung und Steuerung durch eine entsprechende Informationsversorgung.^[30] Weiterhin ist es zuständig für die Überwachung des gesamten Unternehmensgeschehens. Somit besitzt es eine Koordinationsfunktion, welche häufig noch durch Integrations- und Systemgestaltungsfunktionen ergänzt wird.

Horváth vertritt in seinem Konzept - ebenso wie zuvor bei Hahn beschrieben - eine ergebnisorientierte Sichtweise.^[31] Er betont dabei die monetären Ziele noch mehr als Hahn.^[32] Nach seiner Meinung strahlt die Fokussierung auf die Wertziele bei der Koordination so auf die Sachziele aus, dass auch diese koordiniert werden und es keiner speziellen Konzentration auf diese Ziele bedarf. Controlling hat in diesem Konzept die Funktion von ergebnisorientierter Führungsunterstützung, welche die systembildende und systemkoppelnde Koordination von Planung und Kontrolle ebenso wie die Informationsversorgung beinhaltet.^[33] Durch die systembildende Koordination werden Gebilde- und Prozessstrukturen mit dem Ziel geschaffen, Aufgaben so aufeinander abzustimmen, dass Störungen im Vorfeld verringert oder ganz vermieden werden.^[34] Als Beispiel für diese Strukturen sind Planungs- und Kontrollsysteme zu nennen. Unter systemkoppelnder Koordination sind solche Maßnahmen zu verstehen, die im Rahmen der vorhandenen Strukturen zur Problemlösung bzw. bei auftretenden Störungen getätigt werden. Außerdem ist sie zuständig für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Informationsverbindung zwischen Teilsystemen.

Ein dritter Vertreter der Ergebnisorientierung ist Reichmann.^[35] Ausgangspunkt für die Bestimmung der Controllingaufgaben nach seinem Konzept ist das Erreichen des Erfolgszieles, wobei jedoch die notwendige Liquidität zu jeder Zeit sichergestellt sein muss.^[36] Danach ist das Controlling ein Ansatz der Managementunterstützung^[37], wobei vor allem die entscheidungsbezogene Informationsbereitstellung im Mittelpunkt steht.^[38] Eine Hauptaufgabe des Controlling ist es, die notwendigen Informationen von allen Entscheidungsebenen des Unternehmens zu beschaffen und diese so zu verarbeiten und zu verdichten, dass die Unternehmensleitung auf ihrer Basis Entscheidungen treffen kann.

Im Controlling-Konzept von Küpper wird jedoch eine andere Sichtweise vertreten.^[39] Er sieht die Koordination des Führungssystems als zentrale Aufgabe des Controlling.^[40] Diese ist durch die Zergliederung des Führungssystems in die Teilsysteme Organisation, Planung, Kontrolle, Personalführung und Information erforderlich, welche sich auf Grund der Trennung verselbstständigen.^[41] Die Koordination soll dazu dienen, die Unternehmensziele besser zu erreichen. Dabei soll sich das Controlling jedoch nicht nur auf ein Ziel fokussieren, sondern das gesamte Zielsystem muss betrachtet werden.^[42] Im Rahmen dessen werden mehrere Unternehmensziele auf Grund rationaler Entscheidungen koordiniert, indem ihre Beziehungen untereinander analysiert und die Ziele daraufhin systematisch geordnet werden.^[43] Doch auch in diesem Konzept wird den Erfolgszielen eine bedeutende Rolle eingeräumt.^[44]

Als letztes koordinationsorientiertes Konzept wird im Rahmen dieser Arbeit der kontributionsorientierte Ansatz von Link vorgestellt, der in der Übersicht in Abbildung 1 nicht dargestellt ist. Das Controlling hat in dieser Konzeption eine Unterstützungsfunktion bezüglich der Harmonisations- und Koordinationsprozesse.^[45] Die Führungsunterstützung erfolgt in Form struktureller und fallweiser Entscheidungsfundierung und -reflexion sowie durch Koordinationsentlastung. Mit Hilfe dieser Maßnahmen sollen nicht nur die Formalziele erreicht werden, sondern gleichermaßen werden auch die Sach- und Sozialziele als controllingrelevant eingestuft.

