Management von Netzwerken zur Realisation von Wettbewerbsvorteilen mittelständischer Unternehmungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Gegenstand der Netzwerkproblematik
1.2 Ziel- und Aufgabenstellung sowie Vorgehensweise

2. Konzeptionelle Grundlagen des Netzwerkmanagement
2.1 Merkmale von Netzwerken der Unternehmungen
2.2 Erscheinungsformen von Unternehmungsnetzwerken
2.3 Steuerung von Netzwerken
2.4 Wettbewerbsvorteile durch Unternehmungsnetzwerke

3. Mittelstand und Gesundheitswirtschaft
3.1 Mittelstandsdimensionen
3.2 Besonderheiten des mittelständischen Netzwerkmanagement
3.3. Bedeutung des Mittelstandes für die regionale Gesundheitswirtschaft

4. Empirische Befunde
4.1 Untersuchungsgegenstand
4.2 Ablauf der Untersuchung
4.3 Auswertung der Ergebnisse
4.4. Datenabgleich

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erscheinungsformen der Unternehmungsnetzwerke

Abbildung 2: Formen der Koordination in Netzwerken

Abbildung 3: Phasenmodell nach Fontanari und Besonderheiten

Abbildung 4: Struktur der Gesundheitswirtschaft

Abbildung 5: geografische Verteilung der Netzwerkpartner

Abbildung 6: Kooperationsbereiche

Abbildung 7: Ziele des Netzwerkes

Abbildung 8: Kriterien zur Messung des Erfolges

Abbildung 9: Bedeutung organisatorischer Bedingungen für den Erfolg

Abbildung 10: Einfluss auf die Erfolgsaussichten

Abbildung 11: Instrumente des Netzwerkmanagement und deren Einsatz

Abbildungen im Anhang

Abbildung 1: Netzwerke als Kombination

Abbildung 2: Unternehmungsnetzwerke nach Sydow

Abbildung 3: Kooperationsradar

Abbildung 4: Anschreiben

Abbildung 5: Fragebogen

Abbildung 6: Auswahl an „negativer“ Antworten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Managementfunktionen und Instrumente

Tabelle 2: KMU- Abgrenzung des IFM Bonn

Tabelle 3: Institutionalisierung und Aufgaben

Tabelle 4: Instrumente der Koordination

Tabelle 5: Unternehmen und Umsatz in der Gesundheitswirtschaft

Tabellen im Anhang

Tabelle 1: Netzwerktypen und Beschreibungsdimensionen

Tabelle 2: Unternehmungsbereiche, Ziele und Effekte

Tabelle 3: Größenklassen nach dem Handelsgesetzbuch

Tabelle 4: Größenklasse der Europäischen Union

Tabelle 5: Unternehmungen und Umsätze

Tabelle 6: Anteil des Mittelstandes an Unternehmungen und Umsatz

Tabelle 7: Beschäftigte der Gesundheitswirtschaft regional / national

Tabelle 8: Kennzahlen der Erhebungsregion

Tabelle 9: Adresssammlung Ansprechpartner und Internetportale

Tabelle 10: Auswertung Fragebogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Gegenstand der Netzwerkproblematik

Netzwerke haben seit jeher einen großen Einfluss auf unsere Gesellschaft. Sie sind in allen Bereichen der menschlichen und sozialen Interaktion anzutreffen und üben eine faszinierende Wirkung auf uns aus.

Ob es die mittlerweile recht populären Formen der internetbasierten „social- networks“ sind, oder aber die betriebene Form des so genannten „Networking“ zwischen verschiedenen Personen und Personengruppen. Beispiele für Netzwerke lassen sich überall finden. In unserer heutigen Gesellschaft scheinen Netzwerke an Bedeutung zu gewinnen. Dies mag an dem immer einfacheren, schnelleren und besonders umfassenden Zugang zu Informationen oder dem Drang der sozialen Interaktion liegen. Netzwerke sind aus der Gesellschaft nicht mehr wegzudenken.

Durch den erleichterten Zugang zu Informationen und deren Verarbeitung wachsen Märkte, die früher unerreichbar waren, zusammen und Austauschbeziehungen werden zwischen verschiedensten Akteuren vereinfacht.

In diesem Zusammenhang werden seit einigen Jahren Netzwerke als besondere Form von Kooperationen in unzähligen Publikationen und Schriften hervorgehoben. Fast eintönig wird ihnen die Fähigkeit zugesprochen, auf die sich ständig wandelnden Umweltbedingungen adäquat reagieren zu können und gerade der Wirtschaft die Möglichkeit zu bieten, Fähigkeiten effizient zu bündeln und auf lokalen wie internationalen Märkten zu agieren.

Die Thematik der Netzwerke ist nicht neu. Ihren Ursprung haben ökonomische Netzwerke seit es Unternehmungen gibt. Diese lange Tradition offenbart die Natürlichkeit, mit der Netzwerke entwickelt und genutzt wurden. Als neuere Organisationsformen haben Netzwerke zwischen Unternehmungen ihren Ursprung im Frühkapitalismus des 18. Jahrhunderts und damit eine nun mehr 300 -jährige Entwicklung vollzogen.¹

Mittlerweile lassen sich Unternehmungsnetzwerke in allen Bereichen der Wirtschaft antreffen und interessanterweise ist festzustellen, wie diese heutzutage funktionieren bzw. gesteuert werden. Sie stellen eine besondere Herausforderung für das klassische Management dar, da in den Mittelpunkt der Betrachtung nicht mehr nur einzelne Unternehmungen treten, sondern vielmehr ein unternehmungsübergreifendes Management gefordert wird. Dieses Management scheint mehr von der sozialen Interaktion verschiedenster Unternehmungen und derer Ziele geprägt zu sein. So treten Schlagworte wie Nachhaltigkeit und zukünftiges Denken mehr und mehr in den Fokus der heutigen Unternehmungskultur.

Gerade für mittelständische Unternehmungen, die als „Motor der Wirtschaft“ bezeichnet werden, bietet sich somit die Möglichkeit, eher begrenzte Ressourcen gemeinsam zu verwenden und durch Netzwerke Vorteile gegenüber einzeln agierenden Unternehmungen zu erhalten. Dabei erhöhen die sich ständig wechselnden Umweltbedingungen die Notwendigkeit einer netzwerkartigen Zusammenarbeit im Mittelstand. Sie bieten die Möglichkeit, Potentiale gemeinsam zu nutzen und langfristige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. So steht auch der Mittelstand vor der Herausforderung, Netzwerke effektiv und nachhaltig zu betreiben.

Doch wie wird dieses Management betrieben? Welche Aspekte müssen berücksichtigt werden? Welche Möglichkeiten ergeben sich hierbei für mittelständische Unternehmungen? Dies sind die Fragen, mit denen sich die vorliegende Arbeit beschäftigen wird. Dabei soll der Fokus maßgeblich auf die häufig den Netzwerken zugesprochene Form der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gelenkt werden.

1.2. Ziel- und Aufgabenstellung sowie Vorgehensweise

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung des Managements mittelständischer Unternehmungsnetzwerke unter dem Aspekt der Realisation von Wettbewerbsvorteilen.

Ferner sollen die tatsächlich erzielbaren Wettbewerbsvorteile durch die Netzwerkbildung im Mittelstand dargestellt und die Besonderheiten des mittelständischen Netzwerkmanagement unter Zuhilfenahme einer empirischen Untersuchung herausgestellt werden. Dabei sollen die in den Lehrbüchern vertretenen klassischen Ansichten der Gestaltung eines Netzwerkmanagement anhand des Fallbeispiels belegt und gegebenenfalls Abweichungen und Handlungsempfehlungen für ein effektiveres Management von mittelständischen Unternehmungsnetzwerken dargestellt werden. Zudem soll festgestellt werden, ob innerhalb des Mittelstandes unterschiedliche Ausprägungen des Managements von Netzwerken vorliegen.

