Erfolgreiche Gebäudebewirtschaftung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 GEBÄUDENUTZUNG UND -BEWIRTSCHAFTUNG
1.1 Kostenartenbasiertes Simulationsverfahren für Gebäudekosten (KobaS)
1.2 Optimierte Flächennutzung
1.3 Energiespar-Contracting
1.4 Einsparpotenziale im technischen Facility Management am Beispiel Krankenhaus
1.5 Instandhaltung - Strategische Gedanken zur Organisation am Beispiel Krankenhaus

2 WERKZEUGE FÜR DIE GEBÄUDEBEWIRTSCHAFTUNG
2.1 Leistungsportfolio für das Facility Management (FM)
2.2 Profitcenter als Möglichkeit des Controlling von Dienstleistungen am Beispiel Krankenhaus
2.3 CAFM - mehr als nur Software
2.4 Untersuchung kommunaler Gebäudenutzungskosten

3 ORGANISATION DER GEBÄUDEBEWIRTSCHAFTUNG
3.1 Outsourcing oder Optimierung der Betriebsorganisation?
3.2 Zentrale oder dezentrale Organisation von Hausmeisterdiensten
3.3 Reinigung nach dem Hamburger Modell
3.4 Insourcing in der Gebäudebewirtschaftung - Erfolgskonzept oder Sackgasse?
3.5 Technische Bauteile: Erfolgsfaktoren für Prozesse im Krankenhaus

4 DIE SERVICEGESELLSCHAFT ALS OPTION IN DER GEBÄUDEBEWIRTSCHAFTUNG
4.1 Die Servicegesellschaft - Eine Alternative zur Vergabe als Werkleistung
4.2 Studie zu Servicegesellschaften in Krankenhäusern
4.3 Reinigung in öffentlichen Gebäuden

Vorwort

Das vorliegende Buch ist als Ratgeber für die Optimierung der Gebäudebewirtschaftung gedacht. Es richtet sich an alle, die in ihrer beruflichen Praxis mit diesem Themenbereich konfrontiert werden. Es werden Denkanstöße, Anregungen und praktische Beispiele gegeben, die dem Leser das komplexe und vielschichtige Thema Gebäudebewirtschaftung näher bringen. Anhand ausgewählter Beiträge wird gezeigt, dass für die verschiedenen Problemstellungen jeweils eine Vielzahl von Lösungsansätzen existiert. Ein passender Ansatz ergibt sich aus den Anforderungen der Gebäudebewirtschaftung im eigenen Unternehmen. Beispielsweise ist neben einem Outsourcing von Leistungen auch die interne Umgestaltung beziehungsweise Optimierung von Prozessen und Strukturen immer ein Ansatz, der im Rahmen von angestrebten Kostensenkungen berücksichtigt werden sollte.

Die Autoren dieser Sammlung von Beiträgen beschäftigen sich in ihrer beruflichen Praxis intensiv mit den Problemen, Entwicklungen und Lösungskonzepten in der Gebäudebewirt- schaftung. Mit der Zusammenstellung in Form eines Buches sollen Untersuchungen, Gedanken und eigene methodische Ansätze dargestellt werden, um dem interessierten Leser Anregungen für seine eigene Arbeit zu geben. Der hohe Praxisbezug der Beiträge soll helfen, die vorgestellten Problemstellungen und Lösungswege auf ähnliche Fälle zu übertragen.

Der Vielschichtigkeit des Themas Gebäudebewirtschaftung entsprechend, erhebt dieses Buch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wir denken jedoch, dass wir sowohl einen Beitrag zur Entwicklung des Themas an sich als auch für die tägliche Arbeit leisten können und wünschen dem Leser Kurzweil und angeregtes Lesen.