Als nächstes wird der Ansatz von Weber und Schäffer erläutert, die die Kernfunktion des Controlling in der Sicherstellung der Rationalität der Führung sehen.^[46] Rationalität wird hierbei als Zweckrationalität definiert.^[47] Auf Grund dessen ist das Controlling zuständig für die Sicherstellung sowohl der Effizienz als auch der Effektivität der Unternehmensführung. Als effektiv wird eine Handlung angesehen, wenn sie die bezweckte Veränderung verursacht.^[48] Effizient ist sie, wenn die verursachte Veränderung ohne Verschwendungen erreicht wird. Die Rationalität der Führung soll erreicht werden, indem das Management unter Einbeziehung des Controlling entlastet und ergänzt wird.^[49] Dieses ist auf effiziente Weise im Bereich der Durchsetzung und Kontrolle von Führungshandlungen auf Grund der Spezialisierung, den Erfahrungs- und Entgeltvorteilen des Controllers möglich. Mit Hilfe der Ergänzung des Management wird dessen Führungseffektivität durch das kritische Hinterfragen und die Beratung des Controllers erhöht.

Die zuletzt beschriebene Controlling-Konzeption ist der informationsökonomische Ansatz von Ewert. Dieses Konzept ist zwar kein spezieller Ansatz für das Controlling, es behandelt jedoch eine Fülle von Fragestellungen, die für das Controlling relevant sind.^[50] Ewert sieht es eher als Ergänzung zu anderen Ansätzen, vor allem im Bereich der qualitativen Lösung von Koordinations- und Steuerungsproblemen.^[51] Ziel des Ansatzes ist es, Erkenntnisse über die Funktionsweise eines Systems zu bekommen, welche durch Handlungen von mehreren Akteuren mit asymmetrischen Informationen bestimmt ist.^[52] Auf dieser Basis werden anhand spezifischer Methoden Wirkungsanalysen und Gestaltungsempfehlungen geliefert.

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Fokus auf die koordinationsorientierten Ansätze gelegt.

3 Charakteristika von Geschäftsprozessen

Das Ziel dieses Kapitels ist es, zunächst den Begriff des Geschäftsprozesses zu definieren. Im zweiten Teil wird dargelegt, wie man diesen in unterschiedliche Klassen unterteilen kann.

3.1 Bestimmung des Begriffes Geschäftsprozess

Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Tätigkeiten, deren Ziel die Erzeugung eines Produktes oder einer Dienstleistung ist.^[53] Sein Ansatz beschäftigt sich dabei nicht mit einzelnen Aktivitäten.^[54] Vielmehr liegt der Fokus seiner Betrachtung auf einer längeren Folge von Tätigkeiten, bei der die Grenzen der klassische Organisationsstruktur nicht als relevant angesehen werden.

Geschäftsprozesse sind Vorgänge im Unternehmen, die über eine Wertschöpfungskette miteinander verbunden sind.^[55] Diese Aktivitäten werden in einer logischen und zeitlichen Abfolge durchgeführt.^[56] Sie sind funktions- und organisationsübergreifend und sollen die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Ziele erreichen.^[57] Dabei liegt der Fokus des Prozess-Outputs darauf, die von den Kunden gestellten Anforderungen zu erfüllen.^[58] In Abbildung 2 wird dies graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Defintion eines Geschäftsprozesses

Quelle: Schmelzer, Sesselmann (2006), S. 60

Somit steht am Prozessanfang die Anforderung bzw. die Erwartung der Kunden und am Ende die Bereitstellung des gewünschten Ergebnisses an dieselben.^[59] Der Geschäftsprozess wird somit von den konkreten Anforderungen des Kunden bestimmt und weiterentwickelt.^[60] Dabei muss sichergestellt sein, dass der Output für den Leistungsabnehmer ein Ergebnis von Wert darstellt.^[61] Bei der Leistung kann es sich sowohl um eine Sachleistung in Form von Produkten und Gütern als auch um eine Dienstleistung handeln.^[62] Als synonyme Begriffe werden in der Literatur auch Prozess oder Unternehmensprozess verwendet.^[63]