Als Fallbeispiel wird sich hierbei der Gesundheitswirtschaft zugewandt, einer Branche, die sich durch einen hohen Anteil an mittelständischen Unternehmungen auszeichnet und durch ihre Bedeutung einen maßgeblichen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Bundeslandes Mecklenburg - Vorpommern zugesprochen wird.²

Zur Bearbeitung der vorliegenden Problemstellung soll im anschließenden zweiten Kapitel zunächst ein Bezugsrahmen für die Auseinandersetzung mit dem Thema Netzwerk und dem Management von Netzwerken gelegt werden. Hierzu wird über die Merkmale von Netzwerken im wirtschaftlichen Bereich eine Arbeitsdefinition erarbeitet und ein Einblick in die Entstehung von Netzwerken über in der Literatur häufig genannte Ansätze der Netzwerkforschung gegeben. Dem schließt sich eine Herleitung von verschiedenen Erscheinungsformen der Unternehmungsnetzwerke als eine Variante von Kooperationen an. Hierbei soll aufgezeigt werden, durch welche Kriterien sich Netzwerke voneinander unterscheiden und welche Dimension der Netzwerkbegriff einnimmt. Als weiterer Teil dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, wie sich Netzwerke steuern lassen. Es folgt daher die Beschreibung von allgemeinen Steuerungsmechanismen in Unternehmungsnetzwerken und deren Koordination. Besonderes Augenmerk wird dabei auf praktische Ausgestaltungsformen anhand von verschiedenen Phasen, Funktionen und ihren Instrumenten gelegt. Abschließend wird ein Einblick in die potentiellen Möglichkeiten von Wettbewerbsvorteilen gegeben, die sich durch Unternehmungsnetzwerke realisieren lassen.

Im dritten Kapitel erfolgt eine Erarbeitung der grundlegenden Merkmale des Mittelstandes und der Gesundheitswirtschaft. Zunächst wird sich dabei auf den Mittelstand und seinen Dimensionen konzentriert. Es wird dargestellt, welchen Anteil der Mittelstand in der deutschen Wirtschaft einnimmt und nach welchen Kriterien der Mittelstand abgegrenzt werden kann. Dem schließt sich eine Zusammenführung der bisherigen theoretischen Grundlagen des allgemeinen Netzwerkmanagement mit den Erkenntnissen aus den Mittelstandsdimensionen an. Dabei werden Antworten auf folgende Fragen gegeben. Welche Besonderheiten lassen sich aus den qualitativen Eigenschaften des Mittelstandes für ein mittelständisches Netzwerkmanagement ableiten? Welchen Einfluss hat dies auf die Wettbewerbsfähigkeit? Da das Netzwerkmanagement in der regionalen Gesundheitswirtschaft den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit darstellt, soll anschließend eine Einordnung in das Themengebiet erfolgen. Hierzu wird die Gesundheitswirtschaft in ihren Facetten dargestellt und die besondere Bedeutung für den Mittelstand aufgezeigt. Ausgehend von der Gesundheitswirtschaft in Deutschland erfolgt hier eine regionale Betrachtung der Gesundheitswirtschaft in Mecklenburg - Vorpommern anhand von verschiedenen Schlüsselzahlen.

Nachdem die theoretische Erarbeitung des Netzwerkmanagement im Allgemeinen und des Mittelstandes im Speziellen abgeschlossen ist, wird sich im vierten Kapitel der praktisch empirischen Untersuchung zugewandt. Hierbei sollen die bisherigen Erkenntnisse anhand von empirischen Ergebnissen belegt und für eine abschließende Zusammenfassung aufbereitet werden. Zunächst werden im vierten Kapitel der Untersuchungsgegenstand und die Vorgehensweise der Untersuchung näher erläutert. Dieser Thematik schließt sich die umfassende Auswertung der gesammelten Ergebnisse über das mittelständische Netzwerkmanagement in der regionalen Gesundheitswirtschaft an. Darüber hinaus werden die Unternehmungsdaten mit den theoretischen Angaben aus den vorhergehenden Kapiteln verglichen und deskriptive Aussagen über die Umsetzung des mittelständischen Netzwerkmanagement getroffen.

Das fünfte Kapitel gibt eine abschließende Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der vorliegenden Arbeit. Es werden Handlungsempfehlungen für den Einsatz eines effektiven mittelständischen Netzwerkmanagement zur Realisation von Wettbewerbsvorteilen gegeben und ein Ausblick für die zukünftigen Potentiale dieser besonderen Form des Managements aufgezeigt.

2. Konzeptionelle Grundlagen des Netzwerkmanagement

2.1. Merkmale von Netzwerken der Unternehmungen

In der aktuellen Literatur findet der Begriff des Netzwerkes in unterschiedlichen wissenschaftlichen Fachbereichen Anwendung. Der Ausdruck ist in verschiedenen Zusammenhängen, die unterschiedlich definiert und angewendet werden, anzutreffen. Der Ursprung des Netzwerkbegriffes lässt sich in der Soziologie finden. Eine Annäherung ist folglich erst über die soziologische Betrachtung möglich. So werden hier Netzwerke vorwiegend als ein Geflecht von interpersonalen Beziehungen betrachtet. Eine häufig verwendete Definition von sozialen Netzwerken bietet Mitchel. Er charakterisiert Netzwerke im Allgemeinen als “[…] a specific set of linkages among a defined set of actors, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behaviour of the actors involved”.³ Somit liegt in einem Netzwerk, laut Mitchel, eine festgelegte Anzahl von Mitgliedern mit jeweils charakteristischen Verbindungen untereinander vor. Darüber hinaus werden der Gedanke der sozialen Austauschbeziehung und die Interaktion der Akteure in die Betrachtung mit einbezogen.

Die Betriebswirtschaftslehre hingegen konzentriert sich auf die Betrachtung von interorganisationale Beziehungen, also auf die Beziehungen zwischen verschiedenen Organisationen.⁴ Zum einen kann in diesem Feld der Begriff des Netzwerkes als Organisationsstruktur und zum anderen als Verhaltensmuster gedeutet werden. In der vorliegenden Arbeit soll sich auf die Organisationsstruktur als wesentlicher Untersuchungsgegenstand konzentriert werden. In diesem Zusammenhang werden interorganisationale Netzwerke als eine “[…] polyzentrische Organisationsform, die von einer oder mehreren zentralen Organisation(en) gesteuert wird und durch die komplex- reziproke Beziehung kooperativer Natur auf Grundlage relativ stabiler und personaler Verknüpfungen zwischen autonomen Organisationen gekennzeichnet ist" beschrieben.⁵ In Bezug auf Unternehmungen stellen sich Netzwerke somit als „[…]die koordinierte Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich selbständigen und formal unabhängigen Unternehmen“ dar.⁶ Im deutschsprachigen Raum hat Sydow zu einer Verbreitung des Netzwerkdenkens beigetragen. Er entwickelte einen eigenen Netzwerkbegriff, der für die vorliegende Arbeit als Grundlage dienen soll. Sowohl die Verknüpfung zu traditionellen Unternehmungsformen, als auch verschiedenste Formen der interorganisationalen Zusammenarbeit können unter seiner Definition zusammengefasst werden. Sydow wählt folgende Begriffsbestimmung: „Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relative stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet.“⁷

Ein Netzwerk von Unternehmungen besteht folglich aus einer endlichen Anzahl von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Einheiten, den so genannten Netzwerkunternehmungen.⁸ Diese setzen sich aus autonomen Akteuren zusammen, die ein gemeinsames Ergebnis anstreben.⁹ In der Literatur werden für den Netzwerkbegriff im wirtschaftlichen Kontext eine Vielzahl von unterschiedlichen Ausdrücken verwendet. Unter anderen ist hier von Verbünden, Allianznetzwerken, strategischen Familien, Konstellationen, Kooperationen, Koalitionen, Hybridorganisationen, Quasiunternehmungen und Wertschöpfungspartnerschaften die Rede.¹⁰ In dieser Arbeit soll jedoch ein einheitlicher Terminus genutzt werden. Im Folgenden werden daher die Begriffe Netzwerk, Unternehmungsnetzwerke und Kooperationen synonym verwendet.¹¹

