Ermittlung des Organisationsklimas im Automobilkonzern XY AG mittels Fragebogens

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung

2. Theoretische Fundierung
2.1 Definition Organisationsklima
2.2 Forschung zum Organisationsklima
2.3 Die Abgrenzung zur Organisationskultur
2.4 Das Forschungsdesign
2.5 Der Fragebogen
2.5.1 Vor- und Nachteile eines Fragebogens
2.5.2 Die Gütekriterien eines Fragebogens

3. Operationalisierung
3.1 Organisationsklima als Konstrukt
3.2 Items und Skalen
3.3. Layout

4. Der Projektplan
4.1 Pretest
4.2 Durchführung
4.3 Auswertung

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unabhängige und abhängige Variablen

Abbildung 2: Das Organisationsklima als Konstrukt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Label-Vergabe.

1. Einführung

It’s intuitively obvious to anyone who has worked in an organization - and that includes most of us - that we have thoughts and feelings about where we work, and those thoughts and feelings impact how we work. What may not be so obvious is that the collection of these thoughts and feelings - the climate of the organization - can be measured and, thus, can be described in hard numerical form. And once measured, organizational climate can be managed in proactive and deliberate ways to improve performance. (Stringer, 2002, S. 1)

Dieses Zitat von Stringer beschreibt in drei einfachen Sätzen das Ziel der vorliegenden Arbeit. Es ist natürlich, dass der Mensch Gefühle hat und sich Gedanken über seinen Arbeitsplatz, seine Kollegen, seine Leitung, die Personalabteilung, und die Organisation an sich, mit all ihren Strukturen und Philosophien, macht. Alle von diesen Gedanken und Gefühlen bilden das Klima innerhalb einer Organisation und beeinflussen seine Arbeitsleistung und sein allgemeines psychisches Wohlbefinden.

Wie Stringer weiterhin beschreibt, ist dieses Organisationsklima messbar und demnach auch veränderbar und manipulierbar.

Der Autokonzern Motorrific AG stellte Ende 2019 fest, dass die Organisation in vielen Leistungsaspekten schlechter abschnitt als die Jahre davor. Auch die Umsatzzahlen haben nachgelassen und die Arbeitsleistungen der Mitarbeiter waren niedriger, nachdem Änderungen vorgenommen worden waren. Die generelle Stimmung im Unternehmen schien schlecht, die Mitarbeiter schienen gestresst und feindselig, manche kündigten sogar. Nach Sichtung wirtschaftspsychologischer Literatur ist man auf das Organisationsklima gestoßen, welches auf viele wichtige Faktoren eines Unternehmens und seine Leistungsaspekte wirken kann.

Die vorliegende Arbeit soll, auf Wunsch der Geschäftsführung, das Organisationsklima in der Motorrific AG messen mittels Fragebogen, damit danach gegebenenfalls Bereiche identifiziert werden, die Maßnahmen zur Verbesserung brauchen. Diese Verbesserungen sollen unter anderem die Arbeitsleistung, das Commitment, die Teamarbeit, Beziehungen und die Schnelligkeit von Informationsketten steigern.

Zunächst soll auf die theoretische Fundierung des Organisationsklimas eingegangen werden, wobei auch relevante Begriffe definiert werden sollen. Folgend wird auf den Fragebogen als Erhebungsmethode genauer eingegangen und Vor- und Nachteile, sowie die Gütekriterien genannt werden.

Als nächstes folgt die Operationalisierung, die nötig ist, um ein abstraktes Konstrukt messbar zu machen. Es werden die verschiedenen Dimensionen, Kategorien und mögliche Indikatoren erläutert des Organisationsklimas erläutert.

Der anschließende Projektplan geht auf den Pretest, die Durchführung und die Auswertung der Fragebögen ein.

Schlussendlich folgt ein Fazit.

2. Theoretische Fundierung

In diesem Abschnitt der vorliegenden Ausarbeitung werden relevante Begriffe definiert und der theoretische Rahmen des Organisationsklimas aufgeführt. Außerdem erfolgt ein Blick auf das Forschungsdesign Fragebogen im Hinblick auf Mitarbeiter.

2.1 Definition Organisationsklima

Das Organisationsklima [engl. organizational climate ] ist vom älteren Begriff des Betriebsklimas zu differenzieren und meint nicht nur die Stimmung oder Atmosphäre innerhalb der Organisation, sondern auch gemeinsame und geteilte Wahrnehmungen, Beschreibungen, Bewertungen und Konditionen innerhalb der Organisation (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2019). Nach Rosenstiel und Nerdinger (2011) wird das Organisationsklima durch die Mitarbeiter erlebt, verändert und durch eine bestimmte Menge von Merkmalen beschrieben.