Der Leistungsabnehmer kann bei einem Geschäftsprozess sowohl ein externer als auch interner Kunde sein.^[64] Folglich steht der Kunde im Fokus dieser Sichtweise. Mit Hilfe der Betrachtung des Geschäftsprozesses ist es möglich, „ ... die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenanforderungen und die Erreichung von Geschäftszielen auszurichten.“^[65]

3.2 Klassifizierung von Geschäftsprozessen

Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Geschäftsprozesse zu klassifizieren. Unterteilt man sie anhand der Struktur, so sind Regel- und Routinefall sowie einmalige Prozesse zu differenzieren.^[66] In Abbildung 3 erfolgt eine Einordnung der unterschiedlichen Prozesstypen anhand der Prozessvariablen Komplexität, Grad der Veränderlichkeit, Detaillierungsgrad, Grad der Arbeitsteilung und Interprozessverflechtung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Geschäftsprozesstypen in Abhängigkeit der Variablenausprägung

Quelle: Picot, Rohrbach (1995), S. 31

Ein Routineprozess ist in der Regel vollständig standardisiert und erfolgt in einer festen Struktur.^[67] Er ist auf lange Zeit planbar und die Schnittstellen zu anderen Prozessen sind gering.^[68] Die Einzelaktivitäten und ihre Abfolge bieten sich dadurch für eine Automatisierung an.^[69] Im Gegensatz dazu zeichnet sich ein Regelprozess durch flexible Strukturen aus, die unterschiedliche Abläufe in einem vorgegebenen Rahmen ermöglichen.^[70] Einmalige Prozesse sind auf Grund ihrer Individualität kaum planbar und entziehen sich somit der Automatisierung.^[71] Daher wird eine Abfolge von Aktivitäten, die nur einmalig ausgeführt werden, nicht zwingend als Prozess, sondern teilweise auch als Projekt bezeichnet.^[72]

Weiterhin lassen sich Geschäftsprozesse in Anlehnung an Porter in primäre und sekundäre Tätigkeiten unterteilen.^[73] Die primären Prozesse tragen unmittelbar zur Erfüllung des Unternehmenszweckes im Kerngeschäft bei^[74] und werden infolgedessen auch als Kernprozesse bezeichnet.^[75] Mit Hilfe der primären Prozesse erfolgt die unmittelbare Erstellung und Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen an den Kunden,^[76] wobei der Leistungsempfänger zumeist ein externer Kunde ist.^[77] Daher sind sie meistens sehr wettbewerbskritisch,^[78] auch auf Grund des großen Beitrages, den sie zur Kundenzufriedenheit leisten.^[79] Kennzeichnend ist ihre vielfältige Interaktion mit den Kunden. Somit beinhalten sie einen hohen Wertschöpfungsanteil.^[80]

Abbildung 4 zeigt beispielhaft einen Überblick über primäre und sekundäre Prozesse, welche im Anschluss noch näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiele für primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

Quelle: Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 74

Im Rahmen der Innovationsprozesse werden neue Produktideen generiert und diese auf ihre Marktfähigkeit hin überprüft.^[81] Wichtig ist dabei auch die Bewertung der Technologie- und Marktstärke des Unternehmens, da mit deren Hilfe ein höherer Kundennutzen generiert werden kann.^[82]

Ziel des Produktplanungsprozesses ist es, die Anforderungen an die neuen Leistungen festzulegen.^[83] Hilfreich ist dabei, vorher die Defizite des Kundennutzens bei den bestehenden Produkten zu identifizieren.^[84]

Mit Hilfe von Produktentwicklungsprozessen werden neue Leistungen konzipiert,^[85] welches auch die Festlegung von Zielen, die Zuordnung von Ressourcen und die Abschätzung des notwendigen Zeitrahmens beinhaltet.^[86]

Zweck des Vertriebsprozesses ist das Akquirieren von neuen Kunden und Kundenaufträgen, um so die Leistungen des Unternehmens absetzen zu können.^[87]