Um ein grundlegendes Verständnis über Netzwerke zu erlangen, werden diese in der Literatur häufig als intermediäre Organisationsform zwischen den Steuerungs- und Koordinationsalternativen Markt und Hierarchie angesiedelt.¹² Die kooperativen Geschäftsbeziehungen innerhalb eines Netzwerkes treten an die Stelle der bisher über dem Markt abgewickelten Austauschbeziehungen. „Unter dem Begriff Netzwerk lassen sich all jene Austauschbeziehungen zusammenfassen, in denen mehr als nur zwei Parteien enger als im marktförmigen Tausch und lockerer als in hierarchischer Transaktion miteinander verbunden sind.“¹³

Der Markt stellt eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, indem spontanes und preisgesteuertes Handeln vollzogen wird. Beliebige Markteilnehmer tauschen hierbei opportunistisch und bedingt rational, vorher spezifizierte Leistungen untereinander aus. Die Unabhängigkeit der Tauschpartner, die transaktionsrelevante Informationsgestaltung über den Preis und die Kompetivität bilden hierbei die Grundlage des Tausches. Im Gegensatz zum Markt erfolgt die Koordination von Tauschbeziehungen in Hierarchien, in der Regel über eine Unternehmungsleitung. Es liegen Über- und Unterordnungsbeziehungen zwischen den Akteuren vor, die sich durch den kooperativen Austausch unspezifizierter Leistungen auszeichnen. Die Organisationsformen des Marktes und der Hierarchie stellen nur idealtypische Formen dar und werden durch das Hinzufügen von Unternehmungsnetzwerken, als eine dritte Form der ökonomischen Koordination, erweitert.¹⁴ Dabei werden Elemente des Marktes wie die Funktionsspezialisierung und marktlicher Effizienzdruck mit den hierarchischen Elementen Vertrauen und Informationsintegration kombiniert.¹⁵ Einen Überblick gibt die Abbildung 1 im Anhang.

Aufgrund ihres hybriden Charakters können Netzwerke auf zwei Arten gebildet werden. Im ersten Fall entstehen sie durch eine verstärkte Zusammenarbeit und der Bewegung vom Markt in Richtung Hierarchie. Man spricht von einer Quasi- Internalisierung. Die zweite Art der Netzwerkbildung ist die Annäherung der hierarchischen Unternehmungsstruktur an den Markt. Dabei wird von einer Quasi- Externalisierung oder Funktionsausgliederung gesprochen.¹⁶

Neben den Entstehungsursachen von Netzwerken ist es wichtig, auf die verschiedenen Merkmale hinzuweisen, durch die sich interorganisationale Netzwerke auszeichnen. Diese sind: (1) Zielkongruenz, (2) Selbstverpflichtung, (3) Vertrauen, (4) Interdependenz, (5) Dauerhaftigkeit und (6) lockere Kopplung.¹⁷

Da sich die Netzwerkmitglieder an gemeinschaftlichen Zielen orientieren und diese Ziele nicht in Konkurrenz zu den Interessen der anderen Netzwerkakteure stehen, liegt eine weitgehende Kongruenz der Netzwerkziele vor. Dabei verpflichten sich die Netzwerkakteure, die Interessen der beteiligten Netzwerkpartner zu respektieren und neben dem überwiegenden Verzicht auf Verträge nicht opportunistisch zu handeln. Dies schließt das Vertrauensmerkmal als einen zentralen Punkt mit ein. Interorganisationale Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass Netzwerkpartner Vorleistungen in materieller und immaterieller Form erbringen, die von den anderen Netzwerkmitgliedern opportunistisch ausgenutzt werden könnten. Da die Mitglieder wechselseitig aufeinander angewiesen sind, kann dieses Vertrauen als relativ stabil angesehen werden. Diese Interdependenz zwischen den Netzwerkakteuren entsteht durch erbrachte Vorleistungen und Investitionen, die sich nur durch ein weiteres Bestehen des Netzwerks auszahlen. Interorganisationale Netzwerke sind daher über einen längeren, nicht exakt definierten Zeitraum angelegt. So entstehen die meisten Netzwerkvorteile erst durch die längere Zusammenarbeit der Netzwerkakteure. Die lockere Kopplung beschreibt die oben bereits genannte rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Netzwerkunternehmungen. Diese Unternehmungen können jederzeit das Netzwerk verlassen, ohne dass das gesamte Netzwerk gefährdet ist.¹⁸

Neben der Erzielung und Realisation von Wettbewerbsvorteilen werden in der Netzwerkliteratur häufig verschiedene theoretische Ansätze erwähnt, die eine Entstehung von Netzwerken erklären. Diese bilden die wesentliche Grundlage der wissenschaftlichen Netzwerkforschung und werden an dieser Stelle kurz dargestellt.

Da die Darstellung aller in der Literatur vorhandenen Ansätze, den Rahmen dieser Arbeit überschreitet, soll sich hier auf zwei wesentliche Ansätze konzentriert werden.¹⁹ Zum einen wird der Transaktionskostenansatz, als einer der populärsten Ansätze, und zum anderen der Ressource Dependence Ansatz aus dem Interorganisationstheoretischen Hintergrund beschrieben.²⁰

Im Mittelpunkt des Transaktionskostenansatzes stehen die Analyse der Transaktion, die damit verbundenen Kosten und deren Wirkung auf die interorganisationale Zusammenarbeit verschiedener Wirtschaftssubjekte.

Der Begriff der Transaktion ist definiert, als die Übertragung eines Gutes über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg.²¹ Inhaltlich bedeutet dies, dass die an einer Transaktion beteiligter Individuen alternative Organisationsformen mit Hilfe der Transaktionskosten bewerten und ihre ökonomische Aktivität so gestalten, dass diese Kosten minimiert werden. Es erfolgt also ein „Kostenvergleich alternativer institutioneller Arrangements der Abwicklung und Organisation von Transaktionen.“²² Hierbei greift das Marginalprinzip, d.h. die kostengünstigste Organisationsform wird als Optimum angesehen.²³ Der Transaktionskostenansatz soll den Transaktionspartnern eine Entscheidung zwischen Eigenerstellung oder Fremdbezug und eine Erklärung für den realisierten Grad der vertikalen Integration geben.²⁴ In der Transaktionskostentheorie wird dabei zwischen Kosten die vor (ex-ante) und nach Vertragsabschluss (ex-post) entstehen, unterschieden.²⁵

Es stellt sich die Frage, inwieweit durch den Transaktionskostenansatz von einer Evolution im Sinne einer Entwicklung von Netzwerken gesprochen werden kann. Sydow stellt hierzu fest, dass sich interorganisationale Netzwerke entwickeln, wenn die Unternehmen die Option auf Fremdbezug haben und gleichzeitig netzwerkartige Koordinationsmechanismen entwickeln. Hierbei werden Unternehmensfunktionen nur teilweise ausgegliedert und über netzwerkartige Koordinationsmechanismen gesteuert. Netzwerke entstehen jedoch nicht nur durch die Ausgliederung von betrieblichen Funktionen. Sie stellen auch das Ergebnis einer Verstärkung zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit bereits bestehender Netzwerke dar.²⁶

Märkte sind suboptimal für Transaktionen die sich durch erhöhte Vielschichtigkeit und Unsicherheiten auszeichnen. Bei sicheren Transaktionen mit minimierter Komplexität und erhöhtem Aufkommen potentieller Marktteilnehmer, verlieren Hierarchien hingegen ihren Vorteil. Interorganisationale Organisationen scheinen daher vorteilhafter zu sein, da sie die Vorteile beider Kontrollstrukturen miteinander vereinbaren können.²⁷

Neben dem Transaktionskostenansatz ist der Resource Dependence Ansatz (im folgenden RDA) ein häufig genutzter theoretischer Ansatz zur Erklärung der Entstehung von Unternehmungsnetzwerken. Dieser spielt in der Literatur bislang insbesondere für die Begründung des Auftretens und der Analyse von interorganisationalen Netzwerken eine Rolle.²⁸ Als Ausgangspunkt wird beim RDA die Abhängigkeitsbeziehung zwischen Unternehmungen betrachtet, die als Ursache die allgemeine Ressourcenknappheit ansieht. Ressourcen sind dabei definiert als „[…] die zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen vom Unternehmen benötigten Einsatzfaktoren.“²⁹