2.2 Forschung zum Organisationsklima

Das Organisationsklima lässt sich auf die Feldtheorie von Lewin (1963) zurückführen, nach welcher sich menschliches Erleben als Zusammenspiel von Mensch und Situation verstehen lässt. Als relevante Merkmale zählen Vorgesetzte, Kollegen, die Aufbau- und Ablauforganisation, Informationen und Mitspracherechte, Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, Interessenvertretung, betriebliche Leistungen und weitere (Rosenstiel & Nerdinger, 2011).

Zur Wirkung des Organisationsklimas veranlassten Carr, Schmidt, Ford und DeShon (2003) eine Metaanalyse basierend auf 51 empirischen Studien mit der Annahme, dass die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an das Unternehmen die Wirkung des Organisationsklimas auf die Arbeitsleistung, das psychische Wohlbefinden, und Rückzugsverhalten mediieren. Besonders affektive Dimensionen des Klimas, also soziale Aspekte, wie Partizipation, „Wärme“, und soziale Belohnungen, hatten einen hoch signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, welche sich wiederum positiv auf die Arbeitsleistung und das Wohlbefinden auswirkt und Rückzug verhindert. Insgesamt waren jedoch alle Koeffizienten signifikant, demnach also auch zum einen die instrumentale Facette mit Dimensionen wie Hierarchie, Struktur des Unternehmens, extrinsische Belohnungen und Leistungsaspekte, zum anderen die kognitive Facette mit den Dimensionen persönliches Wachstum, Innovation, Autonomie und intrinsische Belohnungen. Die Autoren orientierten sich dabei an der Taxonomie von Ostroff (1993). Ebenfalls trägt ein positives Organisationsklima, vermittelt über den Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, auch zu einer verbesserten Produktivität bei (Ehrhart, Schneider, & Macey, 2014).

Weitere Studien zeigten ebenfalls die Auswirkungen des Organisationsklimas auf das Verhalten und die Einstellung auf, beispielsweise auf das Engagement (deCotiis & Summers, 1987), auf psychosoziale Risiken (Cullbertson & Rodgers, 1997) und auf Gewalt (Cole, Grubb Sauter, Swanson, & Lawless, 1997) am Arbeitsplatz.

Fernerhin wurden auch Effekte auf die verschiedenen Leistungsaspekte gefunden, so beispielsweise erhöhte Profitabilität, Entwicklung neuer Produkte, Markanteile, Besetzen von spezifischen Nischen, Kunden und Lieferungen, als auch auf die Öffentlichkeit allgemein (Bartram, Robertson, & Callinan, 2002).

Insgesamt zeigt sich somit, dass ein gutes Klima viele positive Effekte haben kann, die relevant für den Erfolg des Unternehmens sein können.

2.3 Die Abgrenzung zur Organisationskultur

Dieses Kapitel soll kurz auf den Unterschied zwischen Organisationsklima und Organisationskultur eingegangen werden, da diese beiden Begriffe oft synonym eingesetzt werden.

Der Begriff Organisationsklima bezieht sich, wie bereits erwähnt, auf bewusst wahrgenommene Prozesse und Faktoren innerhalb der Organisation, die sich kontrollieren lassen (Nerdinger et al., 2019). Der Begriff Organisationskultur ist dagegen abstrakter und meint unbewusste, tief verankerte Werte und Annahmen, darüber, welches Verhalten sozial erwünscht ist und welches nicht (Nerdinger et al., 2019). Nach Schilling und Kluge (2004) sind das Organisationsklima und die Organisationskultur dennoch miteinander verflochten, da das Klima als sichtbares und zugängliches Ergebnis der Kultur zu sehen ist.

2.4 Das Forschungsdesign

Dieses Kapitel soll das zugrunde liegende Forschungsdesign kurz darstellen.

Wie bereits erwähnt wünscht die Geschäftsführung von Motorrific eine Erhebung des Organisationsklimas, um bei Notwendigkeit dieses zu verbessern. Mangelnde Arbeitsleistungen und psychisches Wohlbefinden, sowie hohe Fehlzeiten deuten laut erwähntem Forschungsstand auf ein schlechtes Organisationsklima hin.