Die Fertigung, Lieferung und Installation der bestellten Leistungen sind die Hauptbestandteile des Auftragsabwicklungsprozesses.^[88] Somit werden im Rahmen dieser Tätigkeiten die Leistungen entsprechend der Kundenwünsche bereitgestellt.^[89] Sollte es dabei zu Beanstandungen kommen, werden diese mit Hilfe der Serviceprozesse geklärt.^[90] Ihr Zweck ist es folglich, Produktprobleme zu lösen und die Hauptleistung durch Nebenprodukte wie Schulungen, After-Sales-Service oder spezielle Formen der Rechnungsabwicklung zu ergänzen.^[91] Besonders die zweite Ausprägung erlangt in der letzten Zeit zunehmend an Bedeutung.^[92] Es handelt sich dabei zumeist um Dienstleistungen, die neben den Kernprodukten zu einer Mehrwertsteigerung führen können.

Die zuvor beschriebenen primären Prozesse werden durch die sekundären Prozesse unterstützt.^[93] Daher werden sie häufig auch als Unterstützungs- oder Supportprozesse bezeichnet.^[94] Sie schaffen die Rahmenbedingungen für den optimalen Ablauf der Kernprozesse.^[95] Diese stehen somit in einem Kundenverhältnis zu den Supportprozessen.^[96] Folglich ist der Leistungsabnehmer in diesem Fall das Unternehmen selbst, also der interne Kunde.^[97] Es wird somit keine Marktleistung durch die sekundären Prozesse erbracht.^[98] Sie sind nur mittelbar an der Leistungserstellung beteiligt^[99] und somit für den externen Kunden zumeist nicht sichtbar.^[100] Daher beinhalten sie keinen oder nur einen geringen Wertschöpfungsanteil.^[101] Dies führt dazu, dass sie meistens nicht als wettbewerbskritisch anzusehen sind.

Ein Beispiel für die sekundären Prozesse ist der Strategieplanungsprozess. Er umfasst die Planung, Anpassung und Kontrolle von Geschäftsfeldern, Kernkompetenzen, Erfolgsfaktoren, Wettbewerbsstrategien und Unternehmenszielen.^[102] Dieser Prozess der strategischen Planung und Budgetierung, der die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens festlegt, wird teilweise auch als Management- bzw. Führungsprozess bezeichnet und als eigene Kategorie neben den primären und sekundären Prozessen gesehen.^[103]

Ziel des Personalmanagementprozesses ist es, Mitarbeiter und Management bereitzustellen und zu betreuen.^[104] Dazu gehört beispielsweise die Personalbeschaffung, Qualifizierung und Karriereplanung.^[105]

Im Rahmen des Finanzmanagementprozesses findet die Planung, Beschaffung, Bereitstellung und Kontrolle der finanziellen Mittel statt.^[106] So muss z. B. durch die Betriebs- oder Finanzbuchhaltung bei der finanziellen Steuerung des Unternehmens sichergestellt werden, dass stets genügend Liquidität vorhanden ist.^[107]

Der Prozess des Ressourcenmanagement plant und beschafft die notwendigen technischen Ressourcen.^[108] Ebenso fallen in seinen Zuständigkeitsbereich das Bereitstellen der materiellen Infrastruktur.^[109] Weiterhin müssen die Ressourcen kontrolliert und instandgehalten werden.^[110] Die gleichen Tätigkeiten sind auch im Rahmen des IT-Managementprozesses erforderlich. Durch die Bereitstellung einer adäquaten Hardwarestruktur und geeigneter Informationssysteme muss eine ausreichende Informationsversorgung sichergestellt werden. Dies könnte auch das Aufgabengebiet eines eigenen Geschäftsprozesses, der des Wissensmanagement, sein.^[111]

Das Tätigkeitsfeld des Controllingprozesses ist die Planung und Kontrolle der operativen Geschäftsziele und des Rechnungswesens.^[112]

Die zuvor beschriebenen Geschäftsprozesse stellen keine abschließende Aufzählung aller im Unternehmen vorhandenen unterstützenden Prozesse dar. Auch in den Bereichen Revision, Recht, Umwelt, Gesundheit, Sicherheit, Prozess- und Immobilienmanagement sind weitere vorhanden.^[113] Sie sind jedoch entsprechend der Unternehmensstruktur und -branche von unterschiedlicher Bedeutung, Ausprägung und Umfang. Unabhängig davon ist es jedoch wichtig, dass die sekundären Geschäftsprozesse richtig verrechnet werden. Sind sie zu teuer, sinkt die Produktivität des Unternehmens auf Grund des hohen Kostenfaktors.