Einleitung

Im Gegensatz zu einer Vielzahl von Veröffentlichungen unter der Überschrift Facility Management wurde in diesem Buch bewusst der Begriff Gebäudebewirtschaftung verwendet, um sich sowohl von dem mittlerweile inflationären Gebrauch des Begriffs Facility Manage- ment abzuheben, als auch den Bezug zu den bewirtschafteten Gebäuden stärker zu betonen. Im Fokus des modernen Facility Managements stehen ja gerade die Gebäude und ihre wirtschaftliche Nutzung.

Die Gebäudebewirtschaftung verursacht allein in Deutschland jährliche Kosten in Milliardenhöhe und ist somit ein wesentlicher wirtschaftlicher Faktor für Unternehmen. Die Bestrebungen sind im Lauf der Zeit immer stärker geworden, die Kosten auch in diesem Unternehmensbereich zu senken, der im Allgemeinen nicht zum Kerngeschäft gehört

Die Gebäudebewirtschaftungskosten lassen sich in zwei Bereiche unterteilen. Zum einen ist die Architektur der Gebäude und deren nutzungsgerechte Ausstattung kostenbestimmend, zum anderen kann man über die Gestaltung der Prozesse und Strukturen innerhalb der Ge- bäudebewirtschaftung Einfluß auf die Kosten nehmen. Für die Kostenreduzierung stehen also zwei Ansatzpunkte zur Verfügung. Über ein geeignetes Prognosemodell ist es bereits in der Entwurfsphase eines Gebäudes möglich, Aussagen über die späteren Bewirtschaftungskosten zu treffen und so gezielt auf deren Optimierung hinzuwirken.

Bei bestehenden Gebäuden sind beispielsweise Energiesparmaßnahmen und die Verbesserung der Flächennutzung von Bedeutung. Der zweite Ansatz verfolgt eine effiziente Gestaltung der Prozesse und Strukturen der Gebäudebewirtschaftung, zum Beispiel in der Instandhaltung der technischen Anlagen des Gebäudes oder der Unterhaltsreinigung. Outsourcing und die Gründung einer Servicegesellschaft sind Möglichkeiten zur Kostenreduzierung, die in den nachfolgenden Beiträgen erörtert werden.

Die Komplexität der Gebäudebewirtschaftung verhindert die Anwendung von Standardlösungen. Eine erfolgreiche Senkung der Kosten und die Steigerung der Leistungsqualität ist nur durch eine unternehmensindividuelle Analyse und Lösungsentwicklung für die einzelnen Problemfelder zu erreichen. Letztlich ist die Zielsetzung aller Optimierungsmaßnahmen die bestmögliche Unterstützung der Kernprozesse im Unternehmen, eine geringere Ergebnisbelastung durch geringere Gebäudebewirtschaftungskosten und natürlich der Werterhalt bzw. die langfristige Wertsteigerung der Gebäude.

In den vorliegenden Beiträgen werden grundlegende Methoden und Werkzeuge zur individuellen situationsbezogenen Beurteilung der Gebäudebewirtschaftung und zur Entwicklung entsprechender Lösungsansätze sowie ihr Einsatz in der Praxis vorgestellt. Den Beiträgen selbst liegt eine ganzheitliche Betrachtungsweise zugrunde, eine effiziente Gebäudebewirtschaftung wird als Summe erfolgreicher Einzelprozesse angesehen. Bei Veränderungen müssen stets auch die Schnittstellen und Wechselwirkungen der einzelnen Teilbereiche innerhalb der Gebäudebewirtschaftung berücksichtigt werden.

Zur Optimierung der Gebäudebewirtschaftung bietet sich unserer Meinung nach ein topdown-Ansatz an. Zunächst werden die langfristigen Ziele im Rahmen einer klaren Strategie formuliert. Anschließend müssen entsprechende mittel- und kurzfristige Ziele definiert und auf deren Grundlage konkrete Maßnahmen entwickelt werden.

