Die DIN EN ISO 9000ff. im Überblick

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

2. Qualitätsmanagement für Dienstleistungen bei kleinen und mittleren Unternehmen
2.1 Zur Dienstleistungsqualität
2.1.1 Der Begriff der Qualität
2.1.2 Der Begriff der Dienstleistung
2.1.3 Der Begriff der Dienstleistungsqualität
2.2 Zum Qualitätsmanagement
2.2.1 Das Qualitätsmanagement als Führungsaufgabe
2.2.2 Der Planungsprozess des Qualitätsmanagement
2.3 Kleine und Mittlere Unternehmen

3. Zertifizierung
3.1 Zur DIN EN ISO 9000 : 2000 ff
3.1.1 Die Entwicklung der Normenfamilie
3.1.2 Die Fünf Prozesse der DIN EN ISO 9000 ff.
3.2 Beurteilung der Zertifizierung für Dienstleistungen
3.2.1 Vor- und Nachteile
3.2.2. Überprüfung der Anwendbarkeit
3.2.3 Zusammenfassende Beurteilung
3.3 Anwendung auf KMU
3.3.1 Besonderheiten der KMU im Vergleich zu Großunternehmen
3.3.2 Probleme der KMU in Hinblick auf die DIN EN ISO 9000 ff.

4. Beispiele aus der Praxis
4.1 Die LAOLA Zentralwäscherei Lübben GmbH
4.1.1 Das Unternehmen
4.1.2 Das Qualitätsmanagementsystem
4.1.3 Die Verantwortung der Leitung
4.1.4 Das Management der Ressourcen
4.1.5 Die Produktrealisierung
4.1.6 Die Messung, Analyse und Verbesserung
4.1.7 Das Ergebnis
4.2 Die Aperto AG
4.2.1 Das Unternehmen
4.2.2 Das Qualitätsmanagementsystem
4.2.3 Die Verantwortung der Führung
4.2.4 Das Management der Ressourcen
4.2.5 Die Produktrealisierung
4.2.6 Die Messung, Analyse und Verbesserung
4.2.7 Das Ergebnis

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Abgrenzung von Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU)

Abbildung 2: Die Acht Qualitätsmanagementgrundsätze

Abbildung 3: Prozessmodell der DIN EN ISO 9000 ff.

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Seit geraumer Zeit steht die marktorientierte Unternehmensführung vor großen Herausforderungen. Globalisierung, Technisierung und Polarisierung aber auch gesetzliche Regelungen, knappe Ressourcen und steigende Umweltbelastungen führen zu einer laufenden Veränderung der Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln. Vor allem in mittelständischen Unternehmen ist in den vergangenen Jahren ein tiefgreifender Wandel zu beobachten.^[1] Daraus folgt ein massiver Verdrängungswettbewerb, der an ein Unternehmen erhöhte Anforderungen hinsichtlich Technik, Preis, Leistung und insbesondere Qualität stellt.^[2]

Immer wieder kehrende Diskussionen über die „Service-Wüste Deutschland“ zeigen dabei schlagwortartig den immensen Nachholbedarf vieler Unternehmen im Bereich der Dienstleistungen auf.^[3] Die wachsende Bedeutung des tertiären Sektors in Industrieländern ist unbestritten. In Deutschland kam dem Dienstleistungsbereich 2004 eine Beteiligung an der Bruttowertschöpfung mit 70 % zu.^[4] Der hier herrschende Verdrängungswettbewerb wird durch die Immaterialität und der daraus resultierenden, vergleichsweise leichten Imitierbarkeit der Dienstleistungsprodukte verschärft.

Um dem ansteigenden Wettbewerb wirksam entgegen zu treten, stellt die stetige Verbesserung der Dienstleistungsqualität die langfristig bessere Strategie dar. Im Vergleich zu quantitativen Preis- bzw. Kostenstrategien kann die Qualitätsverbesserung gegenüber der Konkurrenz länger bestehen. Zudem kommt die Einsicht, dass Qualität nicht mehr nur im Nachhinein hineingeprüft werden kann.^[5] Vielmehr ist ein integriertes vorsorgendes Qualitätsverständnis der Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens notwendig.^[6] Moderne Qualitätsmanagementsysteme, wie beispielsweise die Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 ff. bilden hierfür die Grundlage, indem eine Optimierung der betriebsrelevanten Prozesse gefördert und dadurch die Qualität im gesamten Unternehmen verbessert werden kann.