Als nächstes soll auf Hypothesen eingegangen werden. Nach Döring und Bortz (2016) werden Hypothesen aus Theorien oder ausreichend gesicherten empirischen Befunden abgeleitet. Geht man von den Annahmen des Kritischen Rationalismus aus lässt sich der Wahrheitsgehalt einer Theorie nie vollständig belegen (Döring & Bortz, 2016). So wurde die Falsifizierbarkeit ein wichtiges Kriterium wissenschaftlicher Hypothesen und Theorien, wie Döring und Bortz (2016) anführen. Falsifikation bedeutet, dass die allgemeinen Gesetze einer Theorie zu präzisen Vorhersagen über Verhältnisse logisch-deduktiv ableitbar sind und dann auch empirisch widerlegbar beziehungsweise falsifizierbar ist. Auch zu beachten ist, dass Theorien in den Sozial- und Humanwissenschaften hauptsächlich probabilistisch sind und von signifikant höheren Wahrscheinlichkeiten ausgehen (Döring & Bortz, 2016).

Aus wirtschaftspsychologischer Literatur wurde ersichtlich, dass das Organisationsklima auf verschiedene Leistungsfaktoren einer Organisation hat. Die Hypothese für diese Arbeit wird demnach so formuliert, dass, je negativer das Organisationsklima ist, desto niedriger ist auch der Umsatz. Als unabhängige Variable gilt somit das Organisationsklima, welche auf die Arbeitsleistung, das psychische Wohlbefinden und das Rückzugsverhalten wirkt, welches wiederum auf die abhängige Variable Leistungsaspekte, beispielsweise Profitabilität, Innovation, Marktanteile, Kundengenerierung- und bindung, sowieso öffentliches Image, wirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unabhängige und abhängige Variablen. (Eigene Darstellung)

Im nächsten Schritt des empirischen Forschungsprozesses folgt laut Reinhardt (2014) Null-Hypothese zu falsifizieren, um die Gültigkeit der Alternativhypothese vorläufig annehmen zu können und Empfehlungen für die Praxis ableiten zu können. Die Alternativhypothese für die Ausführung würde somit lauten, dass es keinen Zusammenhang zwischen dem Organisationsklima und den Umsatzzahlen gibt.

Als nächstes folgt die Konzipierung der Datenerhebung. Zunächst soll auf die Stichprobe eingegangen werden. Eine Stichprobe ist eine Auswahl von Elementen aus einer Grundgesamtheit, welche die komplette Zielgruppe einer Fragestellung darstellt (Reinhardt, 2014). Oft ist es nicht möglich die Grundgesamtheit zu testen, weswegen man auf eine Stichprobe ausweicht, welche wiederum auf die Grundgesamtheit schließen lässt. Die Größe der Stichprobe hat damit Einfluss auf die Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Ergebnisse (Reinhardt, 2014). Bei unserer Befragung sollen Angestellte mit Leitungsaufgaben ausgeklammert werden und es sollen auch nur Mitarbeiter teilnehmen, die mindestens sechs Monate für Motorrific arbeiten, damit sie über ein umfassendes Bild von dem Organisationsklima verfügen. Diese Vorgehensweise folgt dem Konzentrationsprinzip, bei welchen bestimmte Einheiten einer Grundgesamtheit aufgrund ihrer Merkmale ausgeschlossen werden (Reinhardt, 2014).

Darüber hinaus ist ebenfalls das Forschungsdesgin einer Studie zu berücksichtigen. Diese unterscheidet Studien in Experimente, Querschnitts- und Längsschnitts-Untersuchungen (Reinhardt, 2014). Bei unserer Mitarbeiterbefragung handelt es sich um ein Querschnittsdesign, da nur eine einmalige Datenerhebung erfolgt (Reinhardt, 2014). Ferner handelt es sich um eine Ex-post-facto-Anordnung, da weder Stimuli manipuliert werden noch eine Randomisierung erfolgt und eine Aufteilung in Versuchs- und Kontrollgruppe erst nach der Datenerhebung folgt (Reinhardt, 2014). Problematisch ist hier, dass Stör- und Drittvariablen nicht kontrolliert werden können, da die unabhängige Variable bereits vorliegt und nicht nach dem Zufallsprinzip auf die Versuchsteilnehmer verteilt werden kann (Reinhardt, 2014).