Nicht jede Unternehmung ist mit den Ressourcen ausgestattet, die diese benötigt. Unternehmungen sind daher bestrebt, eine Versorgung mit notwendigen Ressourcen sicher zustellen. Möglich wird dies, wenn Organisationen ein Austauschverhältnis mit anderen Unternehmungen eingehen, welche die für die Unternehmungen notwendigen Ressourcen besitzen. Die Konsequenz ist die Entstehung von Abhängigkeitsbeziehungen mit einer Reduktion der Unternehmensautonomie. Ziel ist es, den Verlust der Eigenständigkeit durch die Entwicklung von Interorganisationsbeziehungen zu reduzieren bzw. gegenseitige Abhängigkeitsbeziehungen zu schaffen, um die Abhängigkeit von externen Ressourcen und Umweltunsicherheiten andererseits, reduzieren zu können.³⁰ Daraus resultiert, dass Unternehmungen zur Erhaltung eigener struktureller Autonomie und zur Erlangung von Ressourcen mit entsprechenden Unternehmungen interagieren müssen. Als zentrale Triebkräfte der Evolution von interorganisationale Beziehungen werden durch den RDA somit in der Vermeidung, Ausnutzung und Entwicklung der Abhängigkeiten gesehen. Unternehmungen können die Unsicherheiten über die Ressourcenversorgung entweder über Akquisitionen und vertikale Integrationen vollständig abwenden³¹ oder durch Kooperationen senken.³² Demnach entstehen Netzwerke aus der Reduzierung von Kosten und aus der Minimierung von Abhängigkeitsbeziehungen. Dabei treten verschiedene Formen von Netzwerken und im speziellen von Unternehmungsnetzwerken auf. Das folgende Kapitel soll daher einen Überblick zu den verschiedenen Ausgestaltungs- und Erscheinungsformen der Unternehmungsnetzwerke geben.

2.2. Erscheinungsformen von Unternehmungsnetzwerken

Wie aus dem vorangegangenen Kapitel ersichtlich, ist die Bandbreite der Formen von Netzwerken, die sich aus dem Transaktionskosten- und dem Ressource Dependence Ansatz ergeben, relativ hoch. So lassen sich interorganisationale Netzwerke in fast allen wirtschaftlichen Bereichen feststellen. In der Literatur werden deshalb Kooperationen anhand verschiedener Dimensionen beschrieben.³³ Im Allgemeinen werden diese als „[…] die gemeinsame Ausübung betrieblicher Funktionen mit dem Ziel größerer Wirtschaftlichkeit und Rentabilität der einzelnen Unternehmen“ angesehen.³⁴

Ein Merkmal möglicher Typenbildung bezieht sich auf die Angehörigkeit der Kooperationsmitglieder in den Wertschöpfungsstufen. In der Literatur werden horizontale, vertikale und diagonale Kooperationen unterschieden. Horizontale Kooperationen zeichnen sich durch die Zusammenarbeit von Unternehmungen auf derselben Wertschöpfungsstufe aus. In der Regel sind dies Unternehmungen, die denselben Markt bearbeiten. Kooperieren Unternehmungen auf unterschiedlichen Wertstufen oder Handelsstufen miteinander, so wird dies als vertikale Kooperation bezeichnet. Diagonale beziehungsweise laterale Kooperation ist schließlich die Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen, die branchenunabhängige Verbindungen zueinander haben.³⁵

Neben dieser Typenbildung, werden Kooperationen in drei Grundformen unterteilt, der innerbetrieblichen, zwischenbetrieblichen und überbetrieblichen Kooperation. Als Unterscheidungsmerkmal dient hierbei die Form der Zusammenarbeit. Während innerbetriebliche Kooperationen vornehmlich zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten innerhalb einer Gesamtorganisation stattfinden, streben überbetriebliche Kooperationen die Deckung des Bedarfs ihrer Mitglieder an. Sie erstellen im Vergleich zu zwischenbetrieblichen Kooperationen keine am Markt verwertbaren Leistungen. Zwischenbetriebliche Kooperationen hingegen zielen darauf ab, dass unter einer Beschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit, rechtlich selbständige Unternehmungen, eine freiwillige Zusammenarbeit zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele angestrebt wird.³⁶

In der Literatur werden drei Varianten von zwischenbetrieblichen Kooperationen beschrieben: Joint Ventures, Strategische Allianzen und Unternehmungsnetzwerke.³⁷ Diese Formen der zwischenbetrieblichen Kooperation sollen anhand der Dimensionen Kooperationsrichtung, zeitliche Stabilität und Formalisierungsgrad charakterisiert werden.

Abb. 1 : Erscheinungsformen der Unternehmungsnetzwerke

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wohlgemuth (2002): S. 13

Bei einem Joint Venture handelt es sich um eine Unternehmungsform, die von zwei oder mehreren, selten mehr als fünf Unternehmungen, gegründet bzw. aufgekauft und gemeinsam geführt wird. Dabei liegt eine Kooperation mit hohem Formalisierungsgrad durch die Konsolidierung von Unternehmungsfunktionen vor. Die Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmungen ist langfristig angelegt und nicht auf zeitliche oder sachliche Dimensionen befristet.³⁸ In der Literatur lassen sich jedoch keine Aussagen über die Kooperationsrichtung finden. Demnach sind bei Joint Ventures sowohl horizontale und vertikale als auch diagonale Kooperationen möglich.

Neben den Joint Ventures stellen Strategische Allianzen eine weitere Form der zwischenbetrieblichen Kooperation dar. Strategische Allianzen zeichnen sich durch eine sachliche Begrenzung und einen projekthaften Charakter aus. Im Vordergrund steht die Zielerreichung des Projektes. Im Unterschied zu Joint Ventures werden Unternehmungsfunktionen nicht zusammengelegt, sondern aufeinander abgestimmt. Dadurch verbleibt der Grad an Formalisierung relativ gering. Dies schließt jedoch Verträge und festgelegte „Spielregeln“ zwischen den Mitgliedern nicht aus. Die zeitliche Begrenzung kann über den Projektcharakter als mittel- bis langfristig definiert werden.

Selten befinden sich in strategischen Allianzen mehr als fünf Teilnehmer, dagegen liegen häufig bilaterale Beziehungen vor, die sich auf horizontale Kooperationen konzentrieren.³⁹

Als dritte Erscheinungsform der zwischenbetrieblichen Kooperation stellt sich das Unternehmungsnetzwerk dar. Dieses bildet den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit. Unternehmungsnetzwerke zeichnen sich durch eine größere Anzahl von Kooperationsteilnehmern aus. Im Regelfall bilden mindestens drei Unternehmungen diese Form der Kooperation. Eine Zusammenarbeit ist zeitlich und sachlich nicht begrenzt und findet auf Grundlage formloser oder schriftlicher Vereinbarungen statt. Ähnlich der Strategischen Allianz, werden die Funktionen in einem Unternehmungsnetzwerk projektbezogen abgestimmt, es liegt daher ein geringer Formalisierungsgrad vor. Im Vergleich zu Joint Ventures können Unternehmungsnetzwerke sowohl horizontale und vertikale als auch diagonale Kooperationsrichtungen aufweisen.⁴⁰

Um die Unternehmungsnetzwerke weiter zu unterteilen, wird sich an dieser Stelle auf eine von Sydow entwickelte Typologisierung konzentriert. Als Grundlage dienen hierbei die Dimensionen Steuerungsform und zeitliche Stabilität.⁴¹ Diese Dimensionen geben ferner Hinweise auf den Formalisierungsgrad, die Vertragsausgestaltung und das Vorhandensein einer fokalen bzw. zentralen Unternehmung.⁴²