Insbesondere Großunternehmen verfügen in den meisten Fällen über ein solches Qualitätsmanagementsystem. Das weiter steigende Qualitätsbewusstsein der Kunden veranlasst aber auch immer mehr Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU), sich diesem Trend anzuschließen, um im Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben und die Unternehmensexistenz langfristig abzusichern.^[7] Eine Zertifizierung nach der ISO 9000-Familie soll und kann dem Kunden dabei das Vertrauen geben, dass das Dienstleistungsunternehmen qualitätsfähig ist und sich kontinuierlich um eine Steigerung der Qualität bei seinen Leistungen bemüht.^[8] Diesem Nutzen stehen allerdings nicht unerhebliche Kosten gegenüber, die gerade für KMU die Zertifizierung nach der Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 ff. erschwert.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Zertifizierung von Dienstleistungsqualitäten kleiner und mittlerer Unternehmen nach der DIN EN ISO 9000 ff. In Kapitel 2 werden zunächst die Begriffe der Dienstleistungsqualität, des Qualitätsmanagements und der kleinen und mittleren Unternehmen näher betrachtet. Den Schwerpunkt der Arbeit bildet das anschließende Kapitel 3. Nach einer allgemeinen Darstellung der DIN EN ISO 9000 ff. soll deren Übertragbarkeit auf Dienstleistungsunternehmen sowie kleine und mittlere Unternehmen überprüft werden. Die Frage der Anwendbarkeit wird dabei zum einen in Bezug auf Dienstleistungen und dienstleistungstypische Probleme und zum anderen in Hinblick auf die Größe des Unternehmens differenziert erörtert. Im nächsten Kapitel werden dann Beispiele aus der Praxis vorgestellt. Abschließend erfolgt ein Fazit in Kapitel 5.

2. Qualitätsmanagement für Dienstleistungen bei kleinen und mittleren Unternehmen

2.1 Zur Dienstleistungsqualität

In den vergangenen Jahren haben viele Dienstleistungsmärkte das Stadium der Reife, Stagnation oder sogar Schrumpfung erreicht. Eine wesentliche Marktausweitung ohne tief greifende Innovationen erscheint daher nicht mehr möglich. Umso bedeutender wurden mit dieser Entwicklung die langfristige Bindung vorhandener Kunden sowie die Gewinnung neuer Kunden. Bestimmte Qualitätsanforderungen werden von dem Kunden erwartet und sind vom Unternehmen zu erfüllen. Schlüsselfaktor für die Kundenzufriedenheit ist folglich die angebotene Dienstleistungsqualität.^[9] Die Erstellung einer hohen Dienstleistungsqualität hat sich somit zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor entwickelt. Um das Qualitätsmanagement in diesem Bereich zu beschreiben, macht es zunächst Sinn, eine genaue Definition der Dienstleistungsqualität vorzunehmen.

2.1.1 Der Begriff der Qualität

Für die Bestimmung der Dienstleistungsqualität können zunächst allgemeine Ansätze zur Bestimmung der Qualität heran gezogen werden. Philosophisch betrachtet war Aristoteles der erste, der den Begriff der Qualität (lateinisch qualitatis: Beschaffenheit, Eigenschaft, Zustand) gebraucht. Sie vermöge dessen, was man „so oder so beschaffen heißt“ und „bei dessen Veränderung man sagt, dass die Körper anders würden“.^[10] Auch leichtgängige Managementbücher definieren Qualität auf einprägsame Weise. Demnach ist von Qualität auszugehen, „wenn der Kunde zurück kommt und nicht das Produkt“.^[11]

Wesentlich präziser definiert der Amerikaner Garvin Qualität auf Basis fünf verschiedener Sichtweisen.^[12] Demnach ist zwischen produktbezogenem, kundenbezogenem, herstellerorientiertem, absolutem und wertorientiertem Qualitätsbegriff zu unterscheiden.^[13] Der produktbezogene Ansatz versteht Qualität als Summe der vorhandenen Eigenschaften. Diese Sichtweise stellt somit präzise und exakt messbare, objektive Qualitätsmerkmale in den Mittelpunkt der Betrachtung. Demgegenüber setzt der kundenbezogene Qualitätsbegriff die Wahrnehmung des Kunden in den Mittelpunkt während der herstellerorientierte Ansatz von Qualitätsstandards für die Dienstleistungserstellung als Maß ausgeht. Die absolute Sichtweise nach Garvin kommt dem umgangssprachlichen Verständnis von Qualität sehr nahe.^[14] Demnach ist Qualität als Maß der Güte einer Leistung anzusehen und in Klassen (zB. „gut“, „schlecht“) auszudrücken. Beim wertorientiertem Verständnis entstehen Kaufentscheidungen aus der Beurteilung der Kosten-Nutzen-Relation durch den Kunden.^[15] Erst durch die Verknüpfung dieser unterschiedlichen Betrachtungsweisen kann die Qualität erfasst werden. Damit wird diese pragmatische Auffassung der Vielschichtigkeit des Begriffes Qualität in umfangreicher Weise gerecht.