2.5 Der Fragebogen

Um das Organisationsklima zu erheben werden hauptsächlich Fragebogeninstrumente und Mitarbeiterbefragungen eingesetzt. Diese enthalten Items zur Beschreibung und Bewertung der Arbeit, der Organisation, und der Förderungsmöglichkeiten (Nerdinger, 2019). Der Fragebogen dient generell dem Ziel der systematischen Erfassung von Sachverhalten (Reinders, 2011). Zentrale Elemente der schriftlichen Befragung sind die Befragungsperson, der Fragebogen selbst, und die Situation, in der der Fragebogen ausgefüllt wird (Döring & Bortz, 2016).

2.5.1 Vor- und Nachteile eines Fragebogens

Mittels Fragebogen lassen sich innerhalb kürzester Zeit große Stichproben, orts- und zeitunabhängig testen, die ebenfalls Angaben zu vielen Merkmalen machen können. Zudem ist es nicht nötig Interviewer zu rekrutieren und zu schulen. Da ein Fragebogen ein Gefühl der Anonymität vermittelt können heikle Themen angesprochen werden und führen zu valideren Antworten. Menschen sind eher bereit einen Fragebogen auszufüllen, als einem Interview zuzustimmen (Döring & Bortz, 2016). Insgesamt ist der Fragebogen ökonomisch vorteilhaft, als auch reliabel und valide. Ebenfalls sind Standardisierungen und Normierungen für statistisch präzise Auswertungen möglich (Vochezer, 2008).

Trotz dieser Vorteile sollten auch die negativen Auswirkungen berücksichtigt werden. Da ein Fragebogen meist in Abwesenheit vom Forschenden ausgefüllt wird, sind Rückfragen und ein individuelles Eingehen auf die Versuchsperson nicht möglich. Des Weiteren handelt es sich beim Fragebogen um eine reaktive Methode, welches bedeutet, dass sich die Befragten bewusst sind, dass sie an einer Untersuchung teilnehmen und gegebenenfalls ihr Verhalten und ihre Antworten sozialerwünscht anpassen (Döring & Bortz, 2016). Oft ist die Rücklaufquote gering bei fehlender Motivation zur Teilnahme. Auch können Fragen unterschiedlich verstanden werden und die Antworten durch die Formulierung beeinflusst werden. Bei postalisch versandten oder online Befragungen kann letztendlich auch nicht kontrolliert werden, wer den Fragebogen ausfüllt (Vochezer, 2008).

2.5.2 Die Gütekriterien eines Fragebogens

Damit ein Fragebogen eine bestimmte wissenschaftliche und überprüfbare Qualität aufweist, muss dieser psychometrischen Gütekriterien genügen. Zu diesen Gütekriterien gehören Objektivität, Reliabilität, und Validität (Reinhardt, 2014).

Die Objektivität lässt sich in die Durchführungs- und Auswertungsobjektivität unterscheiden. Die Durchführungsobjektivität ist gegeben, wenn das Untersuchungsergebnis unabhängig vom jeweiligen Anwender ist. Auf komplementärerweise Weise verlangt die Auswertungsobjektivität, dass die Interpretation und Auswertung unabhängig von der Person sind, die den Fragebogen auswertet (Reinhardt, 2014). Dies sollte bei einer quantitativen Erhebung wie dieser keine Schwierigkeiten bereiten, da die Daten einheitlich codiert und ausgewertet werden mit einem Analyseprogramm.

Ein weiteres Gütekriterium stellt die Reliabilität dar, welche sich auf die Zuverlässigkeit einer Messmethode bezieht (Reinhardt, 2014). Laut Moosbrugger und Kelava (2012) ist ein Test dann reliabel, wenn er das, was er misst, exakt, dementsprechend ohne Messfehler misst. Bei einer wiederholten Testung an derselben Versuchsperson und unter gleichen Bedingungen sollte ein Test somit zu dem gleichen Ergebnis führen. Um die Reliabilität eines Tests zu ermitteln eignet sich die Retest-Methode, bei welcher ein Test wiederholt wird oder die Paralleltest-Methode, bei welcher eine gleichwertige Untersuchung herangezogen wird. Bei beiden Methoden wird die Korrelation berechnet zwischen den Tests, welche Aufschluss über die Reliabilität gibt (Reinhardt, 2014).

Als drittes und wichtigstes Hauptgütekriterium wird die Validität herangezogen. Diese meint die inhaltliche Übereinstimmung zwischen dem im Test gemessenen Merkmal und dem Merkmal, das man zu messen intendiert (Moosbrugger & Kelava, 2012). Bei hoher Validität könne man somit die Ergebnisse des Tests auf das zu messende Verhalten außerhalb der Testsituation generalisieren. Auch bei der Validität gibt es verschiedene Abgrenzungen.