4 Geschäftsprozesscontrolling – Ziele und Aufgaben eines funktionsübergreifenden Controllingverständnisses

In diesem Kapitel wird zunächst dargelegt, welche Ziele mit dem prozessorientierten Controlling verfolgt werden und inwiefern es sich damit von anderen Controlling-Formen abgrenzt. Im Anschluss daran werden die unterschiedlichen Aspekte dieses funktionsübergreifenden Ansatzes aufgezeigt. Des Weiteren werden die Aufgaben des Geschäftsprozesscontrolling dargelegt. Dabei wird entsprechend der in Kapitel 2.2 beschriebenen koordinationsorientierten Controllingkonzepten zwischen Planung, Steuerung und Informationsversorgung differenziert. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Darstellung der erforderlichen Schritte, um das prozessorientierte Controlling erfolgreich im Unternehmen zu implementieren.

4.1 Ziele und Kennzeichen des prozessorientierten Controlling

Wie bereits in Kapitel 2 erläutert, ist das Ziel des Controlling, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und zu steigern. Auf Grund der hohen Dynamik der Märkte ist es notwendig, die bestehenden und bewährten Controlling-Systeme durch wirksame Methoden zu ergänzen.^[114] Die traditionelle Betrachtung der Organisationssicht, bei der das Unternehmen entsprechend der aufbauorganisatorischen Einheiten in Abteilungsbereiche, Abteilungen, Kostenstellen und Arbeitsplätze unterteilt wird, hat den Nachteil, dass bei dieser Sichtweise keine Möglichkeit besteht, abteilungsübergreifende Prozesse zu betrachten.^[115] Man hat beispielsweise keine Möglichkeit, den Bearbeitungsstatus eines Geschäftsprozesses zu ermitteln, sobald er die Abteilungsgrenzen überschritten hat. Auf Grund der Ausrichtung der Kontroll- und Steuerungsinstrumente auf einzelne, durch die Abteilung begrenzte Segmente, gibt es keine Gelegenheit einer prozessgerechten Steuerung. Als Folge davon kann es zu hohen Durchlaufzeiten und unverhältnismäßigem Ressourcenverbrauch kommen.

Das prozessorientierte Controlling bietet die Möglichkeit, diese Nachteile zu überwinden. Sein Ziel ist es dabei zu helfen, dass die Prozesse ganzheitlich gestaltet, gesteuert und beurteilt werden.^[116] Dazu soll eine schnelle, umfassende und durchgängige Prozessleistungs- und Prozesskostentransparenz geschaffen werden, auf deren Basis Vorgaben und Überprüfungen der Prozesszielerfüllungen und die Verfolgung aller Aktivitäten durch Indikatoren und Messzahlen möglich sind.^[117] Durch dieses Konzept besteht die Chance, die durch die Arbeitsteilung entstandene Schnittstellenproblematik zu bewältigen.^[118] Neben der Koordination der Funktionen und Einheiten sollen des Weiteren die Prozesse innovativ gestaltet werden.^[119] Im Rahmen der Prozesssicht wird das Unternehmen in die notwendigen Abläufe, die zur Erfüllung des Unternehmenszweckes erforderlich sind, untergliedert.^[120] Dabei steht die Ablauforganisation im Fokus der Betrachtung.^[121] Als das zentrale Controllingobjekt werden die in Kapitel 3 erläuterten Geschäftsprozesse als Ganzes gesehen.^[122]