In jedem Fall ist eine strategisch auf das Unternehmen zugeschnittene Gebäudebewirtschaftung höher zu bewerten als die Realisierung kurzfristiger Einsparungen. Während ein Teil der Beiträge einen Einblick in Vorüberlegungen zur unternehmensinternen Gebäudebewirtschaftung und die Entwicklung entsprechender Strategien gibt, beschreibt der andere Teil die konkrete Umsetzung dieser Strategien und Maßnahmen.

1.1 - Kostenartenbasiertes Simulationsverfahren für Gebäudekosten - KobaS

Einleitung | Die Nutzungskosten eines Gebäudes übersteigen im Laufe seines Lebenszyklus die Investitionskosten um ein Vielfaches - als Größenordnung für die jährlichen Nutzungs- kosten können in der Regel 10 bis 30 % der Investitionskosten angesetzt werden. Vor diesem Hintergrund ist das frühzeitige Wissen um die späteren Nutzungskosten eines zu errichten- den Gebäudes bzw. Gebäudekomplexes äußerst interessant, speziell unter dem Gesichts- punkt, dass Veränderungen am Gebäudeentwurf in der Planungsphase kaum mit Kosten verbunden sind, aber die späteren Nutzungskosten entscheidend beeinflusst werden können.

Der Grundgedanke

Der Grundgedanke des KobaS-Verfahrens ist, die Nutzungskosten eines oder mehrerer Gebäudeentwürfe nach Kostenarten differenziert zu simulieren, so dass ein Vergleich von Gebäudeentwürfen stattfinden kann und Kostenoptimierungspotenziale genutzt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.1

Die Grafik verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Kostenverursachung und Kostenbeein- flussbarkeit. In der Planungsphase eines Gebäudes ist es noch möglich, den Gebäudeentwurf weitgehend kostenneutral zu verändern, um so positiv auf die späteren Nutzungskosten einzuwirken. Zu späteren Zeitpunkten ist eine Korrektur des Entwurfs nur noch unter hohem Kostenaufwand durchführbar.

Die frühzeitige Ermittlung der späteren Nutzungskosten eines Gebäudes ist daher schon in der Planungsphase besonders wichtig, da diese u. a. die Wirtschaftlichkeit des Gebäudes entscheidend mitbestimmen und damit wesentliche Kriterien bei der Vermietung und dem Verkauf sind.

Das Verfahren

Das KobaS-Verfahren ist das Ergebnis langjähriger wissenschaftlicher Arbeiten am Institut für angewandte Informatik im Bauwesen e.V. der Fachhochschule Wismar. Zusätzliche Grundlagen wurden im Rahmen einer laufenden Doktorarbeit der Universität Rostock (Geschäftsführer der PietschConsult GmbH, Hendrik Müller, „Vorhersagemodell für Gebäudenutzungskosten“) geschaffen.

Das Verfahren vereint ausgewählte Methoden, Kalkulationsmodelle und Berechnungsansätze und kann so differenziert nach Nutzungskosten- arten gemäß DIN 18960 eine umfassende, wissenschaftlich fundierte und hinreichend genaue Vorhersage der Gebäudenutzungskosten liefern.

In der Prognose werden alle maßgeblichen Faktoren berücksichtigt, beispielsweise die un- terschiedlichen Nutzungen des Gebäudes, der Technisierungsgrad und die Komplexität oder aber auch regionale Unterschiede sowie gültige Normen und Richtlinien.

Als Daten gehen Angaben zum Gebäude und dessen Nutzung, die Investitionskosten nach DIN 18960 sowie das Flächenprogramm bzw. Raum- buch nach DIN 277 in die Analyse ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.2

Der Fokus des KobaS-Verfahrens liegt auf der Simulation der Nutzungskosten über einen bestimmten Zeitverlauf anhand eines aussagekräftigen Gebäudeentwurfs, der anschließenden Analyse der Ergebnisse und der Optimierung des Gebäudekonzepts.