Sinngemäß folgt auch die im Zuge der Normierungsbestrebungen nationaler und internationaler Organisationen geschaffenen neueren Normung diesem umfassenden Ansatz. Auf Grundlage der DIN EN ISO 9000:2000 wird Qualität als das „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses, zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“ verstanden. Als inhärentes Merkmal ist hierbei eine dem Produkt oder der Dienstleistung innewohnende, kennzeichnende Eigenschaft zu verstehen. Qualität drückt also aus, inwiefern ein Produkt oder eine Dienstleistung den bestehenden Anforderungen entspricht.^[16] Diese Anforderungen bestehen aus den Grundbedürfnissen, den ausgesprochenen, erwünschten Leistungen und den nicht erwarteten Leistungen der Kunden sowie aller Interessenpartner im Umfeld des Unternehmens und müssen von dem Unternehmen erfüllt werden, um Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Dabei ist Qualität als Querschnittsfunktion zu verstehen, die sich durch das gesamte Unternehmen zieht und jeden Mitarbeiter in Verantwortung nimmt. Beherrschendes Argument der Begriffsfestlegung gemäß DIN EN ISO 9000:2000 ist die zugrunde gelegte, prozessorientierte Denkweise. Das Produkt bzw. die Dienstleistung wird nicht isoliert betrachtet, sondern die Gesamtheit der inhärenten Merkmale sowie deren Zusammenwirken. Qualität ist somit durch die Erfüllung der Kundenanforderungen determiniert.

2.1.2 Der Begriff der Dienstleistung

Das Qualitätsmanagement für Dienstleistungen weist einige Besonderheiten im Vergleich zum Qualitätsmanagement für Sachgüter auf. Das Spektrum angebotener Dienstleistungen ist dabei äußerst breit und die Abgrenzung zu Sachgütern kann sich im Einzelfall als schwierig erweisen.^[17] Isolierte Dienstleistungen sind durchaus denkbar während Sachleistungen ohne Dienstleistungsanteil kaum vorstellbar sind. Die Grenze zwischen Dienstleistungen und Sachgütern verläuft also asymmetrisch. Es lassen sich bei näherer Betrachtung drei charakteristische Besonderheiten einer Dienstleistung erkennen, die eine Abgrenzung zu Sachgütern ermöglichen.

- Während Sachgüter körperlicher Natur sind, handelt es sich bei Dienstleistungen um physisch nicht greifbare Objekte, sie sind „intangible“. Diese Immaterialität der angebotenen Leistung zählt zu den originären Merkmalen einer Dienstleistung.^[18] Für die Messung der Dienstleistungsqualität ist die Immaterialität von entscheidender Bedeutung, denn vor Erstellung, in der Regel also vor dem Kauf einer Dienstleistung, kann deren Qualität nur bedingt sinnlich wahrgenommen werden.
- Im Regelfall wird eine Dienstleistung am Kunden oder an einem Verfügungsobjekt, also einem Gegenstand aus dem Besitz des Kunden, vorgenommen. Dieser direkte Dienstleister-Kunden-Kontakt ist als externer Faktor zu verstehen, dessen Anwesenheit und Einbeziehung in den Prozess der Leistungserbringung bei einer Dienstleistung unabdingbar ist. Als weiteres originäres Merkmal von Dienstleistungen ist somit die Integration des externen Faktors zu nennen.^[19]
- Aus den beiden genannten, originären Merkmalen lassen sich schließlich spezifische derivate Merkmale von Dienstleistungen ableiten. Die Zeitpunkte von Produktion und Konsum fallen bei Dienstleistungen zusammen. Somit gehören zu den derivaten Merkmalen die Unteilbarkeit, die Vergänglichkeit und die Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit.