Ein weiterer Vorteil gegenüber dem traditionellen Controlling ist, dass sich das Prozesscontrolling nicht ausschließlich mit monetären Größen beschäftigt.^[123] Es betrachtet vielmehr alle Erfolgsfaktoren, die sich aus den strategischen Unternehmenszielen ableiten.^[124] Somit gewinnt das sachzielbezogene Controlling an Bedeutung.^[125] Folglich rücken neben den bereits erwähnten monetären Größen wie Kosten und Erlösen, auch andere Faktoren, wie z. B. Entwicklungsgeschwindigkeit, Servicegrad, Termine, Ressourcen, Mengen, Qualität, Kundenzufriedenheit oder Prozessflexibilität in den Fokus der Controlling-Betrachtung. So gibt es beispielsweise im Bereich der Qualität die Zielsetzung, den Anforderungen des externen und internen Prozesskunden gerecht zu werden oder diese noch zu überbieten.^[126] Optimal wäre dabei natürlich der Null-Fehler-Standard, der sich jedoch nur selten realisieren lässt. Daher wird eine gewisse Abweichung von den Kundenanforderungen toleriert, doch der Ausschuss ist zu minimieren. Im Rahmen des prozessorientierten Controlling der Faktoren Termin bzw. Zeit wird das Ziel verfolgt, die Durchlaufzeiten zu vermindern und die Fertigstellung des Prozessoutputs zum vereinbarten Zeitpunkt sicherzustellen. Ganzheitlich ist das Ziel, das Unternehmensgeschehen zu analysieren und damit transparent zu gestalten.^[127] Darauf aufbauend können neue Prozesse implementiert werden, die den gestiegenen Kunden- und Marktanforderungen gerecht werden. Weiterhin bietet die verstärkte Beobachtung der nichtmonetären Größen die Möglichkeit, die Abläufe unmittelbarer zu steuern.^[128]

[...]

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^[1] vgl. Lamla (1995), S. 1

^[2] vgl. Wagner (2006a), S. V

^[3] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 4f

^[4] vgl. hierzu und im Folgenden Wagner (2006a), S. V

^[5] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 4

^[6] vgl. Ahlrichs/Knuppertz (2006), S. 1f

^[7] vgl. Link/Weiser (2006), S. 9

^[8] vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 1

^[9] vgl. Harbert (1982), S. 4

^[10] vgl. Ziegenbein (2004), S. 22

^[11] vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 265

^[12] vgl. Ziegenbein (2004), S. 22

^[13] Ziegenbein (2004), S. 22

^[14] vgl. hierzu und im Folgenden Berens/Bertelsmann (2002), Sp. 280

^[15] vgl. hierzu und im Folgenden Weber/Schäffer (2006), S. 3

^[16] vgl. Haase (1996), S. 294

^[17] vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 3

^[18] vgl. Horváth (2006), S. 20

^[19] vgl. hierzu und im Folgenden Hahn/Hungenberg (2001), S. 267

^[20] vgl. Horváth (2006), S. 21

^[21] vgl. Joos-Sachse (2006), S. 1

^[22] vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 271

^[23] vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 7

^[24] vgl. hierzu und im Folgenden Hahn/Hungenberg (2001), S. 271

^[25] vgl. Horváth (2006), S. 59, vgl. hierzu und im Folgenden Joos-Sachse (2006), S. 2

^[26] vgl. hierzu und im Folgenden Dyckhoff/Ahn (2002), S. 114

^[27] Anthony (1965), S. 28

^[28] vgl. hierzu und im Folgenden Möller/Stoi (2002), S. 561

^[29] vgl. hierzu und im Folgenden Hahn/Hungenberg (2001), S. 272

^[30] vgl. hierzu und im Folgenden Hahn (1991), S. 126

^[31] vgl. Horváth (2006), S.138

^[32] vgl. hierzu und im Folgenden Horváth (2002), S. 57

^[33] vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 272f

^[34] vgl. hierzu und im Folgenden Horváth (2002), S. 57

^[35] vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 275

^[36] vgl. Reichmann (2001), S. 4

^[37] vgl. Reichmann (1995), S. 21

^[38] vgl. hierzu und im Folgenden Reichmann (2001), S. 7f

^[39] vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 275

^[40] vgl. Küpper (2004), S. 28

^[41] vgl. hierzu und im Folgenden Küpper (2005), S. 30ff

^[42] vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 275

^[43] vgl. Küpper (2005), S. 90

^[44] vgl. Küpper (2005), S. 33

^[45] vgl. hierzu und im Folgenden Link (2004), S. 415ff

^[46] vgl. Weber/Schäffer (1999a), S. 743

^[47] vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 2 zur näherer Erläuterung des Begriffes der Zweckrationalität