Unternehmungen können sowohl hierarchisch als auch heterarchisch bzw. polyzentrisch gegliedert sein. Hierarchische Netzwerkstrukturen weisen eine asymmetrische Verteilung der Macht auf, während in heterarchischen Strukturen die beteiligten Netzwerkorganisationen in gleichberechtigter Weise die Verantwortung innerhalb des Netzwerkes übernehmen.⁴³ Die zeitliche Stabilität stellt hingegen auf die Dauer der Zusammenarbeit der Netzwerkakteure ab, wobei stabile oder dynamische Ausprägungen vorliegen können.⁴⁴ Stabile Beziehungen können als langfristig und auftragsunabhängig, dynamische Beziehungen als kurzfristig und auftragsbezogen charakterisiert werden.⁴⁵ Aus diesen Dimensionen lassen sich verschiedene Erscheinungsformen von Unternehmungsnetzwerken ableiten. Diese sind Strategische Netzwerke, Regionale Netzwerke, Projektnetzwerke und die virtuelle Unternehmung.⁴⁶

In Strategischen Netzwerken sind Unternehmungen, die sich auf die Aktivitäten der Wertkette spezialisieren, von unterschiedlicher Größe existent und „[…] Ausdruck einer realisierten kollektiven Strategie“.⁴⁷ Die Netzwerkakteure werden von einer oder mehreren fokalen Unternehmungen strategisch geführt, wobei diese neben der Marktbearbeitungsstrategie auch den zu bearbeitenden Markt, Technologien, einheitlichen Marktauftritt und nicht zuletzt die Ausgestaltungsform der Netzwerkorganisation definieren. Die Netzwerkführerschaft wird von endverbrauchernah agierenden Unternehmungen wahrgenommen. Diese koordinieren teilweise Geschäftsprozesse, die über die eigenen Unternehmensgrenzen hinausgehen.⁴⁸ Infolge der Machtasymmetrie lassen diese sich als hierarchisch definieren. Betrachtet man die Vertragsausgestaltung, so lässt sich feststellen, dass sich diese Form des Netzwerkes durch langfristige formelle und vertraglich geregelte Übereinkommen auszeichnet.⁴⁹ Es erfolgt daher eine Zuordnung in die zeitlich stabilen Organisationsformen.

In der Praxis äußern sich die Verbindungen der Netzwerkakteure durch Franchising-, Kooperations-, Technologie- oder Lizenzverträge, langfristige Lieferantenbeziehungen und Mehrheitsbeteiligungen.⁵⁰

Durch die vorliegenden stabilen langfristigen Verträge und die hierarchische Führung ist der Formalisierungsgrad hoch. Lenkt man den Blick auf die Ausgestaltungsform der Koordination lässt sich feststellen, dass fokale Unternehmungen einen Teil der Koordinationsfunktion auf die Netzwerkteilnehmer überträgt. In der Automobilindustrie werden diese von den Herstellern auf die Systemlieferanten übertragen. Diese organisieren ihrerseits die Netzwerkbeziehungen zu ihren Komponenten bzw. Teillieferanten, wobei die fokale Unternehmung im Rahmen eines umfassenden Netzwerkmanagement auch auf die Gestaltung dieser indirekten Beziehungen Einfluss nimmt.⁵¹ Dies untermauert die formale Struktur und Rollenzuweisung durch die fokale Unternehmung auf die Netzwerkakteure und geht mit „[…] der Entfaltung einer Interorganisationskultur“ einher.⁵² Neben dem oben genannten Beispiel der Automobilindustrie treten strategische Netzwerke häufig als international orientierte Netzwerktypen auf.⁵³ So lassen sich strategische Netzwerke in vielen Branchen und Industrien finden, unter anderem in der Mikroelektronik, der Telekommunikation, Biotechnologie und Dienstleistungsbranche.⁵⁴

Regionale Netzwerke zeichnen sich durch räumliche Agglomeration zwischen kleinen und mittleren Unternehmungen einer speziellen Region aus. Ziel ist es, durch die Konzentration auf bestimmte Wertschöpfungsstufen, Größenvorteile zu realisieren und die Innovationskraft zu erhöhen. So entstehen Wettbewerbsvorteile durch ein verbessertes Angebot an nutzbaren Ressourcen in Form von Arbeitskräften, Infrastruktur, Kapital und Energie. Eine Spezialisierung bei geringeren Kosten und höherer Produktivität ist möglich.⁵⁵ Da eine strategische Netzwerkführerschaft in den meisten Fällen fehlt, ist die Bedeutung einer emergenten Strategie hoch. Als Resultat werden die einzelnen Geschäftsprozesse gleichberechtigt unter den Netzwerkakteuren abgestimmt. Durch diese Machtsymmetrie lassen sich die regionalen Netzwerke als heterarchisch charakterisieren.⁵⁶ Stellt man auf die Vertragsgestaltung ab, so lässt sich feststellen, dass sich diese Form des Netzwerkes durch lose Verträge auszeichnet. Somit wird gewährleistet, dass je nach Auftragslage unterschiedliche Partner, auch kurzfristig, ins Netzwerk eingebunden werden können.⁵⁷ Während die Mitgliedschaft im Netzwerk relativ stabil ist, sind die Beziehungen zwischen den spezialisierten Zulieferern und den Abnehmern häufig instabil.⁵⁸ Daher erfolgt eine Zuordnung zwischen einer stabilen und dynamischen Zusammenarbeit.Durch die vorliegende heterarchische Steuerungsform, in Form von abgestimmten Funktionen, und die relativ dynamische Dauer der Zusammenarbeit ist der Formalisierungsgrad niedrig.

In der Literatur werden die Beispiele der Emilia Romagna in Norditalien, das Silicon Valley nahe San Francisco, der M4 Korridor in England und die Route 128 nahe Bosten genannt.⁵⁹ Neben diesen Idealtypen regionaler Netzwerke lässt sich in der Praxis eine Verbindung von strategischen und regionalen Netzwerken feststellen. So ist die Emilia Romagna als Zulieferer für Benneton in ein international tätiges und strategisch geführtes Netzwerk eingebunden.⁶⁰

Die Erscheinungsform von Projektnetzwerken grenzt sich gegenüber den strategischen und regionalen Netzwerken durch die auf die Dauer eines Projektes zeitlich befristete Zusammenarbeit ab. Netzwerkakteure bleiben nach dem Abschluss des Projektes häufig in Verbindung zueinander und bilden auf dieser Grundlage einen Pool an Unternehmungen, die ihr Wissen und Know How für andere Projekte zusammenführen. Aufgrund der zeitlichen Befristung der Projektnetzwerke sind Dynamik und Fluktuationen relativ hoch.⁶¹ Projektnetzwerke können projektbezogen aktiviert oder über bereits abgelaufene Projekte bestehen bleiben und reproduziert werden.⁶² Trotz dieser Fluktuationen und Befristungen sind Beziehungen innerhalb regionaler Netzwerke relativ fest und weisen ein hohes Maß an Qualität aus.⁶³ Die Führung des Projektnetzwerkes übernimmt eine fokale Unternehmung. Diese Unternehmung, z.B. ein Generalunternehmer in der Bauindustrie oder ein Produzent in der Filmindustrie, bestimmt hierbei, exante, die Dauer und die Durchführung der Projekte. Im Falle der Filmproduzenten lässt sich festhalten, dass diese die Gesamtverantwortung für ein Projekt tragen und Einfluss auf die Auswahl von Projektteilnehmern und Kontrolle der entstehenden Prozesse übernehmen.⁶⁴ Durch die formal verbindlichen Strukturen zwischen den Projektteilnehmern, der hierarchischen Steuerungsform einer fokalen Unternehmung und trotz des relativ dynamischen Grades der Zusammenarbeit fällt der Formalisierungsgrad hoch aus.