Zunächst gibt es die Inhaltsvalidität. Diese basiert laut Moosbrugger und Kelava (2012) auf einem Repräsentationsschluss, was bedeutet, dass die Items eine repräsentative Stichprobe aller Items des Itemuniversums darstellen. Um diese zu ermitteln werden keine Maße oder Berechnungen angewendet, sondern sie basiert auf Überlegungen, welche meistens von Experten getroffen werden.

Des Weiteren kann man auch die Kriteriumsvalidität ermitteln. Diese ist gegeben, wenn man vom Verhalten innerhalb der Testsituation auf ein Kriterium außerhalb der Forschungssituation schließen kann (Moosbrugger & Kelava, 2012).

Außerdem ist auch die Konstruktvalidität ein wichtiges Kriterium der Validität. Diese ist vorhanden, wenn ein Test tatsächlich das zugrunde liegende Konstrukt misst, dass es messen soll. Die Überprüfung findet über theoretische Annahmen und Modelle statt (Moosbrugger & Kelava, 2012).

3. Operationalisierung

Dieses Kapitel soll sich der Operationalisierung widmen, wobei zunächst auf das Organisationsklima als Konstrukt samt Indikatorenbildung, und dann auf die Items mit den dazugehörigen Skalen eingegangen werden soll. Nach Reinhardt (2014) sind Begriffe mit direktem und indirektem Bezug zu unterscheiden. Bei direktem empirischem Bezug ist ein Merkmal unmittelbar messbar, beispielsweise die Anzahl von Personen in einem Verein. Ein Begriff mit indirektem Bezug ist nicht direkt beobachtbar. Die meisten Begriffe in der Sozialforschung sind nicht manifest, man denke dabei beispielhaft an Intelligenz oder Extraversion. Mittels einer Operationalisierung erfolgt die Umwandlung von theoretischen Konstrukten in empirisch messbare Merkmale (Reinhardt, 2014).

3.1 Organisationsklima als Konstrukt

Um das Organisationsklima als Konstrukt greifbar machen zu können wird eine dimensionale Analyse benötigt. Hier unterscheidet man zwischen Dimensionen, Kategorien und Indikatoren, wobei letztere direkt wahrnehmbare Phänomene darstellen, mit welchen man auf die nicht direkt wahrnehmbaren und messbaren, bzw. latenten Phänomene schließen kann (Reinhardt, 2014). Der Strukturbaum (vgl. Abb. 2) wird horizontal von links nach rechts präziser und greifbarer.

Zunächst soll jedoch mit Blick auf die Literatur darauf hingewiesen werden, dass das Organisationsklima viele verschiedene Dimensionen haben kann und diese können je nach Forschungszweck oder Interessen der Organisation ausgewählt werden (Schneider, 1990).

Zur dimensionalen Analyse wurde die Studie von Coda, da Silva und Custodio (2015) herangezogen, in welcher die Autoren das OCMT (organizational climate measuring tool) entwickelten. Dafür analysierten sie Modelle des Organisationsklimas mit den jeweiligen Dimensionen von insgesamt elf Studien. Mittels Strukturgleichungsmodel (SEM) fanden diese die fünf Hauptdimensionen Motivation, Führung, Management-Philosophie, Art der Tätigkeit, und Personalmanagement. Nach Werner, Schermelleh-Engel, Gerhard, und Gäde (2016) sind Strukturgleichungsmodelle eine Kombination von Faktorenanalysen und Regressions- oder Pfadanalysen. Diese erlauben es uns Zusammenhänge zwischen Konstrukten zu untersuchen, die nicht direkt beobachtbar sind. Die fünf Hauptdimensionen wurden für den Zweck unserer Erhebung des Klimas in unserem Unternehmen in 15 Kategorien unterteilt (vgl. zweite Spalte in Abbildung 2). Folgt man der Taxonomie von Ostroff (1993) könnte man die Dimensionen der affektiven, kognitiven oder instrumentellen Facette zuordnen.

Sieht man sich die Dimension Motivation an, erkennt man, dass diese aus den Kategorien Anerkennung, Verpflichtung und professionelle Entwicklung besteht.