Zusammenfassend kann die Dienstleistung also in drei zusammengehörenden Dimensionen beschrieben werden. Potentialorientiert sind Dienstleistungen selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind. Im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses erfolgt eine Kombination von internen und externen Faktoren (Prozessorientierung). Zuletzt ist auch die Ergebnisorientierung mit einzubeziehen; Ziel einer Dienstleistung ist stets die nutzenstiftende Wirkung.^[20]

2.1.3 Der Begriff der Dienstleistungsqualität

Um den Begriff der Dienstleistungsqualität bestimmen zu können, müssen nun die charakteristischen Besonderheiten einer Dienstleistung in die allgemeinen Erwägungen zur Qualität miteinbezogen werden. Es ergibt sich folgende Definition:

Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.^[21]

Beurteilungshorizont für das Leistungsniveau ist somit die Sicht des Kunden. Dieser ist von subjektiver Prägung und lässt sich nicht allgemein festhalten. Jeder Kunde hat eine andere Erwartungshaltung, die auf seinen individuellen Vorlieben beruht. Ein absoluter Qualitätsbegriff lässt sich daher im Dienstleistungsbereich nicht finden, da die Masse an subjektiven Kundenerwartungen nicht zusammengeführt werden kann.

2.2 Zum Qualitätsmanagement

2.2.1 Das Qualitätsmanagement als Führungsaufgabe

Das oben beschriebene Qualitätsverständnis führt zu einer unternehmensweiten Sichtweise von Qualität. Um das Ziel der Kundenzufriedenheit bis hin zur Kundenbegeisterung zu erreichen, müssen alle Funktionen und Wertschöpfungsstufen mitwirken. Die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung von Qualität im gesamten Unternehmen ist somit als strategische Aufgabe der Unternehmensführung bzw. –steuerung zu begreifen.

Diese strategische Aufgabe der Unternehmensleitung führt zum Begriff des Qualitätsmanagement. Aufgabe dieses Qualitätsmanagements ist, alle Tätigkeiten und Zielsetzungen eines Unternehmens zu umfassen und zu einer kostengünstigen und qualitativ hochwertigen Arbeit zusammen zu führen.^[22] Damit sorgt das Qualitätsmanagement für ein Gleichgewicht zwischen Ordnung und Freiraum, zwischen Verwalten und Gestalten. Elementare Bestandteile sind hierbei die Planung, Gestaltung und Weiterentwicklung einer Organisation hinsichtlich Qualität. In einem Qualitätsmanagement müssen also die erforderlichen Abläufe und Prozesse, Zuständigkeiten und erforderlichen Mittel festgelegt werden, die zur Sicherstellung der Qualität beitragen.^[23] Diese Aufgaben werden im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems durchgeführt. Hierbei ist das Qualitätsmanagement nur so umfassend zu gestalten, wie dies zum Erreichen der Qualitätsziele unbedingt erforderlich ist.^[24] In Bezug auf Dienstleistungsunternehmen muss dieses System an die Anforderungen und Besonderheiten des Marktes angepasst werden. Den Schwerpunkt stellen dabei sämtliche Prozesse innerhalb der Dienstleistungskette sowie die Integration des externen Faktors dar.^[25]

2.2.2 Der Planungsprozess des Qualitätsmanagement

Die Gestaltung des Qualitätsmanagementsystems hat sich an der Qualitätsfähigkeit des Unternehmens zu orientieren, denn die Schaffung und Sicherstellung der Qualitätsfähigkeit des Dienstleistungsunternehmens ist die Hauptaufgabe eines Qualitätsmanagementsystems.^[26] Für Dienstleistungen beinhaltet ein solches Qualitätsmanagementsystem vier Bausteine: Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle.

- Die Analyse besteht zunächst aus der Messung der Dienstleistungsqualität und bildet somit die Informationsgrundlage für das Qualitätsmanagement. Schwierigkeiten ergeben sich hier vor allem bei der Wahl eines geeigneten Messinstruments, da die Qualität einer Dienstleistung von subjektiven Kundenwünschen geprägt ist.^[27]
- Die Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements setzt sich aus zwei Teilschritten zusammen. Zunächst wird die strategische Ausrichtung anhand der aus der Analyse geschaffenen Informationsgrundlage erarbeitet. Dabei sind in erster Linie die Aspekte der Kundenwünsche zu berücksichtigen. In einem zweiten Schritt wird dann eine operative Gestaltung der strategischen Ausrichtung des Qualitätsmanagements vorgenommen. Auf Basis des Regelkreises des Qualitätsmanagements wird dabei ein Planungsprozess vorgenommen, der sich in Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und –managementdarlegung unterteilen lässt.
- Im Rahmen der Durchführung gilt es, das Qualitätsmanagement systematisch zu implentieren. Mit dieser Implentierung geht ein langfristig geplanter Umstrukturierungsprozess einher, denn sie setzt an Unternehmensstruktur, -system sowie -kultur an.^[28] Ein möglicher Ansatzpunkt für die Implentierung des Qualitätsmanagements ist die Zertifizierung, die, je nach Zertifizierungsgrundlage, diesen Prozess normiert. Mit einer Zertifizierung wird zudem die erfolgreiche Durchführung dokumentiert und dient so als Beweis für die vorhandene Dienstleistungsqualität.
- Bei der Kontrolle werden mit Unterstützung durch das Qualitätscontrolling unterschiedliche Analysen durchgeführt, um Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements zu ermitteln. Hiermit lässt sich die Wirtschaftlichkeit des eingeführten Systems darstellen und bewerten, um Verbesserungen und Änderungen durchführen zu können.