Neben der Film- und Bauindustrie lassen sich Projektnetzwerke häufig im Bereich der infrastrukturellen Regionalentwicklung und in spezifischen Innovationsfeldern finden. Sie bedienen damit politischen, wirtschaftlichen oder wissenschaftlichen Forschungs- und Entwicklungsbedarf. Als Beispiel sei hier das Seneka Projekt genannt.⁶⁵

Virtuelle Unternehmungen stellen sich als eine neuere Form der Unternehmungsnetzwerke dar. Sie zeichnen sich durch die intensive Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik aus. Im Zentrum ihrer Leistungserstellung steht der Austausch von Informationen anstelle von realen Gütern. Dies geht mit einer organisatorischen Vernetzung einher. Die heterarchische Steuerungsform erfolgt über eine Gleichverteilung der individuellen Einflussmöglichkeiten der einzelnen Netzwerkteilnehmer. Alle Netzwerkpartner sind dementsprechend für die Steuerung des Netzwerkes verantwortlich und der Formalisierungsgrad ist gering. Stellt man auf die zeitliche Stabilität ab, so lässt sich festhalten, dass sich diese Form der Unternehmungsnetzwerke als dynamisch darstellt, da die Netzwerkpartner eine zeitlich befristete Zusammenarbeit eingehen.⁶⁶ Eine wichtige Funktion innerhalb dieser Netzwerke nehmen die so genannten Net Broker ein. Sie werden von den einzelnen Unternehmungen als Koordinator und zentrale Managementeinheit eingesetzt. Seine wesentliche Funktion besteht im Management der Synergieeffekte des virtuellen Unternehmens.⁶⁷ Virtuelle Unternehmungen sind hauptsächlich in der Beratungs- und Informatikbranche anzutreffen.⁶⁸

2.3. Steuerung von Netzwerken

Die Steuerung von Netzwerken erfolgt in der Praxis über das Netzwerkmanagement. Daher sollen im weiteren Verlauf dieses Kapitels die Grundlagen für das Netzwerkmanagement und somit für die Steuerung von Netzwerken gelegt werden. Hierzu erfolgt zunächst eine definitorische Abgrenzung des Netzwerkmanagement, gefolgt von Formen der Koordination. Dem schließen sich die Strategieentwicklung zur Realisation von Wettbewerbsvorteilen, sowie anhand eines Phasenmodells Funktionen und Instrumente des Netzwerkmanagement an.

Netzwerke zeichnen sich durch vielfältige Spannungsverhältnisse aus.⁶⁹ Diese Spannungsverhältnisse liegen latent in jedem Netzwerk vor. Ziel des Netzwerkmanagement ist es, diese zu berücksichtigen und einen Interessensausgleich der Netzwerkpartner anzustreben.⁷⁰ Zusätzlich zu den Spannungsverhältnissen beinhalten Netzwerke Risiken, die durch ein effektives Netzwerkmanagement gemindert werden sollen. Zu diesen Risiken gehören die Entstehung von hohen Kosten für die Netzwerkaktivitäten, der Verlust von zentralen Unternehmenskompetenzen, die Weitergabe von Betriebsgeheimnissen und das Einbüßen von Eigenständigkeit in der unternehmerischen Entscheidung.⁷¹

Neben dem Ziel, „[…] eine effiziente und effektive Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe im Netzwerk […]“⁷² sicherzustellen, steht im Mittelpunkt des Netzwerkmanagement „[…] die kooperationsweite Gestaltung und Koordination aller zwischenbetrieblichen Abhängigkeitsbeziehungen in sachlicher, zeitlicher und sozialer Dimension, die zur Erreichung des gemeinsamen Kooperationszwecks unterhalten werden.“⁷³ Damit verlagert dieses „Metamanagement“ den Bezugspunkt von dem traditionellen Betrachtungsgegenstand des Managements auf die darüber liegende Ebene der Kooperation. Es rücken die Aspekte der Arbeitsteilung und der daraus resultierende Koordinierungsbedarf in den Mittelpunkt.⁷⁴ Durch diese Beeinflussung der Umwelt sind Unternehmungen, die in einem Netzwerk organisiert sind bestrebt, längerfristige Wettbewerbsvorteile gegenüber Unternehmungen außerhalb des Netzwerkes zu erlangen.⁷⁵

Die Koordination stellt somit den Rahmen für eine effiziente Steuerung von Netzwerken dar und kann vielfältig realisiert werden. Sydow hält hierzu fest, dass das Spektrum dabei von „ […] einer konsequenten Verwirklichung des Profit Center Konzeptes bei Beibehaltung der Geschäftsbereichsorganisation über die Entwicklung einer Holdingstruktur bis hin zur Substitution der intern- hierarchischen Koordination durch eine Netzwerkorganisation[…]“ reicht.⁷⁶ Die Koordination kann folglich durch Regeln einer fokalen Unternehmung und durch ein internes Netzwerkmanagement, bestehend aus Mitarbeitern der Netzwerkunternehmung oder durch ein eigens eingestelltes und gemeinsam finanziertes Netzwerkmanagement, stattfinden. Die Abstimmung der oben genannten Ziele und damit die Steuerung der Netzwerke erfolgt somit über eine direkte oder eine indirekte Koordination (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Formen der Koordination in Netzwerken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Die direkte Koordinationsebene kann, wie bereits in Kapitel 2.2. angedeutet, in heterarchische und hierarchische Abläufe unterteilt werden. Die Hierarchie ist durch klare Über- und Unterordnungsbeziehungen charakterisiert. Ein Teil der Netzwerkmitglieder hat somit gegenüber nach geordneten Netzwerkmitgliedern Weisungs- und Entscheidungsrechte. Der Prozess der Informationsbeschaffung, -verarbeitung und - verteilung wird dadurch vereinfacht. Planungsaktivitäten und Informationskosten werden reduziert. Instrumente hierfür sind persönliche Weisungen in Form von individuellen Verhaltensnormen und Programme für generelle Handlungsvorschriften. Neben diesen beiden Punkten stellt die Planung ein weiteres Instrument dar. Dabei werden für nachfolgende Instanzen Budgets und Zielvorgaben bestimmt.

In der heterarchischen Koordinationsausrichtung erfolgt die Abstimmung dezentral und zwischen gleichwertigen, interdependenten Entscheidungsträgern. Die Selbstabstimmung findet hierbei zum Beispiel in Arbeitsgruppen und Beratungsausschüssen statt. Als Koordinationsinstrument wird in diesem Fall die marktliche Koordination über Verrechnungspreise und über Auktionen genannt. Diese Instrumente sollen in Anlehnung an reale Marktpreise einen netzwerkinternen Preismechanismus und marktorientierte Akteure schaffen.⁷⁷

Im Bereich der indirekten Koordinationsebene kann zwischen Vertrauen und Unternehmenskultur differenziert werden. Mit dem zunehmenden Grad der Dezentralisierung wird es schwieriger für Unternehmungen, klassische Kontroll- und Überwachungssysteme einzusetzen. Das Vertrauen als indirekte Koordination wird daher als effizienter Koordinationsmechanismus angesehen.⁷⁸ Als Konsequenz der Unsicherheitsreduktion der Netzwerkmitglieder, kann die Koordination von Entscheidungen erleichtert und eine Senkung der Transaktionskosten bewirkt werden.⁷⁹ Eine homogene Netzwerkkultur mit gemeinsamen Annahmen, Werten und Normen hingegen kann die Koordination von Netzwerken prägen. Sie ermöglicht eine gemeinsame Sprache, mit der die Netzwerkpartner komplexe Probleme durch die Bildung kollektiver Ideen lösen können.⁸⁰ Die Netzwerkkultur schafft somit die Basis für Entscheidungsprozesse und baut ein gemeinsames Bezugssystem auf, das auf eine einheitliche Interpretation, Verständigung und Legitimation von Handlungen der Netzwerkteilnehmer abzielt.⁸¹

Um die Steuerung des Netzwerkes auf die Erreichung eines gemeinsamen Netzwerkzieles abzustimmen, bedarf es vorrangig kollektiver Strategien des Netzwerkmanagement. Dieses muss die Ziele innerhalb des Netzwerkes umsetzen und damit eine Grundlage für den gemeinsamen Kooperationszweck schaffen. Netzwerkstrategien stellen „… eine spezielle Art kollektiver Strategien dar, die alle technischen, organisatorischen, vertraglichen und personellen Abstimmungsvorgänge zwischen mehreren, rechtlich und (…) wirtschaftlich selbständigen Unternehmen umfassen.“⁸² In der Literatur werden dazu drei Strategiearten unterschieden. Diese sind die Netzwerkgesamtstrategie, die Kooperationsfeldstrategien und strategische Netzwerkprogramme.⁸³