^[48] vgl. hierzu und im Folgenden Dyckhoff/Ahn (2001), S. 112

^[49] vgl. hierzu und im Folgenden Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 149f

^[50] vgl. Ewert (2002), S. 21

^[51] vgl. Möller/Stoi (2002), S. 564

^[52] vgl. hierzu und im Folgenden Ewert (2002), S. 2

^[53] vgl. Richter-von Hagen/Stucky (2004), S. 23

^[54] vgl. Staud (1999), S. 5

^[55] vgl. Ferk (1996), S. 2

^[56] vgl. Heilmann (1996), S. 89

^[57] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 60

^[58] vgl. Ahlrichs/Knuppertz (2006), S. 10

^[59] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 60

^[60] vgl. Chrobok (1996), S. 190

^[61] vgl. Heilmann (1996), S. 89

^[62] vgl. Rosenkranz (2006), S. 4f

^[63] Richter-von Hagen/Stucky (2004), S. 23

^[64] vgl. hierzu und im Folgenden Heilmann (1996), S. 91

^[65] Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 62

^[66] vgl. Picot/Rohrbach (1995), S. 31

^[67] vgl. Leistert (2006), S. 27

^[68] vgl. Picot/Rohrbach (1995), S. 31

^[69] vgl. Richter-von Hagen/Stucky (2004), S. 25

^[70] vgl. Leistert (2006), S. 27

^[71] vgl. Picot/Rohrbach (1995), S. 31

^[72] vgl. Schmidt (2002a), S. 12

^[73] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 74

^[74] vgl. Chrobok/Tiemeyer (1996), S. 167

^[75] vgl. Gadatsch (2003), S. 32

^[76] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 74

^[77] vgl. Chrobok/Tiemeyer (1996), S. 167

^[78] vgl. Porter (1992), S. 65

^[79] vgl. hierzu und im Folgenden Heilmann (1996), S. 95

^[80] vgl. Becker/Kahn (2005), S. 7

^[81] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[82] vgl. Sommerlatte/Wedekind (1991), S. 29

^[83] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[84] vgl. Sommerlatte/Wedekind (1991), S. 29

^[85] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[86] vgl. Sommerlatte/Wedekind (1991), S. 29

^[87] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[88] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[89] vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 18

^[90] vgl. hierzu und im Folgenden Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[91] vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 18

^[92] vgl. Heilmann (1996), S. 97

^[93] vgl. Rosenkranz (2006), S. 5

^[94] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 74

^[95] vgl. Heilmann (1996), S. 98

^[96] vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 18

^[97] vgl. Chrobok/Tiemeyer (1996), S. 167

^[98] vgl. Ahlrichs/Knuppertz (2006), S. 10

^[99] vgl. Leistert (2006), S. 27

^[100] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[101] vgl. hierzu und im Folgenden Gadatsch (2003), S. 32

^[102] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[103] vgl. Heilmann (1996), S. 98

^[104] vgl. hierzu und im Folgenden Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 18

^[105] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[106] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[107] vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 18

^[108] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[109] vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 18

^[110] vgl. hierzu und im Folgenden Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 75

^[111] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 76

^[112] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 76

^[113] vgl. hierzu und im Folgenden Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 76

^[114] vgl. hierzu und im Folgenden Bauer (2000), S. 145

^[115] vgl. hierzu und im Folgenden Berkau (1996), S. 182

^[116] vgl. Fischer (1996), S. 223

^[117] vgl. Binner (2005), S. 96

^[118] vgl. Brede (1996), S. 155

^[119] vgl. Fischer (1996), S. 223

^[120] vgl. Klein/Vikas (1999), S. 83f

^[121] vgl. Brede (1996), S. 154

^[122] vgl. Klein/Vikas (1999), S. 83

^[123] vgl. Grün (1997), S. 290

^[124] vgl. Bauer (2000), S. 145f

^[125] vgl. Weber (1997), S. 25

^[126] vgl. hierzu und im Folgenden Leistert (2006), S. 136f

^[127] vgl. hierzu und im Folgenden Brede (1996), S. 155

^[128] vgl. Herzog/Zehetner (1999), S. 288