2.3 Kleine und Mittlere Unternehmen

Der Qualitätswettbewerb im tertiären Sektor ist von kleinen und mittleren Unternehmen geprägt. 75 % des Gesamtumsatzes werden hier von KMU erbracht.^[29] Im Fokus dieser Arbeit steht daher das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen, die von KMU erzeugt werden. Um diese KMU von Großunternehmen zu unterscheiden, werden in der Literatur sowohl quantitative wie auch qualitative Faktoren heran gezogen.

Die Abgrenzung nach qualitativen Kriterien erfolgt i.d.R. nach funktionalen Unterschieden. Im Zentrum steht dabei der Unternehmer selbst. Typisch für KMU ist eine derart enge Verbindung zwischen der leitenden Person und dem Unternehmen, dass von einer Identität zwischen Unternehmen und Unternehmer gesprochen werden muss.^[30] Deutlich wird diese Verknüpfung zum einen durch die Verantwortlichkeit des Inhabers für alle unternehmensrelevanten Entscheidungen. Zum anderen zeigt die Einheit von Eigentum und Haftung eine solche Unternehmer-Unternehmensidentität an.^[31] Diese qualitativen Merkmale weisen allerdings einen entscheidenden Nachteil auf: Sie sind nicht bzw. nur bedingt und schwer messbar. Aus diesem Grunde muss zusätzlich auf quantitative Abgrenzungskriterien zurückgegriffen werden.^[32]

Quantitative Merkmale sind somit die zähl- oder messbaren Abgrenzungskriterien, die für die entsprechenden Unternehmensklassen relevante Aussagen erlauben. Typischerweise wird hier in der Literatur auf die Mitarbeiterzahl, Kapazität, Umsatz, Gewinn, Anlagevermögen, Bilanzsumme und Marktanteil abgestellt.^[33] Dabei ist die Branche, in der das Unternehmen agiert, zu berücksichtigen. Klare Grenzen für die Höhe der quantitativen Merkmale lassen sich so nur schwer allgemein festlegen.^[34] Dennoch unterscheidet die Europäische Kommission zwischen Mikro-, Klein- und mittelgroßen Unternehmen anhand folgender Größengrenzen:

Abbildung 1: Abgrenzung von Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Europäische Kommission (2003)

[...]

^[1] Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie (2003), S. 4.

^[2] Vgl. FQS/ DGQ (1998), S. 7.

^[3] Bruhn/ Meffert (2002), S. 2.

^[4] Bruhn (2006), S.1.

^[5] Petrick/ Eggert (1995), S. 104 f.

^[6] Vgl. Brauer (2002), S.7.

^[7] Wagner/ Zacharnik (2006), S.5.

^[8] FQS/ DGQ (1998), S. 15.

^[9] Crosby et al. 2003, S.18.

^[10] Frede/ Patzig (1988), S. 10 ff.

^[11] Voss (2001), S. 191; Pfeifer (2001), S. 5.

^[12] Garvin (1999), S. 27ff.

^[13] Garvin (1984), S. 25 ff.

^[14] Bruhn (1998), S. 23.

^[15] Vgl. Verbeck, A. (1998), S.13.

^[16] Kamiske/ Brauer (2006), S. 170.

^[17] Peterson (2003), S. 48.

^[18] Bruhn (1998), S. 21.

^[19] Kamiske/ Brauer (2006), S. 59.

^[20] Meffert/ Bruhn (2006), S. 33.

^[21] Murmann (1999), S. 18.

^[22] Neumann (2000), S. 17.

^[23] Vgl. Rötzel/ Rötzel-Schwunk (1999), S. 15.

^[24] DGQ (1995), S. 36.

^[25] Bruhn (2006): S. 76.

^[26] Horváth/ Urban (1990), S. 14.

^[27] Vgl. die Ausführungen zur Dienstleistungsqualität in Kapitel 2.1.

^[28] Bruhn (2006), S. 79.

^[29] Icks et al (1997), S. 12.

^[30] Schauf (2006), S. 13 f.

^[31] Wittlage (1996), S. 2.

^[32] Pichler et al (2000), S. 12.

^[33] Lux (1996), S. 9f.

^[34] Meyer/ Schwering (2000), S. 171.