Zudem kann die Kostenentwicklung in jeder Kostenart einzeln prognostiziert und dargestellt werden:

- Kapitalkosten
- Gebäudereinigung
- Wärme und Kälte
- Steuern
- Wasser und Abwasser
- Strom
- Verwaltungskosten
- Bedienung (techn. Anlagen)
- Bauunterhaltung
- Wartung und Inspektion

Der Nutzen

Mit dem KobaS-Verfahren ist es möglich, Bauherren, Architekten, Banken und Bauunternehmen Auskunft über die voraussichtlichen Gebäudenutzungskosten zu geben. Auf dieser Grundlage können diese dann die Wirtschaftlichkeit der Gebäudeentwürfe im Hinblick auf ihre spätere Nutzung beurteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.3

Durch die Simulation der einzelnen Kostenarten besteht außerdem die Option, Schwach- stellen in einem Gebäudeentwurf zu identifizieren und diesen entsprechend zu optimieren. Das KobaS-Verfahren ist somit geeignet, einen nach Nutzungskosten optimierten Gebäu- deentwurf auszuwählen, so dass der spätere wirtschaftliche Betrieb des Gebäudes gegeben ist.

Hendrik Müller

1.2 - Optimierte Flächennutzung

Einleitung | Das Gesundheitswesen in Deutschland hat sich in den letzten Jahren grund- legend gewandelt und zu einem steigenden Kostendruck in den Krankenhäusern geführt. Den Hintergrund bilden gesetzliche Rahmenbedingungen wie die Gesundheitsreform, das Ge- sundheitsstrukturgesetz und die Einführung der Diagnosis Related Groups (Fallpauschalen). Ein Krankenhaus wird verstärkt als Unternehmen betrachtet, wobei die Erhöhung der Wirt- schaftlichkeit und die Steuerung der Gewinnchancen und des Verlustrisikos allein der Krankenhausleitung obliegt.

Das Krankenhaus ist auf dem Weg zum wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen und muss sich an neue Marktverhältnisse im Gesundheitswesen anpassen. In der Praxis bedeutet das die Umstellung von der Verwaltung mit Kostennachweisen auf ein ganzheitliches, prozessorientiertes Wirtschaften mit Budgetvorgaben.

Darunter fallen unter anderem auch die innerbetrieblichen Prozesse in Bezug auf die Bewirtschaftung der Flächen. Oftmals wird diese Ressource vernachlässigt, da die Personalkosten als entscheidende Kennzahl für Einsparpotentiale gesehen werden.

Insbesondere in öffentlichen Einrichtungen wie Krankenhäusern und Hochschulen, ist bisher kaum über eine Optimierung der Nutzflächen nachgedacht worden. Meist werden nur bei den Personalkosten Einsparpotentiale gesehen.

Wie könnte also eine optimierte Flächennutzung in Krankenhäusern und Universitäten aussehen? Um eine detaillierte Kosten-Leistungsrechnung zu erstellen, muss zunächst eine genaue Dokumentation der Raumdaten und der Nutzer der Räume vorliegen. Anschließend überlegt man, wie sich die Kosten der Gebäudebewirtschaftung verursachungsgerecht auf die Nutzer der Räume umlegen lassen.

Für ein Universitätsklinikum kann von über 20.000 Räumen verteilt auf 100 Gebäude ausge- gangen werden, die den unterschiedlichsten Nutzungen unterliegen. Die PietschConsult GmbH führt ein Projekt in Zusammenarbeit mit einem Universitätsklinikum durch, das die Einführung eines mietähnlichen Modells beinhaltet. Ziel dieses Projektes ist es, den Nutz- flächenverbrauch zu optimieren, um letztlich Kosten einzusparen. Unter Kosten-/Nutzenab- schätzungen soll zum Beispiel auch über den Abriss oder die Sanierung von Gebäuden entschieden werden.

Zu den betrachteten Kosten gehören unter anderem Medienverbräuche, Bauunterhaltkosten, Instandhaltungskosten sowie Reinigungskosten, die sich jährlich insgesamt auf einen hohen zweistelligen Millionenbetrag belaufen. Im Rahmen des eingeführten mietähnlichen Modells agieren die Nutzer als „Mieter“ und die Einrichtung als „Vermieter“ von Räumen.