Anerkennung kann ein wichtiger Anreiz für extrinsische Motivation darstellen, denn Menschen sehnen sich nach Achtung (Becker, 2019). Gleichwertige Bedingungen, Wertschätzung, Respekt und Lob können mögliche Indikatoren für Anerkennung in einem Unternehmen sein und entsprechende Fragestellungen sollten somit in unserem Fragebogen enthalten sein.

Angehörigkeitsgefühl (van Dick, 2004) und eine moralische Akzeptanz des Unternehmens (Meyer & Allen, 2010) lassen auf Verpflichtung oder auf Commitment schließen. So können sich Mitarbeiter beispielsweise mit den Zielen des Unternehmens identifizieren und wechseln zu einem anderen Unternehmen nur unter reichlicher Überlegung.

Mit professioneller Entwicklung ist vor allem die Personalentwicklung gemeint. Die Personalentwicklung bezieht sich auf Personalbildungs- und förderungsmaßnahmen, welche zum einen Qualifikationen verbessern sollen mittels Ausbildungen und Fortbildungen, zum anderen sollen Mitarbeiter auch Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung haben (Knoke, 2017).

Zu der Dimension Führung gehören die Kategorien Führungsstil, Wettbewerb, und Teamwork.

Nach dem Managerial Grid (Blake, Mouton, & Bidwell, 1962) gilt ein Führungsstil, der sowohl stark aufgaben- als auch mitarbeiterorientiert ist, als ideal. Fragen zur Autonomie, zur Mitwirkung bei Entscheidungsprozessen und zu der zwischenmenschlichen Beziehung zur Führungsperson können hier herangezogen werden.

Laut Coda et. al (2015) lässt sich Wettbewerb am Arbeitsplatz durch Harmonie charakterisieren und sollte von den Angestellten als förderlich und normal angesehen werden, um erhöhte Kreativität und Leistung zu erzielen.

Folgt man den Ausführungen von Barak, Maymon und Harel (1999) war lange Zeit das Hauptaugenmerk auf das Individuum gerichtet, wobei nun vermehrt das Team als wichtiger Faktor auf der Arbeit betrachtet wird. Teamwork förder sowohl kognitive als auch soziale Kompetenzen. Nach den Autoren ist die Führungsperson mehr ein Vermittler, als ein Entscheider, damit die Teams größtmögliche Freiheiten haben und sich eigenständig Rollen zuweisen können. In Anbetracht dessen wären mögliche Indikatoren der Freiheitsgrad bei Entscheidungsmöglichkeiten, eigene Rollenfindung, Zusammenarbeit und Befürwortung von Teamwork durch die Führungsperson.

Die nächste Hauptdimension stellt die Management-Philosophie dar, welche sich in organisationale Klarheit, Kommunikation, und Strukturen, Regeln, und Einhaltung untergliedern lässt.

Nach Coda et al. (2015) sollte sich die organisationale Klarheit in der Professionalität des Managements, Einhaltung von Versprechen und in der Förderung von Talenten widerspiegeln.

Des Weiteren sollte sich die Kommunikation in Schnelligkeit und Vollständigkeit der Informationsübertragung niederschlagen, sodass Mitarbeiter zu jeder Zeit informiert sind und keine Überraschungen erleben. Hier spielen die Leitungssysteme eines Unternehmens eine Rolle, zum Beispiel findet man bei einem Mehrliniensystem verkürzte Kommunikationswege vor, da eine Stelle mehrere vorgesetzte Instanzen hat (Knoke, 2017).

Die letzte Kategorie der Dimension Management-Philosophie, die Strukturen, Regeln und Einhaltung, sollte sich mittels Erhebung der einheitlichen Anwendung und Durchsetzung erheben lassen (Coda et al., 2015).

Als nächstes soll auf die Art der Tätigkeit eingegangen werden, die sich in Arbeitsinhalt und Arbeitsvolumen einteilen lässt.

Der Arbeitsinhalt kann bei zu starker Teilung zu Motivationsverlust und einseitiger Strapazierung führen (Knoke, 2017). Als Abhilfe kann ein Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation), Erweiterung der Aufgaben (Job Enlargement) und eine Arbeitstätigkeit auf höherem Anforderungsniveau (Job Enrichment) dienen. Indikatoren könnten somit Abwechslungsreichtum und eine ausreichende Nutzung der Fähigkeiten darstellen.

Das Arbeitsvolumen sollte nicht zu Überforderung durch zu viel Arbeit oder zu lange Arbeitszeiten führen, damit die Qualität des Arbeitsergebnisses aufrechterhalten wird.

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