Die Netzwerkgesamtstrategie bezieht sich auf die strategischen Geschäftsfelder des Gesamtnetzwerkes und beinhaltet, neben der Auswahl eben dieser Geschäftsfelder, Eintrittsstrategien für die zu bearbeitenden Märkte. Die Kooperationsfeldstrategien hingegen definieren die strategische Ausrichtung der Kooperationsfelder innerhalb des Netzwerkes. Sie werden in kollektive Geschäftsfeldstrategien und autonome Funktionalstrategien unterteilt. Erstere können weiter in Wettbewerbsstrategien mit den Schwerpunkten Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung und in Geschäftsentwicklungsstrategien mit den Schwerpunkten Marktanteilserhöhung, Konsolidierung oder Desinvestition unterteilt werden. Die autonomen Funktionalstrategien beziehen sich hingegen auf die Kooperationsbereiche, die nur einen indirekten Marktbezug vorweisen. Dazu gehören ein gemeinsamer Einkauf, Absatz oder Forschung und Entwicklungstätigkeiten. Als dritte Strategie werden strategische Netzwerkprogramme auf der Ebene der Funktionsbereiche erwähnt. Diese Programme umfassen die Schnittpunkte gemeinsamer Partnerunternehmungen. Hier wird zum Beispiel in den Bereichen Marketing, Personal oder an der Entwicklung einer gemeinsamen Infrastruktur gearbeitet. Durch die dargestellten Strategien der Steuerung von Netzwerken ist es möglich, die Unsicherheiten gegenüber dem Netzwerkumfeld zu reduzieren und somit zu beeinflussen.⁸⁴

Wie die eingangs betrachteten Definitionen verdeutlichen, steht am Anfang des Netzwerkmanagement die Planung und Gestaltung der Abläufe im Netzwerk. Um diese Funktionen wahrzunehmen, müssen Entscheidungen über die Wahl der Partner, des Standortes und der Ausgestaltungsform getroffen werden. Des Weiteren ist die Ausformung der Infrastruktur des Netzwerkes von Bedeutung. Während des Netzwerkbetriebes treten die Aufgaben der Steuerung, Kontrolle und Pflege der Netzwerkbeziehungen hingegen in den Vordergrund.⁸⁵

Das Netzwerkmanagement hat also in den verschiedenen Phasen diverse Funktionen und Aufgaben der Steuerung zu erfüllen. In der Literatur werden zur Beschreibung dieser Zusammenhänge diverse Modelle aufgezeigt, die sich mit diesen unterschiedlichen Lebenszyklusphasen des Netzwerkes befassen. Nach Thorelli reichen diese Phasen von Eintritt, Positionierung, Repositionierung bis zum Austritt.⁸⁶ Fontanari hingegen greift die Phasen Initiierung, Partnersuche und Partnerwahl, Konstituierung und Management/ Erfolgskontrolle/ Beendigung auf.⁸⁷

Als Grundlage soll an dieser Stelle auf das Phasenmodell von Sydow eingegangen werden, das die klassischen Managementfunktionen Planung, Organisation, Kontrolle und Personalführung erweitert. Dieses vereinbart die Aspekte der genannten Phasenmodelle von Thorelli und Fontanari und wird in vier Gesichtspunkte unterteilt. Sydow spricht von

(1) der Selektion von Netzwerkpartnern, (2) der Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten, (3) der Regulation der Zusammenarbeit in Netzwerken und (4) der Evaluation der Netzwerkunternehmungen einzelner Netzwerkbeziehungen oder des gesamten Netzwerkes.⁸⁸ Die Funktionen sollen im Folgenden weiter ausgeführt und den jeweiligen Handlungsfeldern und Instrumenten des Netzwerkmanagement zugeordnet werden.

In der Selektionsfunktion werden potentielle Mitglieder für das Netzwerk ausgewählt und der Rahmen für das Netzwerk gesetzt. Es wird also eine Entscheidung darüber getroffen, inwieweit eine Dienstleistung oder ein Produkt für den Netzwerkzweck erstellt werden soll. Die Allokation von Aufgaben, Ressourcen und die Verteilung von Verantwortlichkeiten stellt eine weitere wesentliche Funktion dar. Hierbei wird anders als in einer Unternehmung nicht per Anweisung, sondern in Verhandlungen oder im Wettbewerb über die einzelnen Ressourcen abgestimmt. Im Idealfall erfolgt damit die Allokation von Zuständigkeiten bestimmter Ressorts wie Marketing, Informationstechnik oder Wissen, über die spezifischen Kompetenzen der Netzwerkmitglieder.⁸⁹

Zusätzlich zu den beiden genannten Funktionen nimmt die Regulationsfunktion eine zentrale Stellung ein. Hierbei steht die Entwicklung und Durchsetzung von formalen sowie informellen Regelungen der Zusammenarbeit innerhalb eines Netzwerkes im Mittelpunkt. Es sollen geeignete vertragliche Vereinbarungen, Regelungen zur Konfliktlösung, Prozesse zur Verwaltung eines übergreifenden Informationssystems sowie Formen der Speicherung von Wissen gefunden werden. Es versteht sich hier als stetiger Prozess, den Netzwerkmitgliedern ein Anreizsystem zur Motivation bzw. Sanktion von Handlungen und zum Aufbau von Vertrauen bzw. Kontrolle, innerhalb eines Netzwerkes darzulegen. Als vierter Wirkungsbereich wird die Evaluationsfunktion angesehen.⁹⁰ Diese bezieht sich sowohl auf ökonomische Kriterien wie die Analyse und Bewertung von Leistungs- und Ressourcenbeiträgen der einzelnen Netzwerkmitglieder, als auch auf die bereits oben genannten Verfahren der Partnerselektion. Die beschriebenen Funktionen sind innerhalb des Netzwerkes kontinuierlich wahrzunehmen. Dadurch entsteht letztendlich die strategische Flexibilität, die dieser Organisationsform zugeschrieben wird.⁹¹

Es stellt sich die Frage, nach der Umsetzung der Funktionen des Netzwerkmanagement mit Hilfe von Instrumenten, die eine Steuerung von Netzwerken ermöglichen. Diese Managementinstrumente werden unterstützend den einzelnen oben beschriebenen Funktionen zugeordnet und sollen helfen, die Managementpraktiken zu verstetigen, das heißt auf die wiederkehrenden, oft routinehaften Handlungen des Managements abzustellen.⁹²

Tab. 1: Managementfunktionen und Instrumente

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Wie in der Tabelle 1 ersichtlich, werden der Selektionsfunktion die Instrumente des Konzeptwettbewerbs und die Erstellung von Partnerprofilen zugeordnet. Der Konzeptwettbewerb hat die Aufgabe Transparenz in die Auswahl von Netzwerkpartnern einfließen zu lassen. Potentielle Zulieferer sollen hierbei, pro-aktiv, Angebote mit individuellen Lösungen vorschlagen. Bei der Erstellung von Partnerprofilen hingegen werden Daten über potentielle Netzwerkpartner angelegt und mit den Anforderungen des Netzwerks abgeglichen.

Klassische Managementinstrumente wie die Wertkettenanalyse oder die Kompetenzanalyse können zur Wahrnehmung der Allokationsfunktion in Anspruch genommen werden. Auf den verschiedenen Stufen der Wertkette erfolgt innerhalb der Wertkettenanalyse eine Bewertung der Kompetenz der Netzwerkmitglieder auf der Grundlage von materiellen und immateriellen Ressourcen.⁹³

[...]

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¹ Vgl. Sydow (1992): S. 54 ff.; Mikel-Horke (2007): S. 22 ff.