Den „Mietern“ wird ein bedarfsorientiertes Unterbringungsbudget zugeteilt, aus dem sie die Miete zu tragen haben. Durch die Zuteilung des Budgets sollen die „Mieter“ in Eigenverantwortung über die Kosten, die mit dem Budget abgedeckt werden, entscheiden können. Das Budget beinhaltet ein Bonus-/Malusprinzip, nach dem Einsparungen zu einem Bonus und Überschreitungen zu einem Abzug für das Folgebudget führen.

Im Mittelpunkt dieses Projektes steht die Schaffung einer zentralen Raumverwaltung, die sich mit allen mietrelevanten Aufgaben befasst. Zu diesen Aufgaben gehören unter anderem die Verwaltung der Mietbudgets und die Verwaltung der Raumdaten im Universitätsklinikum. Unterstützung in der Verwaltung der Räume erhält die Raumverwaltung durch das CAFM-System des Universitätsklinikums (zu CAFM vgl. Kapitel 3.4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.4

Durch dieses System, in dem alle mietrelevanten Angaben hinterlegt sind, sollen Aufgaben in Bezug auf die organisatorische Umsetzung wesentlich erleichtert werden. Zu diesen Angaben gehören unter anderem:

- Kontrolle des Ist-Bestandes aller Räume
- Zuordnung der Kostenstellen
- Dokumentation aller Räume mit entsprechenden Mietpreisen
- Angaben der Mieter
- Berechnung der Reinigungsleistungen usw.

Das System erlaubt eine taggenaue Abrechnung der Mieten. Dieses ist entscheidend, wenn sich ein Mieterwechsel ergibt oder Räume untervermietet werden. Es wird geschätzt, dass sich durch die Einführung des Modells Einsparungen von 10% der mietrelevanten Kosten innerhalb der ersten fünf Jahre ergeben können.

Folgende Vorteile können sich durch das Modell ergeben:

- Schaffung von Kostentransparenz
- Schaffung von Steuerungsmöglichkeiten
- Verlagerung und Bündelung von Verantwortungsbereichen
- Senkung der Fremdleistungen
- Optimierung des Flächenverbrauchs

Die Einführung einer internen Miete erweist sich für Institutionen mit einer Vielzahl von Räumen als sinnvolles Controllinginstrument. Die Vorteile liegen in der Kontrolle über die Flächen und den Einsparungen, die sich daraus ergeben.

Eigene Studien über bekannte Raumhandelsmodelle zeigen, dass diese besonders sinnvoll in Verbindung mit einem CAFM System eingesetzt werden können. Die Realisierung solcher Modelle erweist sich in jedem Fall als zukunftsweisend.

Eike Neidahl

1.3 - Energiespar-Contracting

Einleitung | Sparen ist angesagt! In vielen Krankenhäusern kennzeichnen veraltete Energieanlagen, Pumpen- und Kesselsysteme die Betriebslandschaft. So entstehen auf verschiedensten Sektoren Contracting-Verträge, die dem Betrieb Einsparungen, operative Entlastung und Know-how versprechen.

Folgende Contracting-Formen werden unterschieden:

1. Energieliefer-Contracting, welches sich mit der Lieferung von Strom, Wärme und/oder Kälte beschäftigt und sämtliche Wartungs- und Serviceleistungen beinhaltet. Der Contractor plant hierbei die notwendigen Anlagen wie etwa Heizungssysteme und trägt die Investitionskosten. Vorhaben, bei denen es um Energieliefer-Contracting geht, werden teilweise auch als Anlagen-Contracting oder Nutzenergie-Lieferung bezeichnet.

2. Das Finanzierungs-Contracting wird als Vorhaben bezeichnet, bei dem der Contractor eine für die Energieversorgung eines Gebäudes eingesetzte Anlage plant, finanziert und errichtet. Die Betriebs- und Instandhaltungsverantwortung liegt, anders als beim Energieliefer- und Einspar-Contracting, beim Nutzer bzw. Immobilieneigentümer.

3. Energiespar-Contracting, das zum Ziel hat, die Energieanlageneffizienz und die Kosten so zu optimieren, dass die Modernisierung oder Neuanschaffung von Anlagen keine Mehrkosten für den Nutzer darstellen. Dazu werden Spezialisten eines externen Dienstleistungsunter- nehmens (als Contractor) vertraglich mit den Einsparmaßnahmen beauftragt. Der Auftraggeber übergibt dabei das Anlagenmanagement samt seiner Kompetenzbereiche dem Dienstleister. Dieser kümmert sich um den Betrieb, die Instandhaltung und um die Modernisierung der Anlage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.5 - Energieliefer-Contracting

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.6 - Finanzierungs-Contracting

Nutzen des Contractings

Eine Beurteilung des Nutzens setzt bishe- rige Verbrauchsstrategien und -werte in Relation zur maximalen Energie- und Kostenreduktion. Ziel des Contractors ist, aus diesen Werten Strategien zu entwi- ckeln, um einen minimalen Energiever- brauch langfristig zu garantieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.7 - Energiespar-Contracting

Eigentum

Das ist meistens mit Investitionen in moderne Anlagentechnik verbunden, die sich später aus den erzielten Energie- einsparungen refinanzieren müssen.

Zusätzliche Einsparpotenziale ergeben sich aus Prozessoptimierungen in der Energie- erzeugung.

Eine Beurteilung dieser Einsparpo- tenziale ermöglicht es dem Con- tractor, eine Einspargarantie auf seine erbrachten Leistungen zu ge- ben. Nur wenn diese festgelegten Einsparungen erreicht werden, er- hält der Dienstleister anteilig zu den Einsparungen die vereinbarte Ver- gütung seiner Leistungen.

Nach Durchführung der Maßnah- men werden oft Einsparquoten von ca. 20 - 30 % und eine Reduzierung der CO2-Emissionsrate um ca. 20 - 30 % erreicht. Insbesondere für Krankenhäuser öffentlichen Rechts stellt dies ein Argument für Con- tracting-Modelle dar, da diese durch den Gesetzgeber außeror- dentlich in die Pflicht genommen werden. Nach der EU-Richtlinie „Energieeffizienz und Energie- Dienstleistungen“ (RL 2006/32/ EG) ist der öffentliche Sektor drin- gend dazu aufgerufen, als Vorbild-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.8

funktion für andere Unternehmensgruppen die Verpflichtung des Landes unterstützend zu begünstigen, den Energieverbrauch um ein und die CO2-Emissionen um 30 % zu senken.

Kennwerte

Die stetig steigenden Preise für Energie auf der einen und veraltete Anlagentechnik auf der anderen Seite, stellen ein enormes Potenzial für alle Formen des Energiecontracting dar. Nach unabhängigen Erhebungen könnten die Krankenhäuser bundesweit ca. 600 Millionen Euro an Energiekosten einsparen und dabei jährlich 6 Millionen Tonnen umweltschädliches Kohlendioxid vermeiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verbrauchskennwerte als arithmetische Mittelwerte sowie untere Quartilsmittel als Richtwerte ausgewählter Gebäudegruppen (Quelle: ages GmbH)

Beurteilung von Angeboten

Die potenziellen Contractoren werden aufgefordert, Angebote abzugeben und über eine Grobanalyse Aussagen über die Maßnahmen zur Energieeinsparung und das dadurch sichtbar werdende Kosteneinsparpotenzial zu treffen. Die Angebote lassen sich am besten quantitativ per Kapitalwertmethode und qualitativ per Nutzwert-analyse über festgelegte Kriterienpunkte beurteilen und bewerten.