² Mecklenburg Vorpommern wird derzeit als Gesundheitsland Nr. 1 in Deutschland beworben; Vgl. Heinze, R./ Hilbert J. (2006): S. 2

³ Vgl. Schenk (1984): S. 89

⁴ Es gilt hier zwischen inter- und intraorganisationalen Beziehungen zu unterscheiden

⁵ Vgl. Morath (1995): S. 34

⁶ Siebert, H. (2006): S. 9 Sydow (1992): S. 79

⁷ Wirtschaftliche Selbständigkeit erläutert das Ausmaß, zu dem eine Unternehmung in der Lage ist, strategische Wahlentscheidungen selbst zu treffen und umzusetzen. Die rechtliche Selbständigkeit innerhalb eines Netzwerkes bezeichnet hingegen die Wahrung der eigenen Rechtspersönlichkeit.

⁸ Vgl. hierzu Sydow (1992): S. 90

⁹ Sydow (1992): S. 79

¹⁰ Vgl. Sydow (1992): S. 61; Dörsam/ Icks (1997): S. 4

¹¹ Im folgenden Kapitel wird ersichtlich, dass Unternehmungsnetzwerke einen Teilbereich der Kooperationen darstellen. Zur Differenzierung der unterschiedlichen Kooperationsformen ergeben sich unterschiede zu Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke, dennoch werden beide im folgenden synonym verwendet.

¹² Vgl. Renz (1998): S. 9 ff.

¹³ Semlinger, K. (2006): S. 67

¹⁴ Vgl. Renz (1998) S. 9 f.; Sydow Seite 98 ff.; Siebert, H. (2006): S. 9 ff.

¹⁵ Vgl. Corsten/ Gössinger (2001): S. 6

¹⁶ Vgl. Sydow (1992): S. 102

¹⁷ Vgl. Kühlmann (2007): S. 2 f.

¹⁸ Kühlmann (2007): S. 2 ff.

¹⁹ Einen umfassenden Überblick zu den verschiedenen Ansätzen bietet Sydow (1992): S. 255 ff.

²⁰ Sydow (1992): S.129

²¹ Vgl. Williamson (1990): S. 1

²² Vgl. Ebers/Gotsch (2006): S. 277

²³ Vgl. Sydow (1992): S. 130

²⁴ Vgl. Ebers/Gotsch (2006): S. 294

²⁵ Vgl. weiterführende Literatur von Williamson (1985): S. 52 ff. und Williamson (1990): Seite 22 f.

²⁶ Sydow (1992b): S. 243

²⁷ Sydow (1992): S.134 ff. und Ebers/Gotsch (2006): S.289 ff.

²⁸ Sydow (1992): S. 199

²⁹ Pieper (1992): S. 320

³⁰ Vgl. Sydow (1992): S. 196 f. in Anlehnung an Van Gils (1984): S. 1081

³¹ Dies scheint von Pfeffer und Salancik bevorzugt zu werden, da Kooperationen hier als Alternative benannt werden.

³² Vgl. Sydow (1992): 197 ff.

³³ Einen Überblick zu den verschiedenen Netzwerktypen und ihrer Beschreibungsdimensionen gibt Tab. 1 im Anhang: S. VI.

³⁴ Vgl. Sydow (1992): S. 93 und Grunwald (1982): S. 72

³⁵ Vgl. Sydow/ Windeler/ Krebs/ Loose/ van Well (1995): S. 17

³⁶ Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 13 ff.. Diese Definition schließt sich der in Kapitel 2. aufgezeigten Arbeitsdefinition an.

³⁷ Vgl. Hess (2002): S. 7ff.

³⁸ Vgl. Macharzina/ Wolf (2005): S. 749 ff.

³⁹ Vgl. Hess (2002): S. 11 ff.; andere Autoren halten auch vertikale Kooperationen für möglich; vgl. Krieger (2001): S.17

⁴⁰ Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 17 f.

⁴¹ Vgl. hierzu Abb. 2 im Anhang: S. VII

⁴² Darüber hinaus ist es möglich weitere Dimensionen als Abgrenzungsparameter zu verwenden. Eine Übersicht zu möglichen Kooperationsdimensionen gibt die Abbildung Kooperationsradar im Anhang.

⁴³ Eine vertiefende Darstellung der Steuerungs- bzw. Koordinierungsform wird im Kapitel 2.3. gegeben

⁴⁴ Vgl. Sydow (2006): S. 395

⁴⁵ Vgl. Sydow/ Windeler (2000): S. 161

⁴⁶ Vgl. Sydow (2006): S. 395

⁴⁷ Vgl. Balling (1997): S. 26

⁴⁸ Vgl. Sydow (2006): S. 395ff.

⁴⁹ Vgl. Balling (1997): S. 26

⁵⁰ Kreikebaum/ Hartmut/ Gilbert/ Reinhardt (2003): S. 158 f.

⁵¹ Vgl. Sydow (2006): S. 397 f.

⁵² Vgl. Sydow (1992b): S. 253

⁵³ Vgl. Sydow (1992b): S. 249

⁵⁴ Vgl. Sydow (2006): S. 396

⁵⁵ Vgl. Harrison (1992): S. 472

⁵⁶ Vgl. Sydow (2006): S.397 ff. ;eine hierarchische Führung wird aber nicht ausgeschlossen, vgl. Kaluza/ Blecker (1996): S. 397

⁵⁷ Vgl. Sydow (1992b): S. 251

⁵⁸ Vgl. Dieckmann (1999): S. 55 f.

⁵⁹ Vgl. Sydow (1992b): S. 251

⁶⁰ Vgl. Sydow (2006): S. 389

⁶¹ Vgl. Sydow (2006): S. 389

⁶² Konz (2006): S. 6 f.

⁶³ Vgl. Sydow/ Windeler (1999): S. 211 ff.

⁶⁴ Vgl. Windeler/ Lutz/ Wirth (2001): S. 115ff.

⁶⁵ Netzwerk für die Nutzung des weltweit verfügbaren Wissens für Aus- und Weiterbildung und Innovationsprozesse. Laufzeit: 5 Jahre; Vgl. Oertel (2000): o.S.

⁶⁶ Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 22 f.

⁶⁷ IHK Rhein Neckar ( 2007): o.S.

⁶⁸ Hess (2000): S. 162

⁶⁹ Diese sind unter anderem Vertrauen/ Kontrolle, Autonomie/ Abhängigkeit und Stabilität/ Fragilität; Vgl. Sydow (2001): S. 82 f.

⁷⁰ Vgl. Sydow (2006): S.414 f.

⁷¹ Vgl. Kuehlmann (2007): S. 4 f.

⁷² Vgl. Corsten/ Gössinger (2001): S. 9

⁷³ Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 42

⁷⁴ Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 32 f.

⁷⁵ Sydow (1992): S. 268

⁷⁶ Sydow (1995): S. 629

⁷⁷ Vgl. Corsten/ Gössinger (2001): S. 48 f.

⁷⁸ Vgl. Schell (2006): S. 288 f.

⁷⁹ Vgl. Corsten/ Gössinger (2001): S. 52 f.

⁸⁰ Vgl. Staber (2000): S. 65 ff.

⁸¹ Vgl. Staber (2000): S. 52

⁸² Wohlgemuth/ Hess (1999): S. 5

⁸³ Vgl. Schell (2006): S. 108 ff.

⁸⁴ Vgl. Schell H. (2006): S.109 ff.

⁸⁵ Vgl. Becker (1999): S. 157 f.

⁸⁶ Vgl. Thorelli (1986) S. 42

⁸⁷ Vgl. Fontanari (1996) S. 170 ff.; Auf das Phasenmodell wird in Kapitel 3.2. näher eingegangen.

⁸⁸ Vgl. Sydow (2006): S. 408 ff.

⁸⁹ Vgl. Froschmayer (1997): S.196 ff.

⁹⁰ Häufig wird auch von Netzwerk- Controlling gesprochen.

⁹¹ Vgl. Sydow (2006): S. 409 ff. ; ähnlich auch Hess (2000): S. 164 f. ; Weber (2002): S. 60 ff.

⁹² Vgl. Sydow (2006): S. 419 f.

⁹³ Vgl. Scheucher, R. (o.J.): S. 18