Wesentlich ist dabei die Kapi- talwertmethode, bei der die Einnahmen und Ausgaben aus Sicht des Auftraggebers auf einenBezugspunkt abgezinst werden. Der Kapitalwert stellt dann die Differenz zwischen den barwertigen Einnahmen und Ausgaben dar.

Das Angebot mit dem höchsten Kapitalwert ist demzufolge für den Auftraggeber das betriebs-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.9

Kapitel 1 - Gebäudenutzung und -bewirtschaftung 19

Geltungs- und Schuldansprüche

Beim Energiespar-Contracting gehen alle im Rahmen des Vertrages durch den Contractor eingebrachten Anlagen in den Besitz des Nutzers über. Diese müssen in einem funktions- fähigen, mangelfreien und dem Alter angemessenen Zustand sein. Daher sollte es im Interesse des Nutzers liegen, dass die Anlagen auftragsgerecht betrieben und instand gehal- ten werden. Entsprechende Kontrollen und ein Projektcontrolling sind daher zumindest bei größeren Maßnahmen ein Muss. Wird erst nach Ende der Vertragslaufzeit ein Investitionsstau festgestellt, ist es in der Regel für Gegenmaßnahmen zu spät. Eine gerichtli- che Klärung hat zwar bei einem entsprechenden Vertrag gute Erfolgsaussichten für den Nut- zer, ist aber aufgrund vieler erforderlicher Gutachten mit erheblichen Kosten verbunden.

Kosten oder Nutzen?

Das Contracting ist als Partnerschaft zu sehen und erfordert daher ein hohes Maß an Vertrau- en und intensive Zusammenarbeit. Der Nutzer sollte fortlaufend von den Erfahrungen des Contractors lernen, um auf den späteren Umgang mit den Anlagen vorbereitet zu sein. Ex- trem lange Vertragslaufzeiten (7 bis 15 Jahre) können die Bewertung eines Contractings nega- tiv beeinflussen, da sie eine Prognose der Rahmenbedingungen über den gesamten Vertrags- zeitraum erforderlich machen.

Energiespar-Contracting lohnt sich in jedem Fall für Institutionen, deren Anlagen schnell und ohne hohen Aufwand modernisiert werden können. Es ist jedoch im Vergleich zu anderen Dienstleistungsverträgen ein langfristig angelegtes Projekt, so dass vor Vertragsabschluss eine genaue Analyse unerlässlich ist. Erst auf dieser Basis lassen sich Aussagen treffen, ob ein solches Projekt wirtschaftlich sinnvoll ist.

Hendrik Müller

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.10

1.4 - Einsparpotenziale im technischen Facility Management am Beispiel Krankenhaus

Einleitung | Der Fokus bei der Identifizierung von Einsparpotenzialen im Krankenhaus richtet sich in erster Linie auf die Sekundärbereiche wie Reinigung, Transport, Catering etc. Im Gegensatz zu den infrastrukturellen FM-Leistungen ist der technische Bereich bisher hauptsächlich im Zusammenhang mit Energiesparprojekten betrachtet worden. Die Gründe liegen oft in der unüberschaubaren Vielseitigkeit und im Grad der Komplexität der Leistungen. Doch gerade im technischen Facility Management verbergen sich große Einspar- möglichkeiten für die Krankenhäuser.

Technische Einrichtungen und Geräte stellen einen großen Kostenfaktor dar, da bei Wartungen und Reparaturen hohe Stundenverrechnungssätze zu Buche schlagen. Eine Vergabe von Leistungen an Dritte beinhaltet oft das Risiko, zuviel für eine Leistung zu bezahlen. Der eigentliche Preis für eine Leistung wird erst in dem Moment deutlich, in dem sich das Krankenhaus die Frage stellt, was die Leistung kosten würde, wenn sie im eigenen Haus selbst erbracht würde, beispielsweise im Fall eines Insourcing.

Für ein Insourcing von Dienstleistungen in das eigene Unternehmen bestehen zwei Möglichkeiten: Zum einen die Überführung der Leistungen in das Krankenhaus selbst, zum anderen können die Leistungen auch durch eine Tochtergesellschaft erbracht werden. Für welche der beiden Varianten man sich auch entscheidet, Einsparungen werden im Vergleich zu einer externen Leistungserbringung auf jeden Fall realisiert.

Im Folgenden soll ein Weg aufgezeigt werden, wie Leistungen, die sich für ein Insourcing eignen, identifiziert und im voraus Einsparungen berechnet werden können.

Einteilung der Leistungen

Das technische Facility Management im Kran- kenhaus gliedert sich in die unterschiedlichsten Fachbereiche, von der Bauunterhaltung bis zur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.11

Medizintechnik. Bei der Vorauswahl der Leistun- gen, die sich für ein Insourcing eignen, ist eine schrittweise Vorgehensweise sinnvoll.

Zunächst sollten Leistungen in Betracht gezogen werden, die planbar sind und eine im Vergleich geringere Komplexität aufweisen. Aus der Portfo- liomatrix wird ersichtlich, dass Leistungen im Feld D für die Übernahme in Frage kommen.

Dies sind Leistungen mit hoher Regelmäßigkeit in der Beauftragung und mit geringerer Quali- fikation der benötigten Arbeitnehmer. Im weiteren Schritt können B-Leistungen in Betracht gezogen werden, die von der Qualifikation der benötigten Mitarbeiter einen hohen Ausbildungsgrad erfordern, z. B. Leistungen im Bereich Medizintechnik.

Für die C-Leistungen ist ein Mindestpersonalstamm erforderlich, der sich meist nach der Übernahme der regelmäßigen Leistungen ergibt. Durch diesen können dann auch Kapazitäts- engpässe ausgeglichen oder Kombinationsleistungen erbracht werden. Eine Leistungsanalyse im Krankenhaus könnte mit Hilfe der Portfoliomatrix zum Beispiel fol- gendermaßen aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1.12

Nach dieser groben Vorselektion lassen sich die ausgewählten Dienstleistungen noch weiter zusammenfassen. Die Beispieltabelle auf der nächsten Seite zeigt eine vereinfachte Einteilung in eine Gewerkestruktur. Die Betrachtung nach Gewerken erlaubt es, eine Übersicht über das gesamte Bestellvolumen in den einzelnen Gewerken zu erhalten. Oftmals werden nur einzelne Kreditoren bzw. Firmen betrachtet, wobei man schnell Gefahr läuft, das vorhandene Insourcingpotenzial zu unterschätzen.

Aus dieser Berechnung ergibt sich ein Gesamtdienstleistungsvolumen je Gewerk. Für die Be- rechnung ist es notwendig, aus den Gesamtkosten die Materialkosten zu separieren. Der Materialanteil spielt bei der Analyse keine wesentliche Rolle, da hier keine Einsparungen durch die Umsatzsteuer oder Unternehmergewinn erzielt werden können. Hierfür sind allein die reinen Personalkosten ausschlaggebend, die sich im Dienstleistungsvolumen verbergen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einsparungen resultieren in erster Line aus dem in den Leistungen enthaltenen Unter- nehmergewinn und der entfallenden Umsatzsteuer. Als vorsichtige Schätzung kann bei der Analyse vorab ein Unternehmergewinn von 10 % am Dienstleistungsvolumen angesetzt wer- den. Zum Unternehmergewinn addiert sich die Umsatzsteuer von 19 %, die bei Unternehmen, welche nicht in der Lage sind, diese durch den Vorsteuerabzug an den Endverbraucher weiter zu reichen, als Einsparungen gesehen werden können. In Summe kann man somit von einem Einsparpotenzial von 29 % gerechnet auf das Dienstleistungsvolumen ausgehen.

Für das Beispiel ergibt sich eine vorsichtig geschätzte Einsparung von ca. 90 Tsd. € pro Jahr.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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